Ни дня без трансформации

Цель нынешней программы трансформации «Самрук-Казыны» — заложить фундамент перманентных изменений

Управляющий директор «Самрук-Казыны» по трансформации и специальным проектам Адамас Илькявичюс — если не композитор, то уж точно дирижер трансформации в «Самрук-Казыне». Позади период строительства команды и отладка взаимодействия между центральной и отраслевыми трансформационными командами. Сейчас главная задача — внедрить все изменения в установленные сроки. Необходимо сделать так, чтобы бизнес-подразделения начали мыслить и работать по-новому.

Осталось реализовать

— Насколько сложной виделась задача трансформировать «Самрук-Казыну» в начале пути и как вы ее оцениваете сейчас?

— Я работаю в Казахстане с 2009 года, поэтому в 2013 году, когда я пришел в фонд, я понимал, над чем нам предстоит работать. Программу трансформации в 2014 году запустил сам глава государства, и к ней с самого начала было приковано пристальное внимание общественности страны. От нас ждали результатов сегодня и сейчас, что в действительности не было возможно, потому как процесс трансформации не может случиться за ночь. Поэтому наряду с нашей основной деятельностью по реинжирингу бизнеса национальных компаний, пересмотру стратегий, формированию деревьев КПД и разработке архитектуры IT мы провели множество встреч как с представителями государственных органов, так и журналистами и лидерами общественного мнения, с тем чтобы разъяснить цели и задачи трансформации.

Наша задача — максимально вовлечь в этот процесс всех сотрудников и убедить их в необходимости перемен

Завершив работу по дизайну «компаний будущего», начиная с середины этого года мы приступили к внедрению проектов, призванных качественно улучшить деятельность компаний. При этом принято выделять долгосрочные проекты, чей срок реализации займет год и более, и краткосрочные. К числу долгосрочных можно отнести такие проекты, как «интегрированная система планирования», «новая модель управления закупочной деятельностью» или «единая система управления капитальными проектами». По некоторым краткосрочным проектам уже есть первые результаты. Например, в рамках проекта по «высвобождению товарно-материальных ценностей» (ТМЦ) компании изыскали у себя резервы. Речь идет о внушительных суммах. Для «Самрук-Энерго» объем подтвержденных резервов составил порядка 700 миллионов тенге, для «Казатомпрома» — около 500 миллионов тенге. Автоматизация бизнес-процессов по управлению проектами позволит компаниям эффективнее управлять ТМЦ в будущем.

В мае этого года в ходе АЭФ мы представили книгу «Самрук-Казына 2020», в которой отразили прогноз по выгодам от реализации программы. На сегодняшний день этот прогноз составляет порядка 1,4 триллиона тенге к 2020 году.

Оглядываясь на проделанную работу, я могу сказать, что мы неплохо поработали. На этом этапе успех нашей деятельности и получение указанного объема выгод зависит от нашей способности реализовать все проекты трансформации в намеченные сроки и с использованием имеющихся человеческих и материальных ресурсов.

— С чем связан выбор шести нацкомпаний, ставших главными объектами трансформации?

— Указанные шесть компаний были выбраны на основе бенчмаркинга, проведенного в 2014 году. Например, по эффективности использования инвестиций и рентабельности инвестиций наши компании, включая КМГ, КТЖ, «Самрук-Энерго» и другие, демонстрировали более низкие результаты, чем их зарубежные компании-аналоги.

Уникальность программы заключается в том, что она охватывает компании из совершенно разных сфер деятельности. Здесь и нефтегазовая, и железнодорожная отрасль, электроэнергетика, почтово-финансовые услуги. Исходя из этого вырисовываются особенности трансформации каждой компании. Это значит, что при разработке проектного решения необходимо учитывать специфику каждой компании — то, что работает для КМГ, не будет работать для «Казпочты». Однако фундаментальные принципы ведения бизнеса, такие как наличие эффективной системы корпоративного управления, соблюдение интересов и прав акционеров, отчетность и прозрачность, должны быть везде одинаковыми.

— Одно из направлений трансформации — усиление советов директоров (СД) компаний. Что вы понимаете под усилением СД? В чем прежние советы были недостаточно сильны?

— Для того чтобы совет директоров компании мог в полной мере выполнять свои функции, необходимо наличие зрелой культуры корпоративного управления. В прошлом году был принят кодекс корпоративного управления «Самрук-Казыны», который соответствует стандартам ОЭСР и задает совершенно новое правовое поле для работы СД в группе компаний, как в плане стратегических, так и контрольных функций. СД становится реальным партнером бизнеса и руководства компании.

Поэтому усиление СД подразумевает в первую очередь усиление роли СД, который должен выполнять не «декоративную» функцию, а стать реальным эффективным инструментом управления компании. Во-вторых, речь идет об усилении состава СД за счет привлечения сильных экспертов-профессионалов, имеющих большой практический опыт в финансовой, производственной, операционной и других сферах, а не заслуженных общественных деятелей, например, как это было ранее. Именно профессиональный состав СД может обеспечить принятие верных стратегических решений.

Те изменения, которые проводятся сейчас в группе фонда, осуществляются в тесном взаимодействии с членами СД портфельных компаний, которые обладают нужным набором знаний и компетенций, а также большим международным опытом, что особенно важно в условиях усиливающейся глобальной конкуренции.

Как убедишь, так и сыграют

— Встречаете ли вы сопротивление политике трансформации в дочерних компаниях? Какого рода вопросы беспокоят людей? Как вы решаете эти проблемы?

— Сопротивление — это неотъемлемая часть любого процесса изменений. Чаще всего люди не хотят расставаться с привычным укладом деятельности. Кто-то не готов передать часть своих полномочий другому сотруднику и поэтому сопротивляется, еще кто-то не понимает необходимости постоянного развития и обучения новым навыкам и тем самым тормозит процесс изменений.

Вместе с тем нужно понимать, что, начиная трансформацию, мы не ставили себе целью сокращение людей. Наша задача — максимально вовлечь в этот процесс всех сотрудников и убедить их в необходимости перемен. Ведь для того чтобы трансформация состоялась, необходима искренняя убежденность в том, что жить по-старому невозможно. В противном случае, заставляя людей что-то делать, мы сталкиваемся с тем, что человек начинает работать по-старому, стоит только отвернуться от него.

В процессе изменений людей, как правило, беспокоят вопросы собственного будущего: «Что будет со мной? Как изменения повлияют на мою работу? Что станет с компанией?» Понимая, что недостаток двусторонних коммуникаций является одним из самых больших рисков трансформации, мы регулярно проводим так называемые дни информирования или инфодни для сотрудников. В ходе этих встреч в каждой национальной компании топ-менеджмент разъясняет цели проводимой работы, представляет план работ и детально объясняет изменения, которые коснутся работы сотрудников. Посредством видео- и аудиосвязи к этим встречам подключаются филиалы. Информация о проведенных мероприятиях и ответы, полученные на вопросы сотрудников, публикуются в корпоративных изданиях компаний. Со своей стороны мы, как фонд, также стараемся сделать этот процесс максимально прозрачным для внешних аудиторий и призываем к этому все национальные компании.

— Как решается проблема традиционно слабых коммуникаций между нацкомпаниями и фондом?

Мы стремимся к тому, чтобы процесс реализации программы трансформации был понятным и прозрачным для всех вовлеченных сторон. Во-первых, у каждой национальной компании есть согласованная с фондом своя дорожная карта, в которой указаны сроки и объемы работ по трансформации. Проводится регулярный мониторинг выполнения работ. Во-вторых, на уровне фонда проводятся ежеквартальные заседания совета по модернизации с участием руководства фонда и портфельных компаний, в ходе которых заслушивается прогресс работ, открыто обсуждаются проблемные вопросы и, соответственно, осуществляется корректировка плана действий. В-третьих, вопросы трансформации находятся на постоянном контроле у премьер-министра страны, который заслушивает первых руководителей компаний в ходе заседаний комитета по контролю за реализацией программы трансформации.

— Сокращение сотрудников — неизбежный результат изменений такого масштаба. Сколько сотрудников было сокращено в компаниях фонда в рамках программы трансформации? Какое участие в судьбе этих людей принимал фонд?

— Как я уже сказал, сокращения не являются целью процесса трансформации. Они, скорее, ее побочный и, к сожалению, неизбежный продукт — сокращение лишних уровней управления, автоматизация процессов, фокусировка на функциях, приносящих прибыль компании, и отказ от поддерживающих функций — перевод в аутсорсинг бухгалтерских, налоговых, IT-функций — на практике означают высвобождение кадров.

Например, только в фонде с начала этого года было сокращено около 15 процентов сотрудников. Причем большинство людей, которые ушли, — это состоявшиеся профессионалы. Некоторые из них продолжили свою профессиональную деятельность в международных организациях, кто-то — в казахстанских компаниях, еще кто-то — за переделами страны. Я верю, что все мои бывшие коллеги обязательно найдут свое место.

Что касается производственных компаний — есть специальные программы переобучения для работников, чьи обновленные должностные обязанности требуют новых знаний и навыков. В случае сокращения штата предусмотрена выплата выходных пособий. Хотелось бы также отметить, что на региональном уровне руководство компаний по всем этим вопросам работает в тесном контакте с местными органами власти, с тем чтобы не допустить возникновения социального напряжения.

Треугольник трансформации

— «Люди, процессы и технологии» — три этих компонента вы считаете наиболее важными в процессе трансформации. Какие технологии вы внедрили за последние два года? Каким был эффект от внедрения?

— Да, вы совершенно правы. Эти три компонента трансформации неразрывно связаны друг с другом. Мы осуществили реинжиниринг бизнеса («процессы»); создали новые организационные структуры, проводим большую работу по обучению людей и взращиванию необходимых нам новых компетенций («люди»). Все это должно сопровождаться должным уровнем автоматизации («технологии»).

В 2014 году мы провели анализ автоматизации группы компаний фонда, в ходе которого выяснилось, что автоматизировано всего лишь около 30 процентов процессов, несмотря на высокий уровень капитальных вложений. Процесс автоматизации осуществлялся «лоскутно», то есть, грубо говоря, сначала автоматизировали бухгалтерию, затем закупили отдельную информационную систему для осуществления закупочной деятельности, а HR-услуги работают в третьей информационной системе. Поэтому для того чтобы получить интегрированный отчет по деятельности предприятия, необходимо было вручную собирать данные из трех систем!

Мы начали свою работу по трансформации с реинжиниринга бизнеса — мы приводим в порядок бизнес-процессы и организационные структуры и только потом автоматизируем их с помощью современных информационных технологий, отдавая предпочтение облачным технологиям и сервисным моделям предоставления ПО и инфраструктуры IT.

Для достижения целей трансформации уровень автоматизации должен составлять не менее 70 процентов. Разрыв между тем, что есть и как должно быть, как видите, достаточно большой. Поэтому с целью оптимизации затрат мы на уровне фонда разрабатываем типовые шаблоны по автоматизации, которые позволят компаниям осуществлять финансовую и административную деятельность в единых системах. Задача компаний — адаптировать эти шаблоны под специфику своей деятельности. На сегодняшний день часть шаблонных решений уже передана компаниям, где ведется работа по их адаптации и внедрению.

Кроме того, в рамках трансформации мы осуществляем закуп программного обеспечения для нескольких компаний одновременно, и это позволяет нам добиваться больших скидок у поставщиков. Например, благодаря заключению стратегического соглашения с SAP в декабре прошлого года нам удалось снизить стоимость ПО на 200 миллиардов тенге на пятилетний период, с 2015-го по 2020 год. Аналогичные соглашения мы планируем заключить и с другими поставщиками.

Такой интегрированный подход к автоматизации деятельности компаний позволит сделать их деятельность эффективнее и прозрачнее, что позволит принести больше выгоды как акционеру компании в лице государства, так и увеличить привлекательность активов компании в глазах потенциальных инвесторов.

— Спектр задач огромен, удастся ли завершить трансформацию до 2020 года?

— Вы правы, задач у нас много. Но несмотря на это, наши планы работ расписаны до 2020 года и активная фаза работ к этому периоду будет завершена. Я верю, что альтернативы этому процессу нет. За этот период мы должны не только реализовать проекты по трансформации, но и заложить фундамент для постоянных улучшений — эта практика, являющаяся привычной для ведущих компаний мира, является неотъемлемым условием роста и процветания группы компаний «Самрук-Казына» в будущем.

Статьи по теме:
Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом