Только передышка

Сократить расходы в текущей ситуации - это первое и нормальное желание бизнеса. Но это не системная мера, уверены казахстанские консалтеры

Только передышка

Сокращение расходов без анализа бизнеса и принятия стратегических решений - как и куда идет компания в новых экономических условиях - лишь позволит компании протянуть еще какое-то время. 

Что делать, чтобы остаться на рынке и после кризиса? “Менеджмент роста” предлагает читателям подборку мнениий представителей консталтинговых компаний Казахстана.

Олег Мецик, консультант бережливого производства SIMKON:

- Есть несколько типов сокращений расходов. Первый тип мы называем ужиманием - это, например, если у нас был офис в 300 квадратных метров и у каждого отдельный кабинет, то теперь мы сокращаем площадь. Оптимизация пространства во многих случаях на качество производимого продукта не влияет. Второй тип - это сокращение специалистов, переход к универсализации. Пример: в департаменте маркетинга работало пять человек, а теперь работу пятерых выполняет один - директор. И третий тип сокращений - это устранение лишних процедур. Мы подсчитывали эффективность труда в производственных компаниях: получилось что-то около 30-35 процентов. То есть на протяжении восьмичасового рабочего дня работник приносит пользу компании часа полтора-два. Остальное время он ищет болгарку, ищет деталь или еще что-то… В офисных компаниях эффективность труда, по нашим рассчетам, составляет 14-21 процент. 

Так вот, только сокращение третьего типа дает повышение производительности.  Сокращение первого и второго типов - это уход от роскоши, к которой мы привыкли на дорогой нефти и больших доходах. Такие сокращения не решат корневую проблему. 

И еще. В Казахстане наконец заметили проблему устаревания знаний. Впервые бизнес почувствовал, что знания устаревают именно сейчас. То, что мы знали и 5 лет назад сегодня не работает. В экономике республики было две локомотивные отрасли - строительство и нефтянка, а все остальные существовали за счет большого дохода, как рыбы-прилипалы. Такой подход не стимулировал бизнес-мышления, нужно было просто быть активным и дерзким, начать что-то делать. 

Ныне же прилипалам приходится как-то выживать самостоятельно. И вдруг, оказывается,  что дистрибьютор не понимает, что ему делать дальше. У него нет представления о перспективных направлениях развития данной сферы.  

Для того чтобы принять решение о будущем бизнеса, не хватает знаний, данных, и многие хватаются за идею сокращения расходов, потому что она понятнее и ближе. Но только сокращения их не спасут.

Наталья Герман, CEO Kazakhstan IBS Cоnsulting Group:

- В данной ситуации сокращения и увольнения очень актуальный вопрос для бизнеса. Прежде всего каждый топ-менеджер должен задать себе два вопроса и честно на них ответить. Первый вопрос - каким образом изменятся конкурентные преимущества вашей компании через полгода после сокращения конкретной должностной единицы? Второй - насколько усилятся конкуренты, получив дополнительный кадровый резерв в лице ваших бывших сотрудников?  Как показывает практика, вывод из ответов на эти вопросы обычно такой: увольнение - не всегда самое выгодное решение для компании. 

Альтернативным и более эффективным решением для бизнеса в острый период кризиса будет именно оптимизация трудовых ресурсов. И чаще используются такие способы, как увеличение рабочей нагрузки на существующий персонал без увеличения оплаты труда, либо сокращение количества рабочих часов.  

Берик Калиев, директор консалтинговой компании “Финансовый эксперт”:

- Наше время – это время быстрых изменений и оперативного решения сложных задач. Чтобы выжить в этих условиях предприятиям необходимо пересматривать модель развития. Самой серьезной управленческой проблемой является отсутствие точной, хорошо структурированной и актуальной информации. Это не позволяет принимать быстрые и эффективные управленческие решения. 

Данные о результатах финансовой деятельности компании директор получает от бухгалтерии, как правило, по итогам года. Однако эти данные представляют собой информацию о прошлом, в котором ничего уже нельзя изменить. Это все равно что ехать на автомобиле и смотреть только в зеркало заднего вида: никогда не знаешь, что ждет впереди. 

Чтобы бизнес развивался успешно, компании должны научиться планировать и работать на перспективу. Для этого им следует применять инструменты стратегического планирования и бюджетирования. Тогда решения будут применяться своевременно и грамотно.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики