Трансформер нового поколения

Цель трансформации «Самрук-Казыны» — превратить ФНБ в современный стратегический холдинг

Трансформер нового поколения

Процесс глубоких изменений в главной компании страны ФНБ «Самрук-Казына» получил название трансформации. Трансформация предполагает не только структурную перестройку в холдинге, меняется бизнес-модель и философия ведения бизнеса. Более того, компании группы должны развить в себе такую гибкость, чтобы в дальнейшем изменения стали неотъемлемой частью политики «Самрук-Казыны».

Со старта программы трансформации прошло ровно два года, и уже можно подвести промежуточные итоги. Большая часть вовлеченных в периметр трансформации компаний холдинга завершили диагностику, дизайн и планирование изменений и вплотную подходят к внедрению новаций. Параллельно «Самрук-Казына» завершил первый этап приватизации и определил новый список активов для передачи в частную собственность.

В целом ход процесса, распланированного на 2014–2020 годы, можно охарактеризовать как успешный. Однако еще не окончен самый важный этап — внедрения изменений, от которого и зависит успех программы. На этом же этапе должна быть опробована новая — инвестиционная — модель «Самрук-Казыны».

Вернуться к росту

Старт программе трансформации дал президент Нурсултан Назарбаев в октябре 2014 года, когда экономика страны еще чувствовала себя вполне уверенно, цены на нефть находились на отметке 95 долларов за баррель, металлы котировались в полтора раза выше нынешних цен, и петростейты не испытывали проблем с внешними займами, получая довольно высокие рейтинги кредитоспособности. «Программа трансформации основана на опыте аналогичных преобразований ведущих подобных фондов мира и предусматривает несколько целей,— заявил президент, открывая форум по трансформации “Самрук-Казыны” в сентябре 2014‑го. — Во-первых, увеличение стоимости компаний фонда, во-вторых, повышение эффективности управления портфелем, третье — четкое распределение ответственности между правительством, советом директоров, правлением фонда, а также между фондом и его портфельными компаниями».

Главной формальной предпосылкой трансформации была цель, озвученная президентом в стратегии «Казахстан-2050» — войти в число 30 наиболее развитых стран мира, для чего необходимо было существенно повысить производительность капитала, труда и материальных ресурсов.

Трансформации подверглись три сферы: люди, процессы, технологии

Что это означало на практике? В компаниях холдинга (всего их 545) заняты около 325 тыс. человек, которые обеспечивают выручку в размере 3,1 трлн тенге (по итогам 2015 г.). При этом основную часть выручки дает одна нацкомпания — «КазМунайГаз», где занято около 90 тыс. человек. При этом в составе «КазМунайГаза» 200 компаний, включая корпоративный центр.

Финансовые показатели холдинга по состоянию на 2014–2015 годы прошли свои пики: объем активов «Самрук-Казыны» вырос с 13,4 трлн тенге в 2011 году до 16,6 трлн в 2014-м и 20,9 трлн в 2015 году. В 2014‑м рентабельность активов (ROA) ФНБ упала до минимального за пять лет показателя — 1,5% против 6,1% в 2011 году. Показатель ROE (рентабельность собственного капитала) по итогам 2014‑го составил 3,0%, в 2011 году — 12,5%.

С эффективностью управления материальными запасами ситуация в компаниях холдинга обстояла не лучше: из-за слабой автоматизации и низкого уровня взаимодействия между дочерними и зависимыми компаниями склады предприятий холдинга заполнялись материалами и комплектующими, срок хранения которых истекал еще до того, как приходила очередь их использования; обратная этому ситуация — дефицит материалов, с которым боролись через затоваривание (об этом подробнее в заметке «Сервисная фабрика»).

Совершенствуем холдинг — улучшаем экономику

Эти и многие другие причины поставили перед руководством компании и страны (напомним, что единственным владельцем холдинга является правительство РК) вопрос о смене парадигмы развития «Самрук-Казыны». Так родилась новая стратегия компании. «Чтобы стать высокоэффективным и гибким стратегическим холдингом с эффективностью бизнеса на одном уровне с ведущими суверенными фондами и крупными частными акционерными группами, усилия фонда будут направлены на достижение трех стратегических целей: повышение долгосрочной стоимости, участие в модернизации национальной экономики и устойчивое развитие»,— объясняет председатель правления «Самрук-Казыны» Умирзак Шукеев.

Холдинг должен будет управлять компаниями посредством эффективных советов директоров, превратиться в активного портфельного инвестора с компактной организацией — с более скромным размером портфеля и меньшим количеством уровней управления.

В списке целей есть как качественные, так и количественные индикаторы. К примеру, планируется обеспечить прирост активов к 2017 году на 8–12% и увеличить размер дивидендов правительству на 20%, сократить количество компаний в портфеле почти вдвое, а уровней управления — до четырех.

«Теперь наши корпоративные и инвестиционные стратегии соответствуют национальному плану развития Казахстана. Мы разработали инвестиционные планы и стремимся воплотить ожидания акционеров в долгосрочные результаты, путем выявления возможностей по оптимизации людских ресурсов, бизнес-процессов и технологий в портфельных компаниях,— говорит управляющий директор по стратегии и управлению портфелем активов Балжит Каур Гревал. — Трансформация означает “здесь и сейчас”, стратегическая составляющая позволяет использовать все преимущества в целях обеспечения долгосрочного стабильного дохода нашему акционеру и экономике в целом».

«Холдинг — крупнейший игрок национальной экономики. Таким образом, выводя на новый уровень “Самрук-Казыну”, мы вытягиваем за собой и всю экономику»,— резюмирует управляющий директор по связям с государственными органами Нурлан Рахметов.

Не раз подчеркивалось, что фонд использует модели иностранных аналогов казахстанского ФНБ. «К 2020 году модель “Самрук-Казыны” будет соответствовать модели малайзийского холдинга Khazanah с точки зрения владения долями в национальных компаниях и роли, которую фонд играет в обеспечении стабильности в экономике. Малайзия прошла через процесс приватизации, аналогичный тому, через который сейчас проходит фонд. За счет приватизации национальные компании повысили эффективность, увеличили прибыль акционерам и полностью оптимизировали свои ресурсы. В свою очередь это возымело мультипликативный эффект на экономику и привело к бурному росту корпоративного сектора в Малайзии. Точно так же “Самрук-Казына” сейчас повышает стоимость наших компаний, мы рационализируем структуру затрат и прорабатываем стратегические возможности с тем, чтобы, выйдя на IPO, наши компании принесли прибыли акционерам и привлекли крупных инвесторов. И поэтому роль, которую играет Khazanah в “построении государства”, близка философии “Самрук-Казыны”»,— говорит г-жа Гревал.

Учитывая характер экономики, поясняет Балжит Каур Гревал, холдинги Temasek и Mubadala — это больше инвестиционные компании, имеющие крупные иностранные инвестиции за рубежом, тогда как «Самрук-Казына» в долгосрочной перспективе нацелен на укрепление национальной экономики и создании «национального чемпиона» среди наших компаний.

«Мы правильно делаем, когда сравниваем себя с кем-то. Но нам не войти в топ-30, если только ориентироваться на лучшие примеры. Завтра те, на кого мы ориентируемся, уйдут далеко вперед, а их опыт быстро станет достоянием истории,— подчеркивает г-н Рахметов. — Нужно самим делать прорывы, не бояться быть первыми, почему мы тоже не можем стать для кого-то бенчмарком?»

CTT и его команды

Трансформация ФНБ «Самрук-Казына» касается далеко не всех портфельных компаний холдинга. В программе участвует непосредственно корпоративный центр (АО «Самрук-Казына»), «КазМунайГаз», КТЖ, «Казпочта», «Самрук-Энерго», «Казатомпром» и KEGOC. По словам управляющего директора по трансформации и специальным проектам Адамаса Илькявичюса, программ трансформации в фонде всего 10 на 7 компаний, правда, только у одного «КазМунайГаза» — 4.

Изменения проводятся в три этапа: подготовка, диагностика и дизайн, внедрение. Хотя скорость прохождения отдельных этапов у участников разная (например, в начале лета 2016 года к внедрению перешли сначала корпоративный центр фонда, «Казпочта» и КТЖ, а уже с 1 сентября — все остальные компании, завершив к этому времени этап диагностики и дизайна), все они должны завершить реализацию проектов по трансформации к 2020 году.

Попытки изменить качество работы холдинга (и это подтверждают наши собеседники) производились регулярно с самого основания холдинга «Самрук» в 2006 году, это прослеживается по стратегиям и планам компании, где фигурировали в общем-то те же самые цели, что и в нынешней программе. Качественное отличие трансформации-2014–2020 — теперь все изменения во всех компаниях-участницах разработаны совместно с наиболее активными и компетентными сотрудниками этих компаний, детально прописаны все виды и содержание работ (в печатном виде методология трансформации занимает 10 томов), а также сроки их реализации.

Трансформация обеспечивается центральной и локальными командами трансформации, сформированной из лучших сотрудников компаний. Центральную (CTT, англ. Core Transformation Team), насчитывающую порядка 40 специалистов, в своем составе возглавляет г-н Илькявичюс. Общая численность трансформационных команд группы составляет порядка фонда — 400 человек.

Со слов управляющего директора «Самрук-Казыны» по трансформации, команды работают по трем направлениям — лучшие практики (внедрение лучших методов управления деятельностью компании), специальные проекты (проекты в самых сложных направлениях, требующие немедленного вмешательства — оптимизация закупок, управление инвестпроектами, интегрированная система планирования), сервисные фабрики (направления, по которым важно осуществлять централизованную работу в рамках холдинга: IT, закупки, спонсорство и благотворительность).

Показателем качества реализующихся сейчас проектов по трансформации г-н Илькявичюс считает то, что все они проходили тщательный контроль качества, некоторые из них — одобрялись не сразу и при необходимости дорабатывались. «В одной из компаний, например, команда взяла одобренный советом по модернизации план и побежала реализовывать, но их вовремя развернули — это было не то, что от них ожидали. И уже переделанный дизайн процессов был принят на самом высоком уровне»,— иллюстрирует он на подходящем примере.

На разных этапах к работе над отдельными проектами по трансформации привлекались и консалтинговые компании — BCG, EY, PwC, McKinsey&Company, KPMG и другие. По словам г-на Илькявичюса, реализация такой масштабной программы требует привлечения внешней экспертизы, так как позволяет минимизировать риски и добиться более высоких результатов.

Прежний бренд, новая структура

Трансформации, замечает Адамас Илькявичюс, подверглись три сферы: люди, процессы, технологии. «Мы не внедряем отдельную технологию, не рассматриваем какой-то отдельный процесс, не повышаем компетенции какого-то человека. Мы делаем все комплексно, увязанно, и в этом отличие трансформации»,— не устает подчеркивать он.

Чтобы грамотно увязать все эти процессы, недостаточно пересмотреть генеральную линию ФНБ. Необходима единая стратегия или, по крайней мере, унификация важнейших целей фонда с одной стороны и нацкомпаний — с другой. Кстати, эта цель достигнута по итогам прошлого года: сегодня все стратегии портфельных компаний «Самрук-Казыны» приведены в соответствие со стратегией фонда.

Реинжиниринг бизнеса — другая важная задача трансформации. За десятилетия работы в компаниях «Самрук-Казыны» смешалось все: новейшие IT-технологии, старые регламенты, модернизированная техника и устаревшие технологии управления складскими запасами.

Теперь компании холдинга должны в своих бизнес-процессах ориентироваться на создание стоимости, внедрять лучшие международные практики, нанимать и развивать лишь те кадры, что действительно требуются бизнесу, применять наиболее совершенные технологические решения в своих отраслях.

Еще одно направление трансформации — упрощение структуры владения. Громоздкость ФНБ в последние годы была основной темой критики холдинга. Решение напрашивалось кардинальное, в итоге в «Самрук-Казыне» решили сократить количество дочерних компаний, часть приватизировав, часть объединив (если они действуют в одной отрасли). Уже к следующему году количество уровней управления должно быть сокращено с девяти до пяти. Задачу вывести из состава «Самрук-Казыны» и «дочек» холдинга все непрофильные или социальные компании решает программа приватизации, о которой мы еще поговорим ниже.

Следующее направление — повышение эффективности взаимодействия с госорганами. «Самрук-Казына» — одна из самых близких правительству РК структур. Это делает фонд надежным с точки зрения внешних кредиторов, позволяет ему привлекать средства под более низкий процент, чем частным казахстанским компаниям. Однако близость к государству создает и определенные проблемы: 40% рабочего времени сотрудников корпоративного центра уходит на ответы по запросам правительства.

«Самрук-Казына» структурирует взаимоотношения с правительством как с регулятором и как с акционером. «GR-функция обеспечит частичное перераспределение временных ресурсов руководства и сотрудников подразделений фонда и портфельных компаний от взаимодействия с государственными органами к решению задач, обеспечивающих создание стоимости,— рассказывает ответственный за это направление Нурлан Рахметов. — Максимально сократится количество запросов, поступающих от государственных органов как в фонд, так и в портфельные компании, не связанные с регуляторными функциями государства. В-третьих, GR-функцией будут разработаны методологии и правила, а также будет проводиться обучение по переходу на новую модель взаимодействия с госорганами. Мы выстроим в группе фонда GR-функцию, соответствующую мировому уровню, которая будет содействовать росту стоимости фонда и его портфельных компаний». Одновременно усилится основной — коммерческий — блок «Самрук-Казыны», где планируется сосредоточить до 60% всего персонала корпоративного центра.

Без этого изменения невозможна реализация еще одной задачи — перехода к роли стратегического, неоперационного холдинга, управляющего портфельными компаниями через советы директоров. Таким образом, СД должны превратиться не в формальный орган, визирующий все решения правления компаний, но в сильный орган, выставляющий конкретные индикаторы и контролирующий их выполнение.

Вершина нынешней программы трансформации — превращение «Самрук-Казыны» в активного инвестора, управляющего портфелем стратегических, каталитических и новых инвестиций, в бизнес-структуру с компактной организацией, плоской структурой управления и оптимальными процессами.

Важной частью трансформации является корпоративная культура. «Мы еще не изобрели выключатель, чтобы менять плохое состояние на хорошее,— шутит Адамас Илькявичюс. — Нельзя сказать людям: “Со вторника у нас новая корпоративная культура” — и ждать, что во вторник все изменится». При этом требование меняться на всех уровнях звучит отчетливо.

Значимые изменения внедряются в финансовом блоке компании. «Немаловажным компонентом трансформации является работа по совершенствованию системы прогнозирования денежных потоков на средне- и долгосрочной основе. Введение в промышленную эксплуатацию проекта корпоративного казначейства, направленного на совершенствование прогнозирования денежных потоков корпоративного центра фонда на базе существующих ERP-систем, обеспечило прочную базу для повышения эффективности казначейских операций по всей группе компаний в результате повышения прозрачности операций и мобильности принятия решений по размещению денежных средств»,— рассказывает управляющий директор по финансам и операциям Елена Бахмутова.

Кроме того, сообщает наш собеседник, в минувшем году была создана служба управленческой отчетности и бюджетирования. В первом полугодии этого года завершен проект по визуализации пакета управленческой отчетности, обновлена методология консолидации планов развития компаний, формирования подробного анализа финансовой отчётности. Правлению фонда на ежемесячной основе предоставляются отчеты Exеcutive Pack с учетом новых подходов. Сокращены сроки подготовки консолидированной финотчетности, в планах — интеграция действующих систем SAP ERP и SAP BPC при формировании финансовой отчетности, автоматизация отчета по исполнению бюджета, автоматизация форм налоговой отчетности. «Все это, безусловно, способствует не только повышению качества и сокращению сроков в работе собственно финансового блока фонда, но и повышению доверия со стороны инвестиционного сообщества и акционеров к деятельности фонда и улучшению его имиджа»,— подчеркивает г-жа Бахмутова.

С переходом на новую модель стратегического инвестора «Самрук-Казына» начинает применять новые для себя индикаторы эффективности — ROIC и EVA. Первый — коэффициент рентабельности инвестированного капитала, показывающий доходность на вложенный капитал, второй индикатор — экономическая добавленная стоимость, которая отражает созданную в течение определенного периода стоимость, сверх требуемой нормы доходности инвесторов, предоставивших капитал, как собственный, так и заемный.

Желтые страницы книги о приватизации

С самого начала приватизации фонд являлся активным ее участником. Согласно Yellow Pages Rule (правило желтых страниц), «Самрук-Казына», как и прочие госхолдинги и госкомпании, должен был выйти из всех нестратегических секторов, в которых есть интерес для частного бизнеса и где присутствует хотя бы одна частная компания. Те же предприятия, которые не представляют стратегического значения и неинтересны частникам, должны быть расформированы. В марте 2014 года в компании был подготовлен план приватизации в перспективе до 2016 года, куда попали 106 компаний.

Нацкомпании освобождались прежде всего от непрофильных компаний, попавших в структуру в ходе прямого инвестирования проектов развития (например, как Astana Solar у «Казатомпрома») либо вошедших в состав группы в виде вклада в уставной капитал при образовании фонда как юридического лица. Компании продавали несколькими способами: через электронный аукцион или конкурс, через двухэтапный конкурс (этот механизм предусматривает переговоры с потенциальными будущими владельцами — предквалификационный отбор). В случае с KEGOC приватизация госпакетов проходит через фондовую площадку (KASE): 10% минус 1 акцию KEGOC. Размещение KEGOC прошло довольно успешно в 2014 году в формате народного IPO, акции были проданы за 13,1 млрд тенге.

Будет создаваться так называемый «эффект домино» для обеспечения материальных благ, национального развития и расширения базы инвесторов

Впоследствии список был расширен до 216 компаний, а период приватизации продлен до 2020 года. Из этих компаний сформировали два перечня: первый включает в себя 44 актива в крупных компаниях, второй — 172 в малых. Механизм прямого адресного отчуждения (продажа иностранному или местному инвестору по рекомендации независимых консультантов, минуя конкурсные процедуры) была дополнена возможностью привлекать независимых консультантов, чего раньше не было.

По итогам 2014–2015 годов было приватизировано 36 компаний, суммарный объем вырученных денег составил 48,9 млрд тенге. Не самые внушительные промежуточные результаты программы объясняются нестабильной ситуацией в казахстанской экономике в последние три года. Иностранных инвесторов отпугивает волатильность на сырьевых рынках, определяющих динамику ВВП РК. Местные инвесторы в массе сосредоточены на стабилизации финансовой ситуации в имеющихся компаниях, не помышляя об экстенсивном расширении.

Все это позволяет предположить, что приватизация — это цель не на краткосрочный, а на среднесрочный период. Важным элементом этого процесса будет вывод на фондовый рынок активов крупнейших нацкомпаний, чьи акции там не торговались. Речь идет о семи компаниях, в числе которых «КазМунайГаз», КТЖ, «Казатомпром», «Самрук-Энерго», «Казахтелеком», «Эйр Астана», «Казпочта».

Планируя IPO нацкомпаний, «Самрук-Казына» преследует несколько целей. Во-первых, что не раз отмечали топ-менеджеры фонда, именно рынок может определить реальную стоимость находящихся в его собственности активов. «Для компаний это дает массу дополнительных преимуществ в виде повышения ликвидности ввиду доступности объективной информации о компании и ее рыночной стоимости в открытых источниках,— рассказывает Елена Бахмутова. — Это в свою очередь отчасти влияет на рост стоимости компании и, кроме того, обеспечивает ее узнаваемость и повышает доверие со стороны инвесторов, в том числе международных. Совокупность указанных факторов предоставляет возможность компаниям привлекать долговое финансирование на более выгодных условиях. В то же время ликвидность ценных бумаг позволяет использовать акции компании для участия в сделках M&A».

Процесс пошел, набрал обороты и прошел точку невозврата

Не менее важным для компаний, считает управляющий директор «Самрук-Казыны» по финансам и операциям, является существенное улучшение уровня корпоративного управления, повышение прозрачности деятельности и ответственности за результаты работы, дополнительная мотивация повышения эффективности труда и «внутренний» контроль со стороны акционеров. «К примеру, при подготовке компаний фонда к выходу на фондовый рынок была проведена большая работа для приведения корпоративного управления в соответствие с лучшими мировыми стандартами: были подписаны соглашения о взаимоотношениях с акционером, утверждены изменения в уставы компаний и дивидендные политики, повышены требования к качеству отчетности и прозрачности компании,— объясняет она. — Также претерпели изменения составы советов директоров компаний — независимые директора составляют половину и более от общего количества членов СД. По итогам диагностики компании KEGOC в 2015 году уровень корпоративного управления достиг 85 рейтинговых пунктов, что является наиболее высоким показателем среди компаний фонда».

В «Самрук-Казыне» указывают и на общенациональный эффект IPO и SPO нацкомпаний: размещения способствуют развитию конкурентной среды, организованного рынка капитала и финансовых институтов в Казахстане, повышению инвестиционной привлекательности страны и, таким образом, стимулируют развитие экономики.

Теперь и инвестор

Одна из важнейших черт трансформации— переход «Самрук-Казыны» от администрирования к роли активного инвестора. Реализовав эту модель, «Самрук-Казына» станет фондом национального благосостояния в полном смысле — и по набору активов национального масштаба, и с четкой целью повышения благосостояния своего акционера — государства.

«Наша основная цель заключается в том, чтобы улучшить управление портфелем инвестиций. Это означает, что в настоящее время мы укрепляем роль активного инвестора с четкой стратегией управления портфелем и эффективного перераспределения ресурсов на основе строгих критериев инвестиционной деятельности,— рассказывает г-жа Гревал. — Мы также разработали новые принципы и подходы по выявлению и созданию новых отраслей промышленности, по определению основных приоритетных секторов для дальнейшего развития и долгосрочных целей в отношении активного управления портфелем фонда».

Руководство компании выявило основные рычаги, инструменты и источники финансирования для достижения этих целей. «Чтобы выявить нерасположенность к риску и защитить стоимость, департамент по управлению портфелем активов начал работу по активному управлению рисками инвестиционного портфеля фонда,— говорит наш собеседник. — Для эффективного перераспределения имеющегося капитала и ресурсов мы провели глубокий анализ и оценку портфельных компаний и их инвестиционных программ, а также подготовили проект по разработке и реализации модели дисконтирования денежных потоков и внедряем его в наши компании».

По словам управляющего директора по стратегии «Самрук-Казыны», актуализация бизнес-процессов и разработка методологии портфельных инвестиций будет завершена к концу этого года. Тогда же в фонде проведут стратегический анализ проектов и начнут «процесс по увеличению стратегической стоимости инвестиций».

Ключевым в этом плане представляется вопрос о направлениях инвестирования. «В географическом плане и в среднесрочной перспективе приоритетным направлением для фонда является Казахстан,— подчеркивает Балжит Каур Гревал. — Экономика страны находится в процессе консолидации для обеспечения будущего роста, и поэтому мы должны увеличить создание стоимости за счет работы наших компаний. Эти меры обеспечат мультипликативный эффект для развития экономики. Будет создаваться так называемый “эффект домино” для обеспечения материальных благ, национального развития и расширения базы инвесторов. Наши компании охватывают разные стратегически значимые отрасли промышленности. Важно, что мы извлекаем максимальную выгоду от трансформации, увеличиваем прибыльность путем реинжиниринга бизнес-процессов и обеспечиваем доходы для будущего роста».

О структуре портфеля подробнее рассказывает г-н Рахметов: «Наш портфель будет состоять из двух частей — якорной и динамической. Якорную составят стратегические активы, динамическую — перспективные компании, которые должны показать высокую доходность в ближайшей перспективе».

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности