Чистое дело

Казахстанская компания — производитель моющих средств избежала банкротства, подогнав свойства продукции под конкретные требования потребителей

«Чародейка» — средство для мытья посуды экономкласса, самый популярный продукт казахстанского производителя бытовой химии «Кедр-7». Ежемесячные обороты предприятия превышали 25 млн тенге, маржа доходила до 50%: «Чародейка», да и остальная продукция компании, брала хорошим качеством при невысокой цене. Однако около полутора лет назад ситуация начала меняться в худшую сторону — одна девальвация за другой (а в результате — существенное подорожание сырья), активный выход в экономсегмент местного рынка российских производителей привели к тому, что «Кедр-7» оказался фактически в предбанкротном состоянии. Обороты упали до 3 млн тенге в месяц, дебиторская и кредиторская задолженности (каждая по отдельности) превышали месячный оборот предприятия. Требовалось принятие активных мер.

Свежий взгляд

Антикризисным управляющим «Кедра-7» стал Вячеслав Попов. Инвестор и предприниматель в сфере малого и среднего бизнеса, он, как правило, работает с убыточными и предбанкротными организациями. Его задача — оценив ситуацию, либо сказать «лошадь сдохла, слезьте», либо привести предприятие к стабильному уровню и даже росту. Во втором случае Попов вкладывает собственные средства и привлекает свою команду.

Анализ ситуации на «Кедре-7» выявил не только производственные проблемы, связанные с высоким уровнем износа оборудования и воровством части работников, но и маркетинговые просчеты. Продажа «Чародейки» шла в основном через оптмаркеты Magnum и «Арзан», и имидж продукта там был подпорчен, поскольку у этого моющего средства регулярно случались проблемы с недопоставками, штрих-кодами на этикетке, испорченными бутылочками. Плюс на казахстанский рынок хлынули российские компании, поставившие свои средства на полку по цене, равной производственной стоимости «Чародейки». Гиганты бытовой химии могли позволить себе зайти на рынок с низкими ценами, запас прочности им это позволял, а вот казахстанский продукт продавать еще дешевле было уже нереально. «После резкой девальвации вы торгуете себе в минус по той простой причине, что следующее сырье вы покупаете по большей стоимости, чем предыдущее. То сырье, которое мы покупали, стало в разы дороже»,— объясняет Вячеслав Попов. И хотя часть клиентов осталась верна казахстанскому средству для мытья посуды в бутылке нестандартной формы и нестандартного объема в 0,8 л, продаж в магазинах было катастрофически мало. Сегмент, который изначально рассматривался в качестве целевого рынка, перестал быть привлекательным из-за уменьшения спроса, высокого уровня конкуренции и низкой прибыли. «У нас оставался один вариант — осваивать другие рынки»,— констатирует предприниматель.

Понимание качества у производственников и потребителей оказалось разным

90% продаж «Чародейки» на тот момент шли через магазины категорий «А» и «Б», и только 10% — через базары и барахолки. Изучение опыта более успешных с точки зрения продаж участников рынка, причем в ход пошли все методы (вплоть до устройства одного из сотрудников на работу в конкурирующую фирму), показало: большая часть отечественных производителей бытовой химии продает через магазины только 30% своей продукции. Остальные 70% реализуются как раз на барахолках.

Базарный ряд

В производственном ассортименте «Кедра-7» самые большие бутыли с «Чародейкой» на тот момент имели объем три литра. Они и были выставлены на продажу на базаре. Но спрос на них оказался невысок: на барахолку покупатель традиционно идет за вариантом «больше и дешевле», а вся продукция конкурентов, в отличие от «Чародейки», была разлита в пятилитровые емкости. Перед Вячеславом Поповым встали сразу две проблемы: где взять пятилитровые бутыли и как разлить в них моющее средство; производственное оборудование не позволяло использовать емкости размером больше трех литров.

Первый вопрос решился неожиданно просто: сосед предпринимателя оказался директором завода по производству бутилированной воды. Эти подробности выяснились в разговоре, начавшемся со слов: «Ты чего такой напряженный?» Попов обрисовал сложившуюся на предприятии ситуацию и тут же получил предложение о покупке пустых пятилитровок по очень сходной цене. Правда, минимальная партия составляла пять тысяч штук, и в результате производственные помещения были буквально забиты тарой.

Оставалась вторая проблема — разливочный станок, куда большая бутыль не помещалась физически. Предприниматель попросил помощи у знакомых специалистов. Первое предложение от энтузиастов-изобретателей было простым: отрезать «соски» машины для разлива моющего средства. Но этот вариант не подошел, поскольку ограничивал использование теперь уже бутылок маленького объема. И тогда мастера предложили опустить поверхность, по которой передвигаются бутылки. На продолжение истории, которую рассказывает Попов, невозможно реагировать без эмоций: «Вот представьте: задача — опустить поверхность старого разливочного станка. Они у меня спрашивают: “Что дашь?” Я опытный, отвечаю: “Пузырь”. Говорят: “Пузырем не отделаешься, вези ящик”». Пока Вячеслав Попов ездил за оговоренным гонораром, кулибины переделали поверхность разливочной линии таким образом, что ее стало можно поднимать и опускать. «Да, станок немного похож на Франкенштейна. Но шутки шутками, а новая машина с таким функционалом стоит пятьдесят семь тысяч долларов»,— возвращает разговор в серьезное русло собеседник.

В первую тысячу пятилитровых бутылок на «Кедре-7» разлили обычную «Чародейку» и отвезли их на базар. Если нулевые продажи в первый день беспокойства не вызвали, то на пятый день на предприятии запаниковали. Чтобы выяснять, почему продукт не покупают, Попов сам пошел на базар. В тот момент, когда он заглянул к торговому представителю, там как раз был клиент. И покупал он 35 больших бутылей моющего средства конкурента. «Я ему говорю: я совладелец производства, скажите, почему вы покупаете эту продукцию, а не нашу? Он мне отвечает: у вас плохое качество. Спрашиваю: а как вы определили? Брали и пользовались? Нет, говорит, так видно»,— Вячеслав Попов рассказывает, что этот диалог с клиентом перевернул все его представления о маркетинге, привитые MBA. Потребитель сделал вывод о качестве моющего средства, не только не помыв им ни руки, ни посуду, но даже не открывая его.

Клиент по просьбе Попова показал, как он определяет качество средства, взяв пятилитровку «Чародейки»: «Смотри, я переворачиваю, и булька быстро поднимается». Булька, поясняет теперь уже разбирающийся в клиентских предпочтениях производитель,— это пузырьки. По мнению покупателей, если пузырек один и поднялся быстро, это некачественное моющее средство. Если пузырьков много и они поднимаются медленно — качественное.

Настройка под потребителя

Определить, какие у покупателей барахолки представления о качественной продукции, помогло «полевое» исследование. Десять дней сотрудники «Кедра-7» ходили по базару и опрашивали людей. Потом составили список критериев, которым должна соответствовать «Чародейка» в оптовом варианте. Среди этих критериев, кроме густоты, были и определенный запах, и «токсичный» вид — понимание качества у производственников и потребителей оказалось разным. Кроме того, на рынке были приобретены образцы всей продукции, которую потребитель считал качественной. Технолог производства получил задачу достичь уровня конкурентов именно по тем критериям, на которые ориентируется покупатель. «Нам удалось сделать это за три дня,— вспоминает Вячеслав Попов,— но сильно выросла себестоимость. Чтобы продукция была густая, нужно больше SLES*, а сырье у нас составляет до пятидесяти-шестидесяти процентов себестоимости».

На предприятии снова взялись за исследования, теперь уже выясняли, что именно конкуренты используют для густоты моющих средств. Оказалось, что SLES там совсем немного, а в роли загустителей зачастую используются крахмал и мочевина. В «Кедре-7» для густоты решили добавить максимально нейтральную целлюлозу, она не сказывается на эффективности моющего средства и pH-факторе. «Мы выдержали соответствие всем стандартам, но наше моющее средство стало как трехдневный кисель. Переворачиваешь — эта булька не просто не поднимается, она зависает. Мы вернули тысячу бутылок, переварили мыло, да, понесли на этом определенные убытки, но зато сразу пошли продажи и рост»,— говорит Вячеслав Попов.

Устранение выявленного диссонанса между реальным качеством продукции и потребительскими представлениями о качестве привело к появлению у компании новых клиентов и росту объемов продаж. Правда, настроенное под клиента моющее средство пошло на рынок уже под торговой маркой Fine, чтобы не смешивать качество варианта для барахолки со стандартной «Чародейкой».

Базары и барахолки сейчас дают более 70% валового дохода «Кедра-7», в день здесь выпускают около 3,5 тонн продукции, и объем производства растет. Более того, в компании все-таки нашли способ снизить себестоимость продукции на 8–10%. Объединение с четырьмя алматинскими производителями бытовой химии для совместного закупа сырья позволило сбить цену на SLES от российского поставщика на 20%.

* SLES — лауретсульфат натрия, применяется при производстве широкого ассортимента бытовой химии и выступает в роли эмульгатора и пенообразователя.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики