Новые люди

Процесс трансформации ФНБ «Самрук-Казына» существенно изменил подход к подбору кадров и оценке их результативности

Трансформация бизнес-процессов и технологий неизбежно выдвигает новые, более высокие качественные требования к людям, которые исполняют эти процессы. О внедрении в «Самрук-Казыне» и дочерних компаниях международных стандартов управления и поиске лучших специалистов — в интервью управляющего директора фонда по управлению человеческими ресурсами Улана Тажибаева.

Точный выстрел

— Как изменилась концепция управления человеческим капиталом на этапе трансформации компании? В чем она заключается?

— Трудно объяснить в двух словах, но если вкратце — то изменилась сущность. Мы начали объективно оценивать сначала предполагаемый, а потом и реальный вклад каждого сотрудника. И начали приучать самих себя и наших руководителей к тому, что должны четко понимать свои ожидания от работника еще до того, как начнем общаться с кандидатами. Тогда мы правильнее выбираем того, кто нам нужен. Мы построили систему, при которой не просто взяли хорошего, правильного человека, но создали условия, чтобы он не терял темпа. Одно время была трудность — не хватало людей с суперкомпетенциями. Ну, взяли такого профессионала — а как поставить ему задачу? Как потом измерить — выполнил ли он ее? И самое главное, чего в отечественной школе HR не было — как донести до сотрудника, что он что-то не сделал или мог бы сделать лучше. Вот всю эту систему мы и выстроили по цепочке. Качественные улучшения уже заметны, так, например, на 10 процентов увеличилось количество работников, имеющих опыт в международных структурах, в том числе в компаниях Fortune 500, почти на 15 процентов возросло количество работников, свободно владеющих иностранными языками, на 18 процентов — получивших образование в ведущих университетах мира и более чем на 16 процентов — со степенями МВА и PhD.

— Какие кадры нужны «Самрук-Казыне» и компаниям фонда?

— Этот процесс начинается далеко за рамками HR, и начинают его стратеги. Они вырабатывают общую стратегию фонда или компании. Далее формируется определенная стратегическая модель: что для компании важно выполнять и на чем акцентировать внимание, что не так важно, что вообще находится на периферии. На основе этой модели формируется организационная структура и расписываются все процессы. Пока наши коллеги по стратегии, по бизнес-процессам все это выстраивают — HR ждет, и все это должно быть сделано для людей. Как только подходим к организационной структуре, садимся за стол и формируем описание каждой должности. В первую очередь анализируем, что эта должность должна принести: кто-то должен управлять деньгами, кто-то инвестировать, кто-то обеспечивать юридическое сопровождение. То есть есть четкое понимание, что должна делать эта позиция в компании. И мы как HR говорим, какими качествами должен обладать человек, чтобы все это выполнить. Так вырабатываются требования к должности. Это во-первых.

Лучшие тянут лучшх, и если представить себе всю цепочку начальников и подчененных в фонде, где работают сотни тысяч человек, то этот позитивный импульс должен дойти от председателя правления до инженера на урановом руднике

Во-вторых важно определить, какие качества должны быть у кандидата — где-то нужны точность и аккуратность, где-то креативность. Так формируется второй уровень требований — модель компетенций. Это набор компетенций, требующихся для работы на этой позиции. Есть еще и третий уровень — наши ожидания от этой позиции. Например, человек должен быть способен через финансовые операции за год заработать для компании столько-то миллионов долларов. И когда у нас есть полное описание позиции, и мы видим перед собой кандидатов, мы четко понимаем: есть ли знания, навыки и технический опыт. Насколько он соответствует компетенциям. И сможет ли с учетом технических данных и компетенций выполнить поставленную задачу. Бывает, что первым двум параметрам человек соответствует, но третий реализовать не может.

— Совпадение по знаниям, компетенциям должно быть стопроцентным или 80–90 процентов тоже подходит?

— Много нюансов. Стопроцентное совпадение — это, конечно, самое лучшее, но рынок не всегда может таких кандидатов нам предоставить. Это особенно четко видно по сложным позициям. Мне часто задают вопрос: сколько иностранцев работает в ФНБ «Самрук-Казына»? Отвечаю: у нас работает восемь иностранных граждан, на тех позициях, на которые мы не смогли найти кандидатов на местном рынке. Даже частично удовлетворяющих требованиям людей найти не получилось, потому что речь шла о таких функциях, которые в стране никто никогда не выполнял. Стратегия как наука в Казахстане не особенно развита, и мы хотели посмотреть, как это делается в других компаниях, потому что во всем мире стратегия — самое главное. В целях трансферта знаний, в целях обучения наших людей, создания этих функций мы на какое-то время решили взять иностранцев. У нас прагматичный подход: если мы на местном рынке не находим кандидата, на 90 процентов отвечающего требованиям, а того, кто отвечает на 100 процентов, нужно приглашать из-за границы, но это будет в 10 раз дороже, то нужно оценивать — важная это для нас функция или нет. Если не очень, то можно смириться и с 90‑процентным совпадением. Если функция очень важная — приглашаем. Поначалу было сложно решиться взять иностранца за большие деньги и потом за это отвечать. Требовалась некоторая смелость и уверенность в себе. Но мы решили, что с таким подходом можем привезти и наших ребят, которые уехали за границу и работают там. Это уже не просто студенты «Болашака», это практики со своими каналами коммуникаций, опытом, но они еще и патриоты.

Новый набор

— HR работает по одному и тому же принципу во всем фонде?

— В рамках программы трансформации по каждому направлению — будь то HR, закупки или финансы — нашими коллегами-трансформаторами созданы референсные модели, то есть единые стандарты, которые все соблюдают. Для нас HR — это единые стандарты по набору, оценке, продвижению, постановке задач и целей. Например, прозрачный найм через конкурс есть везде. На сайте любой нашей компании вакансии публикуются в обязательном порядке. Какого качества данный процесс, пока не могу сказать, потому что верификацией этого качества мы именно сейчас занимаемся, но процедура есть в каждой нашей компании.

— Есть мнение, что в госкомпаниях не самый справедливый кадровый набор. И даже есть анекдот о том, что рядом с социальной лестницей в казахстанских компаниях есть социальный лифт для «приближенных» лиц…

— Я могу рассказать про беспрецедентный опыт фонда. В начале января, после того, как все процессы были определены и описания должностей получены, мы всех вывели за штат (в компании остался один человек — председатель правления) и начали выстраивать систему заново. Мы, управляющие директора, первыми прошли через это. Председатель правления вместе с советником Даниэлом Крюсбергом — а он, кстати, много лет был вице-президентом по HR Philip Morris — организовали процесс нашего отбора по принципу квалификации, компетенции и так далее. С каждым управляющим директором было проведено интервью, и исходя из компетенций сделано или не сделано предложение. Половину управляющих директоров сократили, то есть из 16 только 8 получили предложения, но это было сделано мягче, чем раньше. Раньше было так: «Все, структура утверждена, вы попадаете под сокращение, извините, до свидания». А здесь сказали: «Извините, но этот человек подходит больше, чем вы». То есть нет негативного месседжа сотруднику: «Ты нам не подходишь». Скорее: «Ты хороший специалист, но он больше подходит для целей компании».

Раз всех вывели за штат, значит, все позиции были свободны. Каждый мог подавать свое резюме на любую вакансию. Было по восемь человек на одну позицию, это люди, которые проработали у нас по два-три года. Из них выбирали одного — как раз по техническому опыту, компетенциям, задачам. Остальные семь могли подавать на другие позиции, но кто-то так и не прошел ни на одну. Мы не говорили человеку: «Извини, ты не будешь работать». Мы говорили: «Попробуй, но ты можешь не пройти».

— Какая доля сотрудников в итоге подтвердила соответствие занимаемой должности?

— В процентах долю назвать сложно, ведь организационная структура компании стала совершенно другой. Какие-то функции исчезли, какие-то совершенно новые появились. Если человек работал на позиции экономиста, а стал стратегом — его как оценивать? У нас появилось около 40 процентов новых людей, следовательно, 60 процентов сохранилось. Но «вкус другой», потому что некоторых людей мы неправильно видели: человек работал на определенной позиции, а потом подал совсем на другую вакансию и прошел весь конкурс. Оказывается, когда он устраивался на работу, была только одна вакансия. Но мог он намного больше, просто ему такая возможность не представлялась. Были случаи, когда мы с удивлением обнаруживали, что сотрудник, хорошо занимавшийся определенной работой, в новой должности показывал себя еще лучше.

— Если вы не нашли на позицию кандидата среди своих, что происходит дальше?

— У нас два этапа при поиске кандидата: сначала среди тех, кто работает в фонде, затем открытый конкурс по стране. Тем своим, кто не прошел, мы все равно предлагаем подать свою кандидатуру, потому что может оказаться, что у людей со стороны нет интереса к этой должности. Или зарплата слишком маленькая, или наши ожидания слишком высокие.

По результатам внешнего отбора к нам пришли люди с опытом работы в международных компаниях, к примеру, старший менеджер службы комплаенс — из General Electric, директор департамента по поиску инициатив — из Agip, HR бизнес-партнер — из British American Tobacco, старший юрист — мастер права Гарвардского университета из Мiller Wachman LLP, а также многие другие из Big 4.

Денежный вопрос

— Вообще-то считается, что в ФНБ «Самрук-Казына» зарплаты высокие, разве это не так?

— Нам нужен самый лучший профессионал, но именно такой профессионал стоит в три раза больше, чем наши зарплаты. Конечно, такая ситуация не по всем позициям — рядовые позиции у нас неплохо оплачиваются. Но с этим мы тоже работаем: раньше на рядовую позицию мог прийти человек, имея диплом и хоть какой-то опыт работы. Еще в 2011 году минимальный опыт работы был увеличен до трех лет. Потом мы начали повышать требования — опыт работы не в каком-нибудь ТОО, которое что-то продавало, а в компании определенного размера, с определенной историей. Мы уравняли все это, и люди соответствуют тем зарплатам, которые мы даем. Но все-таки мы ориентируемся на лучших, и чем выше наши запросы, тем сложнее на нашу зарплату кого-то подобрать. Необходимо смотреть на зарплаты других компаний и ориентироваться на них — это объективный фактор. Но свою задачу как HR мы должны выполнять в любом случае, и у нас получалось привлечь специалистов высокого класса с понижением, апеллируя совсем к другим вещам, нежели зарплата. Перспективы, возможность вернуться и работать на родине. Очень большую роль здесь играет программа трансформации — амбициозные люди, которые нам нужны, сразу заинтересовались. На собеседования приходило много молодых людей с горящими глазами, которые говорили: «Я пришел благодаря трансформации. Да, я работаю в “большой четверке”, но здесь, я считаю, могу на что-то повлиять и что-то изменить».

— С какими специальностями возникают сложности из-за несоответствия зарплатных ожиданий у кандидатов? Со стратегами, о которых уже упоминалось?

— Есть узкие профессиональные сферы, специалиста в которых найти непросто, потому что таких специалистов в мире единицы. Кроме стратегов — это хорошие специалисты-инвестиционщики. Если посмотреть по всему миру — это молодые ребята, которые могут пять-шесть миллионов долларов заработать только в одном проекте. Мы ищем как раз людей с подобным опытом. Но международные инвестбанкиры имеют возможность заработать очень много, а мы не всегда можем это предложить. Но мы можем предоставить масштаб. Нам предстоит еще решить вопрос с зарплатами и бонусами. Я понимаю, что в обществе скептически относятся к нашим аргументам, но мы же перешли на схему, когда оценивается вклад каждого сотрудника. Нас спрашивали: »Почему у такого-то большие бонусы?». Но мы экспериментально измеряли, сколько пользы от этого конкретного человека, и выходило что он от 5 до 25–30 миллиардов тенге зарабатывает для компании. Естественно, не один, но именно он находит инструменты, чтобы компания заработала или сэкономила. И он должен получить за это соизмеримое вознаграждение. В любой коммерческой компании это понимают. Мы выстраиваем систему, при которой четко можно измерить, чего человек достиг и что сделал. И мы готовы объяснять и доказывать, что свои бонусы человек получил не просто так. Конечно, если компания в долгах или нет прибыли, то никаких бонусов нет, но если прибыль превысила запланированную — это должно вознаграждаться. Если мы этого не сделаем, люди будут просто сидеть на зарплате, говорить красивые и умные вещи, но работать без результатов.

Волна перемен

— Перед каждым сотрудником стоят определенные задачи, выполнение которых вы от него ждете. Сотрудники знают их?

— На уровне от рядовых сотрудников до управляющих директоров действует поквартальное целеполагание. Каждому сотруднику на каждый квартал устанавливаются цели, от трех до пяти в зависимости от сложности, и в конце каждого квартала оценивается, насколько хорошо цели выполнены. По итогам года происходит общая оценка работы. Ее результаты потом отражаются на девятиклеточной схеме, где все сотрудники распределены по клеткам в зависимости от потенциала и результативности. Нижние три клетки — это те, чьи результаты ниже ожиданий, средние — соответствуют ожиданиям, верхние — превышают ожидания. Те, кто попал в две нижние левые клетки — первые кандидаты на сокращение и увольнение, такая система позволяет их отсекать, а остальных — растить. В фонде уже два года действует такая система, и мы точно знаем, в какой клеточке, сколько людей находится, и самое главное — даем им обратную связь и работаем с ними. А для управляющих директоров цели годовые — большие и амбициозные — и как раз на их результаты завязаны премии и бонусы.

— Эта схема действует во всех компаниях фонда?

— Мы эту схему начали внедрять в прошлом году, и год был больше пилотный, в этом году уже более уверенно все идет. В компании схему спустили как стандарт. У нас есть центр экспертизы, который должен обеспечить работу схемы. Согласно международной практике устойчивый механизм должен внедряться как минимум три года, и о каких-то качественных результатах мы сможем говорить только через это время. Сейчас могу сказать только, что в отдельных компаниях схема хорошо работает, в отдельных — совсем формально, просто ставятся галочки и все. Но в самом фонде девятиклеточная схема работает устойчиво.

— Как строится работа в компаниях фонда с самым нижним звеном — тем, кто, собственно, осуществляет услугу или производит продукт? Часто бывает, что изменениями заряжен топ-менеджмент, может быть, среднее звено, но не нижнее?

— Заряд сверху всегда передается вниз. Знаете, есть теория бутылки, которая говорит о том, что те, кто внизу, больше готовы к изменениям, чем топы. Топы — это горлышко бутылки, узкая часть — те, кто обычно сопротивляется переменам, потому что им и так комфортно. У тех, кто внизу, всегда существуют какие-то проблемы, они всегда ждут изменений, и они к ним более восприимчивы, потому что хотят пробиться с нижних уровней наверх. И главное — протолкнуть изменения через узкую часть. Наша основная задача — пробиться через топ-менеджеров, а потом уже одно за другое цепляется. Мы отобрали управляющих директоров — лучших, потом с участием управляющего директора отобрали директоров департаментов. И теперь лучшие тянут лучших, и если представить себе всю цепочку начальников и подчиненных в фонде, где работают сотни тысяч человек, то этот позитивный импульс должен дойти от председателя правления до инженера на урановом руднике.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?