Изящные казначеи

Ульф Вокурка
Ульф Вокурка

Ульф Вокурка, в 2006—2008 годах являвшийся главным финансовым директором госхолдинга по управлению государственными активами «Самрук», сегодня независимый директор БРК. В этой работе, надо полагать, ему помогает и опыт, получаемый на основной работе — он также директор «Дойче банк АГ» по Казахстану. 

— Почему портфель БРК оказался столь неровным, на ваш взгляд?

— Cсудный портфель получился столь пестрым, как я полагаю, из-за отсутствия дешевого фондирования. До недавнего времени банк считался молодым, относительно маленьким. И только в связи с воздействием кризиса на коммерческие банки он пошел вверх по показателю активов, а до того находился на 12—13-м месте. Хотя по капиталу всегда был довольно большим. И в этих условиях банку пришлось на рынке привлекать заемные средства, чтобы самому затем выдавать кредиты под привлекательный процент. Поскольку от банка требовалось привлекать очень дешевые деньги для инвестпроектов, а на рынке получить он их не мог, то при предпоследнем председателе совета директоров и тогдашнем президенте банка активно увлекся торговым финансированием. Это весьма прибыльное занятие. В принципе, такие краткосрочные доходные коммерческие проекты должны как бы самоликвидироваться. Если финансируются торговые транзакции, то ожидается, что выручка от экспорта автоматически погасит займ. Но в реальном мире не всегда так происходит. То сырье оказалось не того качества, то мешки прохудились в дороге… Конечно, в этой сфере БРК являлся прямым конкурентом коммерческим банкам. Эта практика была прекращена уже в середине 2009 года. Кроме того, до 2009 года у банка был единоличный президент. Я вошел в состав совета директоров в конце 2007 года и первым делом спросил, где правление. Один человек тогда решал все: от заказа туалетной бумаги до разрешения на финансирование крупнейших в стране инвестиционных проектов. И все пытались продвигать свои проекты. Частично движение шло изнутри через проектную дирекцию. Но проекты приходили и извне — их рекомендовали, использовали адмресурс и так далее. Соответственно, у банка не было возможности следовать однозначной политике кредитования. Во-первых, не было утвержденного документа, который бы описывал, кому давать кредиты следует, а кому — нет. Во-вторых, оказывалось порой давление извне. Все это сказывалось на ссудном портфеле. В середине 2009 года правление было создано, управляющие директора начали специализироваться на той или иной сферах. Начали появляться процедуры.

Вообще, сегодняшний ссудный портфель БРК является результатом его десятилетней жизни. Банк начинался очень правильно — именно как институт развития. Уставной капитал сразу был довольно внушительным. БРК разрешили привлекать заемные средства на рынке и выдавать кредиты. Но ему запретили пользоваться тем преимуществом, что он получил первоначально бюджетные деньги. Ему не позволено кредитовать за счет уставного капитала. Сегодня консультанты единственного акционера — «Самрук-Казыны» — критикуют нас за то, что эти деньги не задействованы. Эти средства не то чтобы лежат мертвым грузом. Казначейство банка успешно их инвестирует — банк таким образом зарабатывает. Если внимательно изучить статьи финансовой отчетности банка, то видно, что этот вид деятельности дает более половины доходов. Хотя это, конечно, само по себе не является аргументом в пользу того, что БРК выполняет свою функцию как институт развития. Чтобы выполнять ее в полной мере, ему пора уже разрешить использовать уставной капитал для кредитования инвестпроектов как из госсектора, так и из частного.

— В Астане в определенных кругах бытует мнение, что у частного бизнеса просто нет средств для инвестирования в экономику. А реально они есть только у «Самрука», а также небольшого числа корпораций и аффилированных с последними лиц. Что вы думаете по этому поводу?

— Сверхконсервативное стремление банка получить полное обеспечение по кредиту в момент его освоения понятно. Наверное, так и надо вести себя банку в начале деятельности. Но хочу напомнить, что Банк развития Казахстана не вчера родился — он существует уже десять лет. И ему пора переходить на более сложные формы обеспечения кредитов. Уже начали принимать в обеспечение будущие потоки наличности, строящиеся активы и так далее. Понятно же, что банк не может быть полноценным институтом развития, если он способен выдавать займы только тем заемщикам, которые уже изначально полностью обеспечены. Или только тем компаниям, которые уже сто лет существуют. Или только тем игрокам, которые входят в крупные частные конгломераты. То есть первоначально, может быть, так и сгодится. Но сейчас, думаю, пора снять требование стопроцентного обеспечения в момент первого освоения. Чтобы банк стал настоящим институтом развития и мог генерировать как поколения новых предпринимателей из частного сектора, так и новые проекты нацкомпаний, которые, скорее всего, тоже будут осуществляться не крупными АО, а небольшими ТОО, которые специально будут создаваться под те или иные проекты. И не надо ограничиваться проектами, где уже достигнута «классическая» норма собственных средств — 20 и более процентов. Наверняка появится ряд капиталоемких проектов, которые важны или в смысле макроэкономического роста, или для развития отдельных отраслей. Их надо осуществить, даже если сегодня спонсор не готов или не в состоянии вливать 10—20% собственных средств. В таких случаях я вижу будущее в том, что БРК будет сотрудничать или с частными, или с государственными провайдерами частного капитала. Например, такими как инвестиционные фонды, создаваемые государственным фондом фондов «Kazyna Capital Management» или частными инвесторами. Есть, например, такой инфраструктурный фонд, как «Маккуори Ренессанс». Почему у него на сегодня в Казахстане всего два или три проекта, если не ошибаюсь? Почему БРК не выходит активно на него и не предлагает участие? Существует идея создания группы БРК. Аргументация такова, что все будет хорошо, если в одной группе будут и заемные средства, и собственные. Но я думаю, не надо слишком сильно сближать два эти провайдера. Потому что потенциально там есть конфликт интересов. Как в период освоения, так и в период погашения займа. Тот, кто сделал прямые инвестиции, хочет получить дивиденды, а банк хочет в первую очередь получить назад свои деньги. Поэтому идеально было бы создать совместный фонд для частных инвестиций, куда может войти KCM, могут присоединиться частные инвесторы — как казахстанские, так и иностранные. И БРК там также сможет символически участвовать, чтобы крупные проекты, которые он хотел бы кредитовать, могли ускоренно рассматриваться данным инвестфондом в части капитализации собственными средствами. Но это должно исходить от имени другого юридического лица, не подконтрольного банку.

— Вы уже упоминали проблемы со структурой фондирования БРК. Итак, вы считаете, что она не совсем правильная?

— Структура фондировании БРК однозначно хромает. То, что банк привлек в декабре 2010-го — январе 2011-го через выпуск евробондов 777 млн евро — это хорошо. Банк обеспечил себе семилетний заем по достаточно привлекательной ставке. Было бы правильно передать эти средства экономно в один-два крупных проекта — тогда те получили бы самое дешевое фондирование. Но менеджмент решил иначе — эти деньги будут делиться на много частей. Ясно, что ставка у БРК на сегодня неконкурентоспособна. Заемщики обычно приходят в Банк развития после того, как получили отказ в БВУ. То есть это не самые «вкусные» проекты. Наиболее выгодные уже отфильтрованы рынком. Что касается госсектора, понятно, что МИНТ может сказать: «Будете финансировать вот это!» — и банк будет это делать. Но банк на сегодня не способен предоставить ставки радикально лучшие, чем, допустим, российские или китайские банки. Хорошо, что тот дает деньги, когда никто другой давать их не спешит. Но и китайский кредитодатель вообще-то не совсем бескорыстный. У них тоже есть своя повестка не дня, а, может быть, десятилетия. Не забывайте: у Китая большая традиция долгосрочного развития. Так что надо создавать предпосылки к тому, чтобы у БРК также было взвешенное фондирование. Скажем, по такой схеме: треть собственных средств, треть — заемные средства из-за рубежа. И треть — внутренний рынок. Надо побудить БРК, чтобы он чаще выпускал облигации и для казахстанских институциональных инвесторов.

— Как вы оцениваете упомянутый вами факт, что банк половину дохода получает от казначейства?

— В принципе, сегодня казначейские операции БРК очень просты. У банка есть большой блок собственных средств, которые размещаются как депозиты в Нацбанке, а также в ряде коммерческих банков или инвестируются в ценные бумаги казахстанских и зарубежных эмитентов и так далее. Но искусство хорошего казначея начинается там, где он не дожидается конца года, чтобы увидеть — ага, банк получил из этого источника половину дохода. Искусство будет тогда, когда он сразу будет тратить эти средства на кредитование новых проектов. Если заработанные казначейством доходы используются для субсидирования, то есть снижения ставки вознаграждения, то клиенты могут получать кредиты под 6—7%. Надо действовать изящно, чтобы дать достойным проектам дешевое финансирование. И не надо бояться Счетного комитета — это все абсолютно законно.

Статьи по теме:
Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом