Сервисная фабрика

Цель «Самрук-Казына Контракт» — стать сервисной фабрикой услуг, обеспечивающей максимальную эффективность процесса закупок

Сегодня «Самрук-Казына Контракт» (СКК) — дочерняя организация фонда «Самрук-Казына», основными задачами которой являются контроль и мониторинг закупочной деятельности компаний группы «Самрук-Казына», а также проведение маркетинга цен. С марта текущего года СКК вступила в периметр трансформации, который проходит в три этапа. Сейчас компания завершила самый сложный и важный первый этап, на котором была проведена диагностика состояния и разрабатывался дизайн будущих изменений. Далее предстоят этапы детального планирования и внедрения изменений. Образ будущей компании — сервисная фабрика услуг для всех структур фонда, отмечает генеральный директор «Самрук-Казына Контракт» Серикбек Елшибеков.

Нити эффективности

— В чем состояли предпосылки трансформации сферы закупок в ФНБ «Самрук-Казына»? Какие моменты в системе представлялись проблемными руководству фонда, какие вызывали нарекания со стороны компаний-поставщиков?

— В настоящее время в группе компаний фонда идет полномасштабная трансформация бизнеса, в том числе и по направлению закупок. Наша цель — усовершенствовать процесс закупочной деятельности, повысить его эффективность и внедрить действенные механизмы для развития поставщиков.

По отзывам предпринимателей, с широким кругом которых наша компания по роду своей деятельности часто контактирует, они положительно отзываются о нашей системе электронных закупок. Участники тендеров видят документы конкурентов и обращаются к нам, если считают, что их права нарушены.

В то же время мы получали нарекания со стороны поставщиков на то, что в закупках принимают участие компании, которые не имеют реальных производств и необходимых ресурсов для исполнения обязательств по договорам. Для решения этой проблемы мы с 25 июля этого года внедрили централизованную систему предварительного квалификационного отбора. Предварительный квалификационный отбор проводится СКК при участии внешних аудиторов, представителей заказчиков, а также экспертов Национальной палаты предпринимателей РК «Атамекен» и других отраслевых общественных объединений. При этом в системе предквалификационного отбора предусмотрены квалификационные критерии, которые соответствуют международным стандартам в области управления качеством, техникой безопасности, экологией и другими.

Также в рамках трансформации мы провидим работу по созданию единой автоматизированной цепочки закупок, которая охватит весь процесс от возникновения потребности в товаре, работе или услуге до проведения закупки и оплаты, это позволит исключить как дефицит каких-либо товаров, так и избыток. Здесь важная роль отводится применению Единого номенклатурного справочника товаров работ и услуг в управлении запасами. Это позволит избежать ситуации, когда многие продукты, закупленные впрок, могут, еще находясь на складе, физически и морально устареть. К примеру, автолюбители со стажем помнят, как они запасались сальниками на десятилетие вперед, хотя резина этих сальников портилась уже через год-другой хранения в гараже. Наши производственные компании, к сожалению, иногда действуют похожим образом.

— Какие еще решения были предложены в рамках программы трансформации?

— Мы избрали семь направлений, по которым будет реализована трансформация: оценка и развитие поставщиков через внедрение предварительного квалификационного отбора, управление категориями закупок, планирование, проведение закупок, управление контрактами и поставками, мониторинг и анализ, а также управление запасами.

— Какие структурные изменения произошли в компании после старта программы трансформации?

— Из части самых сильных специалистов нашей компании была создана команда трансформации. Работа у них идет полным ходом. В число поставленных перед ними задач входит не только разработка механизмов, о которых я говорил, но и последовательное внедрение изменений, чтобы процесс шел плавно и без сбоев. Будут и дальнейшие структурные изменения, но уже после того, как мы передадим функции контроля и мониторинга фонду.

—Какие этапы включает в себя трансформация СКК?

— К первому этапу реализации программы трансформации наша компания приступила с марта этого года. Второй этап — детальное планирование, к которому мы переходим сейчас. А третий этап — это реализация проектов, он напрямую связан с внесением изменений в закон «О Фонде национального благосостояния РК», и к его реализации мы подойдем только после вступления этих изменений в силу.

— Вы и ваши коллеги в выступлениях подчеркивали, что при разработке решений учитывался международный опыт. О каком опыте идет речь?

— Мы детально изучали опыт и наработки в сфере закупок ведущих зарубежных фондов, в том числе и государственных, а также крупных холдинговых компаний. Рассматривали структуру управления закупками в сингапурской компании Temasek, малайзийской Khazanah Nasional, арабской Mubadala, российского Газпрома, «Тенгизшевройла», использовали рекомендации Евразийского банка реконструкции и развития, Всемирного банка, изучали аналитические отчеты ведущих консалтинговых компаний.

Важным индикатором вовлеченности поставщиков в развитие закупок является то, что многие изменения в правилах — инициатива предпринимателей

При этом стоит отметить, что мы стремились не только перенять лучшие зарубежные практики, но и создавать, внедрять и развивать собственные. Например, Единый номенклатурный справочник товаров, работ и услуг — целиком наша разработка, предварительный квалификационный отбор — наш процентов на 50. Мы сами создали портал «Маркетинг в закупках товаров, работ и услуг организаций АО “Самрук-Казына”», который автоматически оповещает потенциальных поставщиков, подавших ценовые предложения, о дате следующих торгов по закупке его видов товаров и услуг. В будущем мы планируем запустить свой электронный магазин для закупок малых объемов товаров, операции в котором будут сопровождаться минимальным набором запрашиваемых документов.

Изменения заказывает бизнес

— Какой фидбэк вы уже получили от предпринимателей?

—Поскольку наша компания вошла в периметр трансформации совсем недавно, говорить о фидбэке со стороны предпринимателей еще рано. Но могу отметить, что в информационной системе предварительного квалификационного отбора на сегодня зарегистрировано порядка 1 830 пользователей.

С момента образования наша компания ориентирована на тесное взаимодействие с предпринимателями. Руководство фонда всегда подчеркивает, что сотрудничество с бизнес-сообществом — ключ к повышению прозрачности, качества и эффективности закупок. На мой взгляд, важным индикатором вовлеченности поставщиков в развитие закупок является то, что многие изменения в правилах — инициатива предпринимателей. Многие бизнесмены нам очень помогали советами. Например, у нас было правило, по которому заявитель без сертификата СТ-KZ мог в заявке указать, что он получит его в будущем, и выиграть тендер, а сертификат предъявить уже с поставкой товара. Это было очень удобно для запущенных с нуля предприятий. Но тех, кто и после поставки не предоставляет сертификат, мы по предложению предпринимателей теперь заносим в список ненадежных поставщиков. Сейчас за 10 дней публикуется проект тендерной документации, чтобы до проведения тендера предприниматель мог внести свои содержательные замечания: если в условиях явно просматривается ориентация на конкретного поставщика, то его конкурент может указать на это, и тендерная комиссия изменит эти условия. Хотел бы подчеркнуть, что для нас очень важна работа, которую мы проводим совместно с Национальной палатой предпринимателей «Атамекен»: в рамках совместных еженедельных совещаний решаются текущие вопросы сотрудничества компаний фонда и предпринимателей, значительно возросло количество заключенных долгосрочных договоров, повышен уровень казахстанского содержания в закупках компаний фонда.

Кроме того, если возникают какие-то оперативные вопросы, то предприниматели могут обратиться в наш колл-центр, где собраны профессиональные консультанты. Я акцентирую внимание на слове «профессиональные» — мы их регулярно тестируем на знание правил, особенностей работы информационной системой электронных закупок. Всех желающих предпринимателей мы обучаем пользоваться информационной системой электронных закупок.

— В нашей стране это, пожалуй, самый полезный навык для малого и среднего бизнеса.

— Важно, чтобы система была выстроена так, чтобы все работали по правилам и в условиях полной прозрачности процедур. А объективная критика помогает нам совершенствовать саму систему.

— Подытожим, что из трансформационного плана уже сделано и что предстоит сделать?

— Хотелось бы отметить, что мы стремимся внедрить новые механизмы плавно, поскольку система у нас работающая и ее безотказному функционированию ничто не должно угрожать. Вместе с тем у всех сотрудников во всех отделах есть свои планы на каждую неделю — мы укладываемся в обозначенные сроки.

К примеру, проект предварительного квалификационного отбора мы запустили: начали собирать базу, и это продлится не один месяц, поскольку нам нужно будет протестировать значительный объем поставщиков. И только после этого мы будем готовы проводить тендеры по системе предквалификационного отбора, которая будет интегрирована с новой системой электронных закупок (ИСЭЗ-2).

Централизация закупок — еще одна задача, решать которую самостоятельно могут и дочерние компании фонда. Одно дело, когда каждое подразделение закупает по 10 единиц товара, другое, когда несколько компаний закупают уже тысячи — это дает существенную экономию.

— Образ компании после трансформации — это сервисная фабрика услуг. Как будет выглядеть этот механизм после окончания трансформации?

— В принципе, мы и сейчас работаем в формате сервисной фабрики. Через нашу информационную систему электронных закупок поставщики и заказчики участвуют в торгах. В бесплатном режиме работает портал «Маркетинг в закупках товаров, работ и услуг организаций АО “Самрук-Казына”». Единый номенклатурный справочник товаров, работ и услуг используют в закупках не только дочерние компании фонда, но и государственные органы. И таких услуг у нас масса. Добавятся электронный магазин, система централизованных закупок, сертификация поставщиков. И хотя у нас пока остается контрольная функция, но сами себя мы контролерами никогда не считали. Помощь заказчикам и предпринимателям — вот наша главная задача, и останется таковой после трансформации. Система подсчитала, что в результате перевода закупок на электронную площадку бизнес только на бумаге и принтерах сэкономил 18 миллиардов тенге. Для дочерних компаний фонда информационная система электронных закупок с 2013 года позволила сэкономить 173,3 миллиарда тенге. То есть фабрика работает полным ходом.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики