Задачи по типу

Применение типологии DISC позволяет улучшить понимание и взаимодействие между руководителем и сотрудниками, а также повысить кадровую эффективность

Задачи по типу

Психология — важный фактор взаимоотношений в вертикали руководитель-подчиненный. Уме ние разбираться в особенностях человеческой психики позволят поддерживать команду в рабочем и комфортном состоянии. Методик и тестов по определению типа личности — огромное количество, и сегодня речь пойдет только об одной из них — типологии DISC. Этот инструмент достаточно прост и легко применим в бизнесе.

По квадратам рассчитайсь!

Основоположник теории DISC — Уильям Марстон. В 1928 году он опубликовал книгу «Эмоции нормальных людей», где описал теорию поведенческой оценки. Марстон утверждал, что поведение человека может быть описано с точки зрения двух критериев: как человек воспринимает среду, в которой он действует (благоприятная или нет) и как реагирует на конкретные ситуации (активно или пассивно).

Расположив эти критетрии на перпендикулярных осях, Марстон получил четыре квадрата, каждый из которых описывал поведенческую модель. Тип D (dominance, доминирование) — активное позитивное поведение в антагонистической обстановке. Тип I (influence, влияние) — активное позитивное поведение в благоприятной обстановке. Тип S (steadiness, стабильность) — пассивное понимающее поведение в благоприятной обстановке. Тип С — (compliance, адаптивность) — пассивное приспосабливающееся поведение в антагонистической обстановке.

Люди типа «D» — это те, о ком говорят «добьется результата любой ценой». Вне зависимости от того, идет все по плану или наперекосяк, они ищут возможность достичь поставленной цели. Именно достижение результата мотивирует таких людей. Каждый раз это должна быть новая ступень — новые вызовы и новые, амбициозные задачи. Люди «D» стремятся к авторитету и власти, которые могут получить, выполняя свою работу. Что поручить таким людям? Решение стратегических задач, где реально проявить свое творческое, креативное начало, работу с теми задачами, где нужно быть настойчивым, напористым и уметь рисковать, сделать первый шаг без страха и боязни. В основном это какие-то новые проекты либо продажи.

Необходимость постановки именно таких задач для типа «D» объясняется тем, что тактические задачи и какие-то рутинные моменты как основная деятельность будут демотивировать человека типа «D», его эффективность будет снижаться, появятся конфликты, и работать он толком не будет, потому что не хочет. И это неминуемо скажется на конечном результате. Что еще стоит учесть руководителю? Людей типа «D» отличает прямолинейность и целеустремленность. И того же они ждут от своего начальства — прямолинейных диалогов с постановкой конкретных задач. Причем ставить задачи таким людям нужно очень кратко и четко оговаривать конечную цель — в каком виде мы эту цель будем оценивать. Для людей типа «D» время — деньги, и они не хотят терять его просто на разговоры. «Хватит лить воду» или «кажется, что мы слишком углубились в детали» — это те фразы, которые часто можно услышать от людей типа «D». Чем более кратко и четко говорит с ними руководитель, тем лучше эти люди воспринимают его слова и тем больше хотят c таким руководителем работать.

Сотрудники типа «I» — это очень позитивные, коммуникабельные, харизматичные люди. Такого человека трудно не заметить в компании — он всегда есть, всегда присутствует, его всегда видно и слышно. Тип «I» в первую очередь мотивируется публичным признанием, и если вы хотите, чтобы этот человек достиг высочайших результатов, достаточно просто его публично похвалить. Например, сказать: «Вот наш лучший сотрудник». Их мотивирует и вдохновляет желание быть частью организации. Какие задачи больше подойдут типу «I»? Опять же, скорее стратегические задачи, нежели тактика и рутина. Одним словом — творческие задачи, потому что это их жизнь, в обыденной жизни именно эти персонажи больше всего креативят и придумывают что-нибудь новое — от элементарного до глобального.

Такие люди всегда хотят свободы — свободы высказываний, свободы действий. Им необходимо работать в компании и побольше общаться. Соответственно, будет прекрасно, если в зоне ответственности типа «I» окажутся публичные выступления, встречи и работа в команде. При таком раскладе тип «I» проявит себя максимально эффективно. «Думаю, я смогу это сделать, я же профи!», «Я легко смогу его уговорить»,— это характерные высказывания для типа «I». Также им важно, чтобы руководитель был человеком демократичным, который может и выслушать, и обсудить, и согласиться с мнением подчиненного. Если говорить об обратной связи и необходимости сообщить сотруднику о каких-то его промахах, например, то и здесь необходимо дать ему высказаться насколько это возможно. Потому что самое главное для типа «I» — коммуникации.

Следующий тип, «S» — это стабильные, фундаментальные люди. Сотрудники, для которых очень важны будущее и ответы на вопросы: «Что будет завтра? Где мы будем, где я буду, насколько будет хорошо, комфортно, удобно?». Подход таких людей и к работе, и к жизни отличается тщательностью и детальной проработкой. Тип «S» докапывается до самых основ. Если основная масса людей сокращает до одной, максимум двух цифр после запятой, то для типа «S» важны и сотые, и тысячные, так же как ему важно видеть всю ситуацию целиком. Для таких людей очень важны правила, инструкции, детали — то, на что они могут опереться и чем могут оперировать в своей работе. Соответственно, большинство представителей типа «S» ориентированы на задачи рутинного, текущего характера либо на какие-то узкоспециализированные задачи по своей компетенции и квалификации. Это очень сильные эксперты, но эксперты в узкой области. Не стоит расширять их «продуктовую линейку», гораздо целесообразнее давать им задачи по их узкой специальности.

Когда руководитель ставит задачи таким сотрудникам, ему стоит учесть, что они живут и работают в более размеренном темпе, нежели тип «D», например. Тип «S» требует неспешного диалога и гораздо большего количества деталей и нюансов. Человека типа «S» желательно максимально направить, обсудив, с какой стороны он может взяться за поставленную задачу, какие правила посмотреть и какой инструкцией воспользоваться. Можно задать ему вопросы, чтобы понять, наколько человек воспринял задачу и готов действовать и работать.

Люди типа «С», как и «D», ориентированы на достижение результата. Но они в первую очередь нацелены на качественный результат — для них важно идеальное качество выполняемой ими работы, очень важны правила, стандарты, системность организации. Это люди-аналитики, сначала они анализируют всю ситуацию в целом, смотрят — что, зачем и почему. Выявляют риски, продумывают план действий и только после этого начинают активно действовать. Когда они видят нестыковки, им нужна возможность обсудить ситуацию c руководителем, задав вопросы вроде «Как мы можем это решить, можем ли мы что-то новое внести в такие моменты?». Людям типа «С» нужно ставить задачи тактического характера, они могут быть связаны с аналитикой, улучшением и оптимизацией. Люди «C» будут хороши на тех позициях, где нужно проверить, насколько качественно и хорошо все работает, и там, где нужно оценить риски.

При постановке задачи типу «С» руководителю необходимо говорить четко, ясно и аргументировать доводы фактами. Так же как и тип «D», «С» требует конкретики задач и результатов, понятных KPI. Но при этом, в отличие от «D», люди типа «С» не бегут сразу решать задачу. Они хотят дополнительную информацию и детали, и время для аналитики, чтобы подумать и предложить самый выгодный путь достижения результата. Представители типа «С» очень педантичны и самокритичны, так что критику в качестве обратной связи они легко воспринимают, конечно, если замечания не голословны, а подкреплены фактами и доказательствами. Тогда они сами придумают, как подобного избежать в дальнейшем.

Команда по типу

Типология DISC считается достаточно простой для использования, поскольку принадлежность к определенному типу довольно легко определяется по поведению человека. Стоит отметить, что все люди в разные моменты жизни могут использовать любую из упомянутых поведенческих моделей, однако, как правило, одна или две из них являются преобладающими.

Главное правило руководителя при подборе команды — подбирать команду под задачу. В Казахстане часто набирают команду под себя, и это большая ошибка. Например, вы — руководитель и по типологии тип «С», аналитик. Но ваша задача — продажи, и нужна команда активно-агрессивных продажников. И вы набираете аналитиков под себя. Да, они будут комфортно чувствовать себя с вами, вы себя — с ними, но результатов не будет, продаж не будет. Именно поэтому при подборе команды необходимо исходить из поставленной задачи. Нужны активные продажники — подбираем людей типа «D» и «I». Кроме того, руководитель, осознав и поняв какими качествами он обладает, как влияет на других, может выстраивать максимально эффективную стратегию поведения при работе с сотрудниками разных типов.

* Главный консультант Key Partners Consulting

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности