Не впервой

Сокращать расходы так, чтобы в перспективе это приносило выгоду, — возможно

Не впервой

У исполняющего обязанности директора EEC Administration университета КИМЭП доктора Булента Думлупинара 25‑летний опыт работы в бизнесе по всему миру. Сейчас он преподает студентам бизнес-школы в Казахстане и консультирует компании. Доктор Думлупинар уверен, оптимизация затрат и очень часто встречающееся в отечественном бизнесе необдуманное и торопливое «обрезание костов» — не одно и то же. Основные виды стратегий экономии известны, ничего нового здесь не придумаешь, но их казахстанские компании используют далеко не всегда.

Режем косты

— Как обычно фирмы сокращают расходы?

— Когда мы говорим о снижении расходов или минимизации затрат, обычно имеются в виду меры, которые предпринимают компании, чтобы снизить свои затраты и увеличить прибыльность. Прежде всего увольнение работников, снижение их зарплаты и изменение системы медстраховки — последнее, конечно, больше актуально для западных компаний. Далее — переезд в меньшие офисы, снижение ежемесячных коммунальных расходов, реструктуризация долгов и снижение расходов на подготовку и переподготовку персонала.

Но самое первое, что нужно делать — увольнять сотрудников. Хоть мне и не нравится такой подход, это общемировой принцип. Даже когда используются более деликатные формулировки: «корректировка числа сотрудников» или «сокращение» — все это эквивалент неприятного слова «увольнение». Но с увольнением сотрудников обычно бывает связано большое количество затрат. Нужно выплачивать пособия по безработице, а в ближайшем будущем возникнут затраты на найм других. То есть вы теряете опытный персонал и нанимаете неопытный… Таким образом, увольнение сотрудников оказывается связано с дополнительными затратами и потерями, в том числе и в плане психологического климата в компании.

— Какие эффективные меры могут использвать казахстанские компании в существующих экономических условиях, помимо увольнения работников?

— До Казахстана я 12 лет проработал в Румынии, в производственном секторе. И там и тут отмечается общая проблема — проблема масштаба. Размеры компаний в этих странах достаточно небольшие. Это создает неэффективность.

Проблему можно преодолеть путем слияний и поглощений. Приведу пример Китая. Там 400 производителей пива — высокофрагментированный рынок. Консолидация компаний упорядочила бы эту индустрию. В Казахстане десятки производителей фруктовых соков, они конкурируют между собой и импортируемыми фруктовыми соками. Я удивлен этим: они ведь должны консолидироваться! Они, по сути, занимаются одними и теми же вещами в небольшом масштабе, без конкрентной серьезной специализации, без достижения большой операционной эффективности.

Что мы имеем в виду под операционной эффективностью? Все операции и функции компании должны быть скорректированы. Маркетинг, финансовый учет, управление человеческими ресурсами, исследование и разработка… Еще одной мерой может быть аутсорсинг — вы можете отдать на аутсорс любую деятельность, которая не является основной для вашей компании.

— Как это выглядит на практике?

— В Румынии я отвечал за завод Pakmaya (Pakmaya — четвертый по масштабу в мире производитель хлебопекарных дрожжей и улучшителей хлеба, имеет заводы в Турции и Румынии. — «ЭК»). Когда компания стартовала в Румынии, было задумано, что вся транспортировка продукции за рубеж будет осуществляться силами самой компании. Pakmaya приобрела шестнадцать 20‑тонных фур. Но, посмотрев на расходы, мы приняли решение отдать логистику частным компаниям. Это позволило сэкономить миллионы долларов, потому что не перевозки были нашим основным бизнесом, а производство дрожжей.

Даже многие маленькие компании могут передавать на аутсорс некоторые из своих функций — HR или бухгалтерский учет. И многие другие виды деятельности могут быть переданы внешним экспертным компаниям — и это лучше, чем пытаться сделать все своими силами.

— Что можно сделать еще?

— Ликвидировать ту деятельность, которая не создает дополнительной ценности для потребителей, ликвидировать наименее продуктивную деятельность путем анализа цепочки ценности. Мы только что говорили об операционной эффективности и качестве: вы можете сократить количество поставщиков. Работать с тремя поставщиками удобнее, чем с десятью. Как вариант — производить оптовые закупки, и это будет дешевле. Еще одним методом является централизация закупок. Можно больше сконцентрироваться на том, что ценят потребители, потому что люди обычно покупают не продукты, они покупают решения, выгоды, результаты. Еще одна мера — фокусировка на ключевых компетенциях компании, можно использовать техники бенчмаркинга.

Опыт есть

— Как эти способы снижения затрат реализовывались компаниями в международной практике?

— Мы говорили об увольнениях как основном способе снижения затрат. Но вместо того, чтобы увольнять людей, особенно тех, кто обладает высокими техническими навыками, просто позвольте им работать полдня. И платите половину зарплаты. Это практика Accenture, консалтинговой компании мирового масштаба, такой же как McKinsey или BCG. В Accenture выплачивали только 20 процентов зарплаты и позволяли ключевому персоналу пользоваться офисным оборудованием.

В финансовой компании Charles Schwab предоставили своим сотрудникам возможность использовать пятницу как дополнительный выходной день. Естественно, без сохранения заработной платы. Применение концепции, когда компания концентируется на тех функциях, которые представляют большое значение для потребителей, и ликвидирует те функции, которые для потребителя не важны, можно увидеть на примере Southwest Airlines — американской бюджетной авиакомпании, которая создала схему работы лоу-кост перевозчика с ограничением бесплатных сервисов на борту.

Что сделал Walmart, крупнейшая ретейл-корпорация для обеспечения низких цен? Оптовые закупки, плюс система управления запасами и цепочками поставок. Они используют спутниковую связь: у них есть собственные спутники, чтобы связать магазины с офисами компании и в режиме реального времени пересылать в центральную информационную службу Walmart сведения о запасах.

Еще один пример — Procter & Gamble. Среди продуктов компании есть бумажные полотеца, которые все мы используем на кухне. На каждом полотенце печаталась картинка с большим количеством цвета, печать была очень затратна. Компания провела опрос среди потребителей, и оказалось, что тем, в общем-то, все равно, какие там картинки. Поэтому Procter & Gamble картинки максимально упростили, и в результате миллионы долларов были сэкономлены. Как вы видите, путем снижения затрат можно создать конкурентное преимущество.

— А что если сократить до лучших времен расходы на исследования и разработку или, допустим, на маркетинг?

— Знаете, несколько лет назад, во время предыдущей рецессии, Apple при общем сокращении затрат продолжала серьезно вкладываться в инновации. В результате они выпустили Ipad. Ipad был продуктом, полученным именно за счет тех самых неурезанных затрат на R&D.

Верно, маркетинговые расходы — еще один главный претендент на сокращения в период рецессии. Но для компаний жизненно важно удерживать имя бренда и постоянно доносить это до потенциальных клиентов. Иногда краткосрочные преимущества и победы разрушают долгосрочную стратегию. Так, например, некоторые высшие руководители сокращают расходы на инвестиции для того, чтобы показать прибыль в текущем периоде и получить более высокий бонус, но это тормозит расширение компании в будущем.

Кстати, что касается сокращения расходов на маркетинг — одной из мер является более активное использование социальных сетей и онлайн-маркетинга. Мы все знаем компьютерную компанию Dell. Так вот, они используют бизнес-модель, которая называется дизинтермедиация. Это современная тенденция спрямления связей между производителем и потребителем. Компании выкидывают посредников и продают продукт напрямую потребителю. Dell активно использует интернет как канал продаж и обслуживания, и кейс компании Dell обязательно используется в курсе «стратегический менеджмент».

— Кому легче сократить расходы — производителям или тем, кто оказывает сервисные услуги?

— Следовало бы ответить на вопрос вопросом: «А что и кому более необходимо?». Я знаю, что у компаний-производителей очень много неэффективных моментов, таким образом, им следует сократить свои затраты или, правильнее, оптимизировать их. Поэтому я со всей серьезностью советую казахстанским компаниям применять кризис-менеджмент. Если владельцы или руководители бизнеса не знают, как это делать, они могут работать с консультантами.

Еще один момент. Им нужно перестать быть компаниями, которые обращены в себя, вовнутрь, им следует обратиться во внешнюю среду. Именно в силу эффекта глобализации, членства в ВТО, а также в силу развития инноваций казахстанские компании должны искать возможности работы на зарубежных рынках. Иногда мои студенты MBA возражают мне: «Наше население очень небольшое, всего 17 миллионов». Но ответ для них один — рынком для компании должен быть не только Казахстан. Они должны намечать цели во всем мире. Так что не стоит ограничиваться тем, что в Казахстане небольшое население, следует стараться выискивать все возможности по всему миру.

Советы невостребованы

— Вы упомянули позитивные примеры, когда предприятия сокращали расходы и получали конкурентное преимущество. А есть негативные?

— Классический пример — компания Coca-Cola, которая в середине 1980‑х решила заменить свой продукт в классическом исполнении на новый продукт под названием New Coke. Новая формула могла бы сохранить компании десятки миллионов долларов в год в связи с сокращением расходов на наиболее дорогостоящие ингредиенты. Это оказалось катастрофой: даже самые лояльные потребители были разгневаны и начали отворачиваться от компании.

Что произошло с Kodak? Компания, инженер которой разработал первый цифровой аппарат, не увидела коммерческой перспективы в разработке и долго игнорировала наступление цифровой эры. Они настаивали, что по старой модели все еще можно продавать в Индии или на рынках Африки. Результат печальный — они исчезли с рынка фотоаппаратов после десятилетий мирового лидерства. Потеряли все свои позиции, доход — все потеряли! Сейчас компания работает с какими-то другими технологичными производствами. То есть принимаются определенные меры, чтобы снизить затраты, но затраты при этом становятся даже больше.

Иногда сокращение расходов может разрушить будущие доходы. Вот, например, я верю в высокую результативность тренингов в частных компаниях. Но, посетив несколько компаний за последнюю пару недель, везде слышал: «Извините, в связи с экономическими условиями мы сократили бюджет на обучение». Это неверная политика. Фирмам обязательно будут нужны высококвалифицированные грамотные специалисты после того, как закончится экономический спад. 

Статьи по теме:
Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом