Уверенный ход трансформации

Процесс трансформации ФНБ «Самрук-Казына» прошел точку невозврата, уверен Умирзак Шукеев

Умирзак Шукеев занимает позицию председателя правления ФНБ «Самрук-Казына» с декабря 2011 года, то есть уже почти пять лет. За это время изменения претерпел внешний облик холдинга: из него выделили все институты развития, он вышел из долей коммерческих банков. Наступило время содержательных изменений. Именно с фигурой г-на Шукеева некоторые из его коллег напрямую связывают и запуск программы трансформации.

Дело в том, что и идея превращения холдинга в активного портфельного инвестора, и показатель EVA, и само слово «трансформация» — не новые для «Самрук-Казыны». Все это уже было в предыдущей стратегии «Самрук», написанной в 2008 году. Однако, чтобы перейти от стратегии к реализации, потребовалось восемь лет и три смены на капитанском мостике.

Смена мотивации

— Какие предпосылки для проведения трансформации вы бы назвали в числе основных?

— Холдинг был создан путем объединения целого ряда производственных компаний: «КазМунайГаза», КТЖ и других. «Самрук-Казына» должен был стать управляющей компанией для этих нацкомпаний, как Temasek или Khazanah. Но сбор всех компаний воедино оказался механической операцией. Корпоративное управление и культура, процедуры, ментальность в этих компаниях, технологии остались прежними, корнями уходящими в Советский Союз. Правила, технологии и регламенты там не менялись на протяжении десятков лет. Понятно, что было сверхожиданием надеяться, что компании преобразятся только от того, что их собрали под крыло одной управляющей компании. Поэтому сейчас настало время изменить работу нацкомпаний содержательно.

Для этого мы изучили опыт аналогичных компаний и пришли к выводу, что изменения должны проходить в трех направлениях. Первое — люди, качество персонала, и прежде всего менеджмент компаний. В холдинге работают 325 тысяч человек, 26 тысяч из них — административный персонал. Из этих 26 тысяч менеджеров 8 тысяч — управленцы, принимающие важнейшие решения. Именно на них мы должны сконцентрировать свое внимание. Они должны иметь ровно такие же знания, умения, навыки и мотивацию, как их коллеги, работающие в международных компаниях.

Процесс пошел, набрал обороты и прошел точку невозврата

Второе направление — бизнес-процессы. Каждый сотрудник производит определенный набор операций, кто-то занимается мониторингом, кто-то аналитикой, кто-то отдает прямые команды. Деятельность каждого регламентирована законами, постановлениями правительства, правилами, политиками, регламентами. Все это скапливалось в наших дочерних компаниях десятилетиями, и нередко одни установки противоречат другим. А сотрудник часто ходит по кругу, пытаясь добросовестно выполнить какую-то операцию. И ясно, что такая работа неэффективна. Поэтому наша задача — провести ревизию этих документов, исключить лишние нормы, а затем сформировать новый свод регламентирующих документов. Работа рутинная, необходимо вникнуть в каждую бизнес-операцию и процесс. Например, у нас пять уровней бизнес-процессов. В корпоративном центре «Самрук-Казыны» работают 190 человек, которые совершают две тысячи бизнес-процессов. Во все эти процессы мы зашли, провели ревизию, «выпрямили» их.

И третье направление — технологии. В этом контексте мы говорим о технологиях управленческих и производственных. В производственных растет значение IT-технологий: важность приобретает качество баз данных, «железа», лицензий. Единой политики в этой сфере в «Самрук-Казыне» до сих пор не было. Каждая из 600 компаний приобретала те софт и «железо», которые были им нужны, и у того поставщика, у которого хотели. Мы решили централизовать закуп. Благодаря этому нам удалось снизить стоимость приобретения программного обеспечения SAP на ближайшие пять лет (до 2020 года) на 200 миллиардов тенге.

В холдинге было представление, что каждая отраслевая компания живет по своим правилам, мол, у всех своя специфика. Но если мы говорим об управленческих технологиях, они весьма близки от отрасли к отрасли. По нашим подсчетам, в них 80 процентов общих черт и 20 специфических. Такие функции, как казначейство, закупки, планирование, инвестиции, одинаковы. Имея это в виду, мы для всех компаний выработали единые стандарты по осуществлению вспомогательных функций — референсные модели, таковых оказалось 10 — и отдали компаниям, чтобы те адаптировали данные модели. В целом трансформация должна дать эффект в 1,4 триллиона тенге. Это огромная сумма, учитывая, что чистая прибыль «Самрук-Казыны» в минувшем году составила 305 миллиардов тенге.

— В чем сложность трансформации?

— Это долговременная, рутинная работа, предполагающая серьезное изменение системы взглядов менеджеров. И внешним наблюдателям непросто это понять. Но я уверен, что это путь, по которому мы должны идти, если мы хотим стать международной компанией, конкурентоспособной — такой же, как Temasek, Mubadala, Nissan, Toyota и другие. Изменить людей — самое тяжелое. В Temasek это продолжалось 15 лет, в Khazanah — стартовало в 2004 году и продолжается до сих пор.

— Что было альтернативой программы трансформации?

— Альтернативы не было. Проблема в том, что после создания «Самрук-Казыны» твердо не знали, как ею управлять. Но как актив, приносящий доход, направляли то в одну, то в другую сторону. Например, наступил кризис, и холдинг стал исполнять функции агента правительства по распределению антикризисных средств: мы вытаскивали из кризиса банки и строителей, покупали одни активы, инвестировали в другие, в том числе в неприбыльные. Стоимость фонда от этого сокращалась. И если бы так продолжалось дальше, многие нацкомпании бы обанкротились — мы к этому действительно были близки. Без трансформации мы, в лучшем случае, постоянно находились бы в зоне риска. О росте нечего было бы и говорить.

Однако нам удалось определиться с целями. Фонд «Самрук-Казына» нужен, чтобы эффективно управлять существующими активами, а заработанные деньги — инвестировать в новые высокодоходные проекты. Поэтому от роли пассивного акционера фонд должен переходить к роли активного инвестора.

— За последние 10 лет это уже третья крупная программа реформирования структуры государственных активов, которые то объединяли, то разъединяли в целях повышения эффективности. Что позитивного и что негативного дали предыдущие структурные реформы?

— Фонд «Самрук-Казына» был создан в 2008 году. Тогда произошла некоторая путаница. Внутри холдинга оказались банки, институты развития — это, конечно, было неправильно. Мы выделили институты развития в «Байтерек», часть активов ушла под начало министерств, а доли в банках мы просто продали. По моему мнению, «Самрук-Казына» должен был стать индустриальным холдингом, который стремится вырасти в холдинг финансовый. Khazanah — индустриальный холдинг, который обладает контрольным пакетом в ряде компаний, при этом инвестируя в новые проекты. Temasek — финансовый холдинг, который приобретает неконтрольные доли в самых разных проектах по всему миру. Наша текущая цель — Khazanah, перспективная — Temasek.

Нынешняя структура холдинга мне видится оптимальной. Но это на верхнем уровне, а на нижнем — масса активов, которые нужно приватизировать, объединить с другими или ликвидировать. За два года мы уже продали около 500 непрофильных активов. В текущей программе приватизации 216 активов — 44 крупных и 172 малых и средних. Из списка 44‑х один продан и второй выставлен на продажу, из 172 согласованы методы реализации по 127 — продано 33 актива, часть мы ликвидировали, в процессе реорганизации — 12 активов, и еще 23 находятся на электронных аукционах. В итоге из 600 компаний к концу 2017 года нам нужно довести количество компаний фонда до 300. Но вы можете представить, как это тяжело? В каждой из компаний есть начальник, у начальника куча связей — идет огромное сопротивление. Количество уровней управления мы должны сократить с девяти до четырех.

Сильные советы

— Какие изменения во внутренних процессах холдинга произойдут в ходе трансформации?

— Мы приняли кодекс корпоративного управления, ориентированный на лучшие стандарты ОЭСР, а это законодатель мод в данной сфере. Мы работали напрямую с центральным офисом ОЭСР при разработке кодекса. Мы будем управлять своими «дочками» через советы директоров, исключая прямое вмешательство в оперативную деятельность. Советы директоров должны состоять наполовину из независимых директоров. Мы не должны заниматься постоянной опекой, микроменеджментом. Наша задача — установить для менеджеров KPI, и управленцы должны регулярно отчитываться, как они выполняют эти индикаторы.

Приватизация пакетов нацкомпаний— один из ключевых элементов трансформации. Почему вслед за выходом фонда из ряда мелких активов было решено вывести на рынок пакеты нацкомпаний?

— Мы должны приватизировать как непрофильные компании, так и те активы, которые находятся, как мы говорим, в периметре IPO. Последние нужно привести в порядок, и саму дочернюю компанию вывести на рынок. Мы связываем этот процесс со стартом работы Международного финансового центра «Астана» в 2017 году. На этой площадке будут торговаться акции наших компаний.

— Какие ожидания вы связываете с итогами приватизации? Есть ли представление об идеальном инвесторе? Иностранный он или местный? Портфельный или прямой?

— Мы изучили приватизацию в 30 странах. Общее мнение, с учетом советов наших консультантов — BCG — таково: треть активов следует продать иностранным инвесторам, треть — совместным компаниям, и еще треть — местным. Портфельные инвестиции, мы думаем, больше применимы, когда мы выведем наши «дочки» на IPO.

Другая атмосфера

— Вместе с тем фонд сам стремится стать стратегическим инвестором. В какой перспективе и куда собирается инвестировать фонд? Готов ли он активнее вкладываться в активы за рубежом? Будут ли задачи по развитию приоритетных секторов экономики переданы институтам развития?

— Сейчас мы идентифицировали для себя несколько приоритетных направлений, и они в принципе совпадают с Государственной программой индустриально-инновационного развития на 2015–2019 годы. В соответствии с потенциалом нашей страны мы должны инвестировать в горнорудные проекты. Но, чтобы не мешать частникам, мы инвестируем в проекты, которые не интересны частникам — большие по размерам, но трудные для освоения. Пример — одно из крупнейших в мире месторождений цинка Шалкия. Сложность его в том, что в составе руды содержатся элементы, которые не позволяют применять традиционные способы разработки. Интересно, что месторождением владели частные инвесторы, но не смогли найти соответствующую технологию и продали его нам. Наши инженеры из «Тау-Кен Самрук» метод нашли. Этой осенью мы заключаем кредитный договор с Европейским банком реконструкции и развития и начинаем строить горно-обогатительный комбинат. То есть мы идем на крупные месторождения, которые непозволительно с точки зрения национальных интересов не разрабатывать, но частник их разработать не может. Конечная цель участия в таких проектах — вывести компании на IPO и продать.

Еще одно направление — химическая промышленность. Производство базовых элементов, таких как полиэтилен, полипропилен, бутадиен. Из них можно производить сотни продуктов, в том числе силами малого и среднего бизнеса. Частник в эти проекты не идет, потому что они дорогостоящие. Например, полипропиленовый проект стоит 2,6 миллиарда долларов, полиэтиленовый — 5 миллиардов, бутадиеновый — 2 миллиарда. Вот в такие проекты мы заходим.

Также мы идем в экологическое строительство, которое пока неинтересно частному инвестору. Себестоимость высокая: если построить квадрат традиционного жилья стоит 800 долларов, то экологического — 1500. При этом мы уверены, что проект окупаем, ведь при эксплуатации жильцы экономят на обогреве жилища и так далее. Например, мы строим «Зеленый квартал», и уже 40 процентов квартир продано.

— Каковы основные промежуточные результаты трансформации? Для простоты восприятия предлагаю разделить их на качественные и количественные.

— Качественные: я физически чувствую, как меняется организация. В корпоративном центре остались самые лучшие из прежнего состава. Влилась волна молодых людей с западным образованием или с опытом работы в западных компаниях. И эти люди сейчас меняют в холдинге всю атмосферу, даже стиль работы, культуру общения. Другими стали качество документов, уровень совещаний. Но я сейчас говорю о корпоративном центре, а если такие изменения произойдут в компаниях, где работают тысячи человек, это будет равносильно тому, что мы попали в другое измерение.

Из количественных изменений отмечу быстрые победы. Без них не бывает трансформации. У нас их 90 по шести портфельным компаниям в периметре трансформации. Они есть как в корпоративном центре, так и в дочерних структурах — «КазМунайГазе», «Казатомпроме», «Казпочте», «Самрук-Энерго», КТЖ и KEGOC.

Проект века

— До конца программы трансформации остается четыре года. Что предстоит сделать в этот период?

— Мы имеем четкую программу, утвержденную президентом, дорожную карту. Все регламентировано, и вся трансформация в каждой организации разделена на проекты. Например, в головном офисе таких проектов — 24. Есть проекты сквозные, касающиеся всех. А есть касающиеся некоторых подразделений. Зафиксировано время старта и окончания проектов. Нам необходимо лишь продолжать нашу работу.

— Практика показывает, что основная проблема любых реформ на постсоветском пространстве в том, что, во-первых, реформы не доводятся до конца, а во-вторых, изменения неустойчивы: либо происходит откат, либо одну реформу накрывает другая. Не случится ли так, что программа будет свернута, если, например, завтра Умирзака Шукеева вернут на работу в правительство? Что гарантирует устойчивость результатов программы трансформации «Самрук-Казыны»?

— Я не один здесь работаю. Над трансформацией по группе фонда трудятся 400 человек — и это лучшие наши сотрудники, наша работа хорошо регламентирована, систематизирована. Каждый шаг фиксируется, ведется история изменений. И я не думаю, что судьба изменений будет зависеть от одного человека. Главное, что этот процесс пошел, набрал обороты и прошел точку невозврата. Я очень надеюсь, что эта реформа будет доведена до конца. Потому что трансформация важнее, чем любые проекты вроде строительства НПЗ или трубопровода. Ведь если компания будет построена правильно, то таких проектов будут сотни. Они будут генерироваться каждый день людьми, которые будут здесь работать.

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности