Только передышка

Сократить расходы в текущей ситуации - это первое и нормальное желание бизнеса. Но это не системная мера, уверены казахстанские консалтеры

Только передышка

Сокращение расходов без анализа бизнеса и принятия стратегических решений - как и куда идет компания в новых экономических условиях - лишь позволит компании протянуть еще какое-то время. 

Что делать, чтобы остаться на рынке и после кризиса? “Менеджмент роста” предлагает читателям подборку мнениий представителей консталтинговых компаний Казахстана.

Олег Мецик, консультант бережливого производства SIMKON:

- Есть несколько типов сокращений расходов. Первый тип мы называем ужиманием - это, например, если у нас был офис в 300 квадратных метров и у каждого отдельный кабинет, то теперь мы сокращаем площадь. Оптимизация пространства во многих случаях на качество производимого продукта не влияет. Второй тип - это сокращение специалистов, переход к универсализации. Пример: в департаменте маркетинга работало пять человек, а теперь работу пятерых выполняет один - директор. И третий тип сокращений - это устранение лишних процедур. Мы подсчитывали эффективность труда в производственных компаниях: получилось что-то около 30-35 процентов. То есть на протяжении восьмичасового рабочего дня работник приносит пользу компании часа полтора-два. Остальное время он ищет болгарку, ищет деталь или еще что-то… В офисных компаниях эффективность труда, по нашим рассчетам, составляет 14-21 процент. 

Так вот, только сокращение третьего типа дает повышение производительности.  Сокращение первого и второго типов - это уход от роскоши, к которой мы привыкли на дорогой нефти и больших доходах. Такие сокращения не решат корневую проблему. 

И еще. В Казахстане наконец заметили проблему устаревания знаний. Впервые бизнес почувствовал, что знания устаревают именно сейчас. То, что мы знали и 5 лет назад сегодня не работает. В экономике республики было две локомотивные отрасли - строительство и нефтянка, а все остальные существовали за счет большого дохода, как рыбы-прилипалы. Такой подход не стимулировал бизнес-мышления, нужно было просто быть активным и дерзким, начать что-то делать. 

Ныне же прилипалам приходится как-то выживать самостоятельно. И вдруг, оказывается,  что дистрибьютор не понимает, что ему делать дальше. У него нет представления о перспективных направлениях развития данной сферы.  

Для того чтобы принять решение о будущем бизнеса, не хватает знаний, данных, и многие хватаются за идею сокращения расходов, потому что она понятнее и ближе. Но только сокращения их не спасут.

Наталья Герман, CEO Kazakhstan IBS Cоnsulting Group:

- В данной ситуации сокращения и увольнения очень актуальный вопрос для бизнеса. Прежде всего каждый топ-менеджер должен задать себе два вопроса и честно на них ответить. Первый вопрос - каким образом изменятся конкурентные преимущества вашей компании через полгода после сокращения конкретной должностной единицы? Второй - насколько усилятся конкуренты, получив дополнительный кадровый резерв в лице ваших бывших сотрудников?  Как показывает практика, вывод из ответов на эти вопросы обычно такой: увольнение - не всегда самое выгодное решение для компании. 

Альтернативным и более эффективным решением для бизнеса в острый период кризиса будет именно оптимизация трудовых ресурсов. И чаще используются такие способы, как увеличение рабочей нагрузки на существующий персонал без увеличения оплаты труда, либо сокращение количества рабочих часов.  

Берик Калиев, директор консалтинговой компании “Финансовый эксперт”:

- Наше время – это время быстрых изменений и оперативного решения сложных задач. Чтобы выжить в этих условиях предприятиям необходимо пересматривать модель развития. Самой серьезной управленческой проблемой является отсутствие точной, хорошо структурированной и актуальной информации. Это не позволяет принимать быстрые и эффективные управленческие решения. 

Данные о результатах финансовой деятельности компании директор получает от бухгалтерии, как правило, по итогам года. Однако эти данные представляют собой информацию о прошлом, в котором ничего уже нельзя изменить. Это все равно что ехать на автомобиле и смотреть только в зеркало заднего вида: никогда не знаешь, что ждет впереди. 

Чтобы бизнес развивался успешно, компании должны научиться планировать и работать на перспективу. Для этого им следует применять инструменты стратегического планирования и бюджетирования. Тогда решения будут применяться своевременно и грамотно.

Статьи по теме:
Казахстанский бизнес

Старая добрая индустриализация

Концепция индустриально-инновационного развития, которая закладывает фундамент следующей, третьей по счету, индустриальной стратегии, подготовлена основательно, что радует. Плохо то, что финансирование индустриализации остается недостаточным

Тема недели

Уйдем от доллара, подсядем на рубль?

Использование национальных валют в качестве расчетной единицы при проведении экспортно-импортных операций — идея не только популярная, но и популистская

Казахстанский бизнес

Человеческий ресурс цифровой повестки

Скрытые резервы операционной эффективности — в проактивных сотрудниках

Повестка дня

Коротко

Повестка дня