Зажечь «синие воротнички»

Зарплата — не единственный способ мотивации рабочих на производстве

Зажечь «синие воротнички»

Мотивация персонала производственных предприятий — редко обсуждаемая тема на казахстанских форумах и конференциях, посвященных HR. Внимание спикеров (как HR-руководителей, так и тренеров) сосредоточено больше на продавцах и менеджерах. Как мотивировать «синие воротнички» — современным опытом горнодобывающей компании поделилась Шолпан Губаева, до недавнего времени начальник отдела организации и оплаты труда KAZ Minerals Bozshakol.

Не денежный мотив

— Деньги — простой и понятый способ материальной мотивации, который, казалось бы, больше всего подходит для рабочих. Хорошо поработал — получил премию, плохо поработал — заработок сократился… Где ошибка в моих рассуждениях?

— Наш проект предусматривал участие иностранного менеджмента, и соответственно, стояла задача внедрить западные стандарты менеджмента, чтобы оптимизировать работу и при меньшем количестве трудовых ресурсов достигать лучших производственных результатов. Иностранных руководителей, когда они только приехали и ознакомились с ситуацией, очень удивили те практики в сфере оплаты труда и премирования рабочих, которые сложились у нас. Существовала определенная гарантированная премиальная часть, из которой потом могли удерживаться какие-то суммы — например, за то, что рабочий нарушил правила трудовой дисциплины или за иные нарушения. И это сложившаяся стандартная практика на промышленных предприятиях в Казахстане. Премиальная часть в системе оплаты труда выплачивается рабочим на постоянной, ежемесячной или ежеквартальной основе, все воспринимают ее как часть заработной платы, а не как мотивирующий фактор.

Иностранцы говорили: «У вас это только называется “система премирования”, а на самом деле — это система штрафования». А система премирования должна именно мотивировать достигать лучших результатов, закреплять навыки.

Самых лучших отправляют на самые сложные участки работы, они очень сильно загружены, у них большой объем работы

В результате, при разработке премиальной части рабочим мы убрали систему штрафования. За нарушение трудовой дисциплины, например, нет удержания из премиальной части. Премиальная часть целиком зависит от того, насколько выполнены компоненты работы, за которую полагается премия.

— Куда ушла штрафная составляющая? Например, не вышел на работу человек, как его наказать, если не деньгами?

— Если не вышел на работу — получает дисциплинарное взыскание. Мы разделили дисциплинарные взыскания и премирование. За нарушения работник подпадает под дисциплинарные санкции в соответствии с Трудовым кодексом, крайняя мера — увольнение. При этом система дисциплинарных взысканий не влияет на систему премирования. Иностранные менеджеры настаивали именно на таком подходе, хотя у нас самих изначально были большие сомнения: как без денежных взысканий можно влиять на работника, чтобы он соблюдал правила и не нарушал их в дальнейшем? Но в итоге эта практика очень хорошо сработала.

— Что кроме денег имеет важность для казахстанских рабочих? Чем мотивируете нематериально?

— Так как проекты территориально удалены от крупных населенных пунктов, у нас внедрен вахтовый метод работы, и на предприятии представлены сотрудники из разных регионов Казахстана. Поэтому мы, внедряя нематериальную систему мотивации работников, решили подойти комплексно. Начали с проведения внутреннего исследования, разослав анкеты более чем 700 работникам компании. Результаты получились довольно интересные. Мы получили обобщенный портрет нашего работника — 26 лет, у него семья и двое детей. В нашей анкете практически каждый среди мотивирующих факторов указал те, что связаны с семьей — мероприятия для детей, поддержка в их обучении, воспитании. Второй по важности фактор — возможность обучения и повышения квалификации самих рабочих. Мы показали результаты менеджменту компании и начали двигаться в этом направлении.

Ценности с пониманием

— Западные мотивационные системы строятся на внутрикорпоративных идеологиях. На постсоветском пространстве к идеологиям отношение скептическое. Как привить казахстанскому рабочему корпоративные ценности?

— Те ценности, которые мы внедряем, не являются чем-то особенным, отличным от природы человека. Они актуальны для нас как в компании, так и в обычной жизни. Например, безопасность. Мы дополнительно акцентируем на этой ценности внимание. И важная роль при внедрении корпоративных ценностей отводится линейным руководителям. Нередко получается, что все интересные и практичные инициативы, спускаемые сверху, застревают на этой линии. Потому что линейные руководители зачастую не понимают, чего от них хотят. Кстати, эта проблема есть на многих производственных предприятиях. Как следствие, линейные управленцы не доносят это до подчиненных должным образом и получается неосознанный саботаж всех мероприятий. Мы отдельно встречались с каждым линейным руководителем, и результатом стало предложение руководству по развитию базовых управленческих навыков линейных руководителей. Они очень хорошие технические профессионалы, но их управленческие навыки надо развивать.

— В чем основная проблема с управленческими навыками у линейных руководителей на производстве?

— Например, руководителям сложно дать конструктивную обратную связь. Мы у них спрашиваем: «Вы знаете, кто у вас является лучшим работником?» «Да, знаем» — «А кто хуже работает?» — «Тоже знаем» — «А как вы отмечаете лучших и худших?» — «Они сами знают». Откуда? Оказывается, самых лучших отправляют на самые сложные участки работы, они очень сильно загружены, у них большой объем работы. А тех, кто хуже работает посылают на безопасные участки, где они, скажем так, сильно не напортачат, где можно постоянно держать этого сотрудника на контроле. Вот поэтому именно с руководителями среднего звена на производстве необходимо отрабатывать предоставление обратной связи работнику. Работник тоже должен понимать свою ценность в общем достижении цели. Те ценности, мотивации, которыми заряжены топы,— все это нужно спускать по цепочке вниз, чтобы этими ценностями заразились линейные руководители и стали послами этих ценностей.

— Как сейчас мастер отмечает хорошего работника, кроме того, что отправит на самый ответственный участок работы?

— Работа ведется по всем направлениям, есть инициативы, которые предстоит внедрить в будущем. Во-первых, мастер отметит работника устно — похвалит. А в случае, если были недочеты в работе, будет объяснять, в чем ошибка и какими способами можно было ее избежать. То есть проводится дополнительное обучение работника. Нужно сказать, что работа по развитию управленческих навыков линейных руководителей только началась — это долгосрочная и постоянная работа.

Привычка к хорошему

— Какие еще моменты можно отметить как важные для работника?

— По нашему опыту очень важным оказался для рабочих принцип прозрачности и равноправия. У нас достаточно жесткие правила в отношении проживания и работы в вахтовых городках — нулевая толерантность к случаям, если сотрудник замечен в состоянии алкогольного опьянения или даже заподозрен в этом, причем правила распространяются на всех. Сначала отношение рабочих к данному правилу было скептическим, мол, знаем, мы будем попадать, а для начальников и иностранцев стандарты другие. Но когда пошли первые случаи, и рабочие увидели, что у компании правила и отношение действительно одинаковые, независимо от того, рабочий ты или менеджер, иностранный работник или местный, это очень сильно повысило лояльность работников к компании. Кстати, у нас есть программа медицинского страхования, и она тоже одинаковая для всех уровней работников, и рабочие это тоже отмечают.

— Могу предположить, что со временем «вау-эффект» проходит, к хорошему быстро привыкают?

— Вся система мотивации построена на том, что ее надо постоянно поддерживать и внедрять что-то новое, потому что, то, что являлось мотивирующим фактором полгода-год назад, сейчас воспринимается как должное и само собой разумеющееся. Мы сравнивали результаты анкетирования тех работников, кто пришел недавно, и тех, кто проработал в компании больше полугода. Все новенькие отметили — какие отличные условия проживания, какое питание, наличие спортзала, мини-кинотеатра и так далее. Те же, кто проработал больше полугода, на это уже не обращали внимания, воспринимая как должное. Поэтому задача состояла и состоит в том, что система мотивации должна постоянно поддерживаться, и мы будем постоянно внедрять что-то новое — это могут быть небольшие мероприятия, но с определенной частотой.

— Оправданны ли сейчас такие усилия производственных компаний в Казахстане по мотивационным программам? Неужели уже не хватает просто хорошей зарплаты и нормальных условий труда, ведь работы на рынке не так уж много?

— Вот смотрите, компания уделяет большое внимание развитию работника, мы выращиваем из него профессионала, который востребован на рынке. Если компания не будет прилагать усилий к удержанию этих кадров, они будут утекать в другие компании, и мы будем терять все, что вложили в людей. Поэтому нужно заранее работать как над кадровым резервом, так и над удержанием людей. В нашей компании есть практика раз в два месяца выезжать на месторождения полной HR-командой и встречаться с работниками. Часто нам задают вопросы, которые не входят в сферу нашей компетенции, но мы их обязательно переадресуем тем, кто на них может ответить, и возвращаемся с ответами. Рабочие могут задать свои вопросы и по горячей линии, и по электронной почте, и просто написать от руки письмо и положить в боксы. То есть мы выстраиваем доверительные отношения с рабочими, которые знают — в HR всегда можно обратиться и получить ответ, подсказку, поддержку. В самом начале, когда мы только набрали рабочих на проект, часто получали отзывы из серии: «Какие у вас удивительно вежливые сотрудники». Работники приходили в отдел кадров на месторождениях, и там им вежливо и подробно отвечали на вопросы. Причем, опять же, отношение одинаковое ко всем, руководитель ли обратился, простой ли рабочий Это тоже корпоративная культура, и те сотрудники, кто были скептически настроены в начале всего этого процесса — «то, что вы внедряете, не сработает, мы работали 20 лет по одним правилам — и все равно к этому придем» — теперь уже отмечают, что меняется и отношение к работе, и менталитет. Но все эти результаты — небыстрые, говорить, что сразу все получилось, нельзя. Тут, как и с мотивацией, мы какие-то вещи внедряем, если видим, что не работает — ничего страшного. Меняем на другие инструменты, другие программы. Самое главное — постоянно поддерживать эти процессы и уделять им внимание.

Best practice в практических условиях

— Можно сказать, что на сложившуюся HR-практику в KAZ Minerals повлиял зарубежный менеджмент?

— Подобные изменения сейчас идут во многих производственных компаниях, разве что совсем «динозавры» не реагируют на новые тенденции. Сейчас в рабочих рядах много молодежи, и это уже другое поколение, с которым нужно взаимодействовать по-новому. Повторюсь, что работы на рынке, может, и не так много, но у профессионалов всегда есть выбор, поэтому компании стараются удерживать свои ценные кадры.

— Все ли предлагаемые западные стандарты и практики можно сразу применить на казахстанском производстве?

— Нет, и мы сразу обсуждали с менеджментом, что есть особенности страны, и мы не можем западные практики, стандарты или систему управления просто скопировать и внедрить. Это не будет работать, нужно обязательно адаптировать с точки зрения особенностей работы в Казахстане. Мы стараемся взять все из лучших практик, но какие-то элементы не можем внедрить, хотя бы просто потому, что у нас есть требования законодательства. Вот такие регламентирующие вещи иностранцы отмечают как слегка тормозящие, но закон есть закон. Поэтому мы все внедряем с учетом требований законодательства и нормативов, особенностей культуры страны. Хотя некоторые из них иностранцы не очень понимают. Так, существует категория профессий, которые относятся к тяжелым, вредным, опасным, и у таких сотрудников есть определенные дополнительные льготы, гарантированные законодательством. И иностранные менеджеры удивляются: «Что значит вредные, опасные условия труда? У нас все безопасно, мы же очень большое внимание уделяем безопасности, безопасность — это ключевое требование в нашей практике!».

Подытоживая, могу сказать, что наш подход заключается в том, чтобы самим создать best practice. Мы изучаем зарубежный опыт наших сотрудников (в этом направлении я получила колоссальный опыт), получаем информацию от местных работников, формируем и поддерживаем культуру прозрачности, справедливости и развития и ищем те инструменты мотивации, которые будут максимально эффективны и созвучны нашей корпоративной культуре.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики