Нефтянка в два этажа

Новая операционная модель сделает КМГ единой и высокоэффективной нефтяной компанией

Почти половина активов «Самрук-Казыны» (СК) приходится на национальную компанию «КазМунайГаз» (КМГ). Сегодня КМГ — вертикально-интегрированный холдинг с полной цепочкой добавленной стоимости — от добычи и транспортировки до глубокой переработки углеводородов и маркетинга нефтепродуктов. Upstream представлен компанией «Разведка Добыча КМГ», в midstream работают «КазТрансОйл», «Казмортрансфлот» и «КазТрансГаз», а downstream — вотчина «КМГ Переработка и Маркетинг». Кроме того, в группу компаний входят нефтесервисные предприятия, предоставляющие широкий спектр работ и услуг — от буровых до охранных.

Компания добывает третью часть казахстанской нефти и контролирует пятую часть доказанных запасов. Кроме того, обеспечивает 65% транспортировки черного золота по магистральным нефтепроводам и почти столько же перевозит морским путем из порта Актау. Сеть автозаправочных станций НК покрывает 16% потребностей казахстанцев в нефтепродуктах.

Согласно рейтингу 200 крупнейших компаний агентства «Эксперт РА Казахстан» КМГ по показателю реализованной продукции в 2014 году — 3,2 трлн тенге — обогнал все портфельные компании, входящие в национальные холдинги.

Огромная роль КМГ как в экономике страны, так и в системе холдинга СК подчеркивает особое значение трансформации нацкомпании. Без преувеличения, результаты трансформации КМГ важны для развития всей нефтегазовой отрасли Казахстана.

Шаг за шагом

На старте программы трансформации в «Самрук-Казыне» сравнили показатели работы портфельных компаний с результатами зарубежных аналогов. Оказалось, что у КМГ операционная рентабельность, определяемая как отношение чистой текущей прибыли к выручке, соответствует мировым практикам, однако нацкомпания отстает по двум другим показателям — эффективности капитала и рентабельности инвестированного капитала. Другими словами, КМГ зарабатывает на один инвестированный доллар меньше, чем зарубежные нефтяные компании. Это, а также сложная структура управления в группе компаний, собственно и явились причинами того, что КМГ начал программу трансформации совместно с «Самрук-Казына».

Новая операционная модель даст возможность более активно управлять «дочками»

Разработанная СК методология трансформации предполагает четыре этапа — подготовка, диагностика, планирование и внедрение изменений. В каждой портфельной компании была сформирована проектная команда. Если в одних она была создана внутри компаний, то КМГ поручил практическую реализацию трансформации «КМГ Глобал Солюшнс Б.В.», команда которой была сформирована из работников НК и ключевых субхолдингов, а также внешних экспертов. «Плюсы такого варианта — выделенная команда, которая не отвлекается на операционную деятельность, сосредоточена только на вопросах трансформации и имеет отдельный бюджет, который четко контролируется»,— подчеркивает старший вице-президент по трансформации КМГ, гендиректор ФКОО «КМГ Глобал Солюшнс Б.В.» Глеб Люксембург.

О трансформации впервые было заявлено в конце 2014 года. КМГ активно приступил к реализации программы в 2015 году. Причем, в компании к делу отнеслись серьезно, ведь в ее штате немало специалистов, знакомых с лучшими практиками мировых лидеров.

После того как была сформирована команда по трансформации, началась диагностика бизнес-процессов КМГ. Она позволила проектной команде реалистично оценить текущее состояние и потенциал компании.

С начала июня 2016 года стартовала стадия планирования — проектная команда, отталкиваясь от результатов диагностики, должна определить, каким образом и когда пройдут изменения. Сейчас сформировано около 80 инициатив как в производственных сферах, так и в вспомогательных службах (бухгалтерия, информационные технологии, казначейские операции, снабжение и т.д.). Они призваны кардинально изменить не только существующие бизнес-процессы компании, но и модель управления.

Финальная стадия трансформации — внедрение изменений, или, согласно бизнес-лексикону, инициатив. Активная стадия трансформации завершится, когда запланированные инициативы успешно заработают.

Много уровней, мало управления

В первый год трансформации была разработана концепция новой операционной модели компании, согласно которой КМГ поэтапно откажется от концепции портфельного инвестора, управляющего активами через советы директоров и перейдет к активному операционному управлению производственными активами. Иными словами, будет сокращено количество уровней дочерних компаний. К слову, сейчас их как правило три-четыре, по одному из направлений деятельности количество достигает девяти, а в идеале должно остаться всего два — благодаря интеграции субхолдингов в корпоративный центр КМГ.

«Де-факто национальная компания управляет как портфельный инвестор,— объясняет г-н Люксембург,— решение которого спускается через несколько уровней. Пока оно дойдет до производственной единицы, проходит месяц. За это время идея обрастает дополнениями и изменяется. Поэтому мы планируем выстроить модель, характерную для таких лидеров мировых нефтяных отрасли, как Statoil, Total, Petrobras. Новая операционная модель даст возможность более активно управлять «дочками». Это важно, поскольку основная операционная эффективность зависит от их работы. Мы планируем упразднить советы директоров и прочие органы управления в каждом из уровней. Планируется, что основная часть административно-управленческого персонала субхолдингов постепенно перейдет в национальную компанию».

Согласно новой операционной модели субхолдинги перестанут существовать. Корпоративный центр КМГ — первый уровень — займется стратегией, управлением и планированием. На втором уровне останутся дочерние производственные единицы. «В такой модели национальная компания принимает решения, которые без лишних передаточных звеньев оперативно спускает “дочке”. У нее, в свою очередь, есть производственный план, она его выполняет, не отвлекаясь на непрофильную деятельность»,— рассказывает Глеб Люксембург.

По его словам, предстоит значительная работа, которая позволит упростить структуру владения в группе. «Это непростой процесс. Так, существует ряд юридических ограничений, которые необходимо учитывать. Тем не менее, первые шаги уже сделаны. К примеру, мы уже начали присоединение “КМГ Переработка и Маркетинг”. Этот процесс будет завершен в первой половине 2017 года»,— отмечает собеседник.

Если обратиться к мировому опыту, то переход к такой операционной модели позволяет сократить административно-управленческий персонал до 25%. Кроме того, увеличивается скорость принятия решений, что особенно важно в период негативной рыночной конъюнктуры. Самое главное — выстраивается цельная компания с единой стратегией, с четко выстроенными процессами, единой базой автоматизации и без дублирования функционала.

Всем центрам центр

Новая операционная модель КМГ, так же как и в КТЖ, предусматривает вывод вспомогательных функций в Общий центр обслуживания (ОЦО). В ходе диагностики трансформационная команда проанализировала процессы почти десятка бизнес-функций: бухгалтерского и налогового учета, казначейства, охраны труда и промбезопасности, HR, службы снабжения, стратегического планирования, бизнес-планирования, информационных технологий — и выявила «узкие» места. «Берется любой процесс компании, допустим, бухгалтерский учет,— приводит пример Глеб Люксембург,— делится на составные части и сравнивается с лучшими практиками. Это дает возможность увидеть, какие имеются разрывы: раздут ли штат, используются ли устаревшие инструменты».

«Проиллюстрируем вышесказанное на примере бухгалтерии в группе компаний КМГ. Диагностика выявила, что в одном ДЗО работают n бухгалтеров, но в другом с этой же нагрузкой — в два раза больше. Это неэффективно и неправильно,— продолжает г-н Люксембург. — Если мы переведем бухгалтеров обеих ДЗО в ОЦО, они будут работать в одном процессе, по единым процедурам и следовать единым нормам выработки. А значит, для второй компании расходы на бухгалтерскую функцию снизятся в два раза».

В ходе анализа бизнес-процессов родилась идея многофункционального ОЦО, куда будут полностью переданы отдельные операции из информационных технологий, бухгалтерии, казначейства и т.д. «Перевод этих функций в ОЦО оптимизирует издержки, повысит качество предоставляемых услуг и профессионализм специалистов, ускорит автоматизацию процессов. Налицо — экономия “на масштабе”, поскольку ОЦО обеспечит единую IT-платформу, методологию, оптимизирует штат»,— перечисляет г-н Люксембург. Во многих ведущих мировых компаниях, в том числе нефтегазовых, подобные специальные центры обслуживания успешно действуют уже много лет.

На вопрос, не рискует ли ОЦО усложнить процесс принятия решений, собеседник отвечает так: «В ОЦО переводятся рутинные каждодневные операции. Стратегические и методологические функции остаются за управляющим персоналом корпоративного центра. Это означает, что транзакционные работы будут выполняться в ОЦО, а принятие решений и контроль над услугами ОЦО выполняет бизнес».

Нужно меняться

Заблуждение считать, что трансформация в КМГ ограничивается созданием новой операционной модели и ОЦО. Например, «Разведка Добыча КМГ» трансформируется через стратегию «быстрых побед», которая предусматривает реализацию некапиталоемких проектов на отдельно взятом предприятии с последующим масштабированием успешного опыта. На 2016–2017 годы запланированы 30 проектов как в добывающих предприятиях, так и в нефтесервисных (см. «Качать с умом»).

Трансформация для «КМГ Переработка и Маркетинг» — комплекс проектов на нефтеперерабатывающих заводах по переходу на увеличенный межремонтный период, автоматизация системы техобслуживания, повышение энергоэффективности и сокращение потерь на производстве.

Как было сказано выше, сейчас команда по трансформации рассматривает внедрение 80 инициатив, которые должны улучшить как производственную деятельность, так и вспомогательные сферы во всей группе КМГ. Среди них встречают довольно смелые, которые призваны изменить сложившиеся отношения не только в КМГ, но и во всей системе СК. Одним из таких следует считать изменение управления системой снабжения.

Снабжение гораздо шире, чем тендер. Планирование потребности, управление подрядчиками, организация тендера, сам закуп, логистика, хранение и выдача на производство — неотъемлемые части системы снабжения.

Как осуществляется снабжение не только в КМГ, но и в холдинге СК? Стандарт СК по управлению закупочной деятельностью, который также пересматривается в рамках трансформации, в настоящий момент содержит ограничения по методу и срокам проведения тендеров. Работа по существующему стандарту для производственной компании осложняется тем, что, если, например, необходимо заменить двигатель, то длинные сроки закупочных процедур запросто могут привести к остановке производства.

Разложив систему снабжения на части, трансформационная команда КМГ обнаружила, что предприятия, как внутри нацкомпании, так и внутри холдинга, не могут консолидировать потребности. То есть разным «дочкам» нельзя покупать одну и ту же номенклатуру товаров сообща, можно только по отдельности. Однако, если консолидировать потребность и заказать сразу большой объем, то можно рассчитывать на скидку. Кроме того, можно выставить подрядчику особые условия по качеству или технологическому решению. Также трансформационная команда обнаружила, что нередко «дочки» КМГ покупают одни и те же товары совершенно по разным ценам, но у одного поставщика.

В новой системе снабжения эти пробелы будут устранены: СК разработает базовый стандарт по управлению закупочной деятельностью, в котором обозначит основные правила игры, а детали в отраслевых стандартах пропишут нацкомпании, учитывая свою производственную специфику: нефтяная отрасль, атомная промышленность или железные дороги. КМГ сегодня взял курс на амбициозный ориентир оборачиваемости запасов в 60 дней — показатель крупнейших вертикально-интегрированных нефтяных корпораций РФ.

Усовершенствованный стандарт осуществления закупок СК будет содержать гораздо больше инструментов, таких как консолидация потребностей, закрытый тендер, тендер с предквалификацией подрядчиков, объединения товара и услуги. «Для нефтяной компании это очень удобно, поскольку можно купить химреагент с услугой закачки в скважину, что прежний стандарт запрещает»,— рассказывает Глеб Люксембург.

В новом стандарте введено понятие категорийного менеджмента, это когда акцент ставится на конечной стоимости владения. На практике это выглядит так: в категорию «транспортные услуги» относят всю номенклатуру товаров и услуг, которые влияют на перевозку, начиная от покупки автомобиля, запчастей и заканчивая стоимостью обучения водителя и ГСМ. Здесь важна не цена автомобиля, расходы на запчасти которого могут в будущем обойтись дорого, а стоимость всей категории «транспортные услуги».

Одна компания

Важной задачей трансформации КМГ следует считать повышение эффективности и стоимости компании. Этому будет способствовать операционная модель, выстроенная из единого корпоративного центра КМГ. Известно, что при благоприятных рыночных условиях компания собирается выйти на IPO ориентировочно в 2018–2019 году. В этом свете консолидированная нацкомпания будет стоить дороже, чем отдельные звенья.

Кроме того, по завершению трансформации КМГ должен стать не только высокоэффективной, но и широкоузнаваемой нефтегазовой компанией. Сегодня нет единого образа нацкомпании, казахстанцы воспринимает ее как некий конгломерат из субхолдингов и «дочек». Однако образ национальной компании, на самом деле, очень важен с точки зрения странового брендинга — успехи лидеров промышленности напрямую ассоциируются с достижениями государства.

«После трансформации КМГ станет единой и узнаваемой компанией с упрощенной системой управления. Нацкомпанией, которая активно реализует производственный потенциал»,— резюмирует г-н Люксембург.

Качать с умом

Интеллектуальная станция управления (ИСУ) автоматически меняет режим работы глубинного оборудования, исходя из гидродинамических условий пласта. Простыми словами, ранее, при ручном режиме, станок-качалку устанавливали на определенное число качаний и длину хода, то есть он работал независимо от подачи нефти. Соответственно, если подача была слабой, качалка работала почти вхолостую, продолжала потреблять энергию и изнашиваться. ИСУ позволяет оператору ввести параметры, при которых автоматика не дает насосу работать впустую. Таким образом, он совершит, скажем, не пять качаний в минуту, как было ранее, а меньше, но в результате насос заполнится полностью, а отдача от скважины возрастет. Соответственно, уменьшится износ и потребление электроэнергии.

ИСУ — один из элементов концепции «Интеллектуальное месторождение», внедренной в рамках «быстрых побед» РД КМГ на месторождении Уаз «Эмбамунайгаза» (ЭМГ). «Интеллектуальное месторождение» — это не только набор «умных» технологий, установленных на нефтедобывающем оборудовании, а интегрированная система, которая собирает всю информацию со скважин в режиме реального времени в едином диспетчерском центре. Здесь инженеры анализируют информацию и принимают на ее основе решения.

Сегодня данные телеметрии поступают в огромном количестве, без «умных» технологий, систем обработки Big Data зачастую невозможно систематизировать информацию. «Интеллектуальное месторождение» позволяет это сделать за человека. Например, Система управления промысловыми событиями собирает информацию, анализирует и, если имеются отклонения, предупреждает инженерный персонал. Ранее без интегрированной системы инженеру приходилось искать связи между разной информацией, которая шла в диспетчерскую огромным потоком. Кроме того, инженер просто мог не заметить отклонения. С введением «Интеллектуального месторождения» система автоматически делает это за него. Инженеру остается реагировать на событие.

«Интеллектуальное месторождение» на Уазе было запущено в феврале этого года. По прогнозным данным, ожидается рост добычи на 3%, тогда как экономия электроэнергии составит 30–40%, а щадящий режим эксплуатации подземного оборудования в будущем позволит сократить количество ремонтов скважин с 20 до 15 в год. Планируется, что технология «Интеллектуальное месторождение» будет тиражирована и на других производственных объектах группы компаний КМГ.

Статьи по теме:
Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом