Прокачать конкурентоспособность

Конкурентоспособность национальной экономики пора стимулировать с уровня отдельных компаний

Прокачать конкурентоспособность

Понятие «национальная конкурентоспособность» — многоуровневое; оно состоит из разных частей, которые накладываются друг на друга и обеспечивают устойчивое развитие страны. Не случайно основные международные рейтинги конкурентоспособности — Global Competitiveness Report, World Competitiveness Yearbook — основываются на сотнях критериев, сгруппированных в отдельные блоки. Так, рейтинг Всемирного экономического форума Global Competitiveness Report составляется по 12 группам факторов конкурентоспособности, к которым относят качество политических и юридических институтов, макроэкономическую стабильность, эффективность рынка товаров, уровень инноваций, сложность бизнес-технологий и т.д.    

Несмотря на отсутствие универсального определения, однозначно то, что национальная конкурентоспособность зависит от потенциала отдельных отраслей экономики, которые, в свою очередь, основываются на конкурентных возможностях отдельных фирм.

То, что сдерживает

Что мешает нашим компаниям стать успешными внутри РК? Согласно оперативному опросу комитета по статистике Миннацэк РК в третьем квартале 2015 года доминирующее положение среди факторов, ограничивающих деятельность опрошенных промышленных предприятий, занимают «рыночная конкуренция со стороны отечественных и зарубежных предприятий» (45%) и «недостаток собственных денежных средств» (20%). Деятельность 21% предприятий ограничивала неплатежеспособность потребителей, 15% — недостаток рынков сбыта, 15% — изношенность оборудования. На сером фоне еле заметны радужные тона: на 28% опрошенных предприятий, по оценкам их руководителей, не оказывают воздействия никакие ограничивающие факторы.

Ситуация в других реальных секторах схожа. Так, за тот же период первое место среди факторов, ограничивающих деятельность опрошенных сельхозформирований, продолжает занимать «недостаток финансовых средств» (32%), «недостаток оборотных средств» (24%), «низкие закупочные цены на продукцию» (19%). Деятельность 12% предприятий АПК ограничивали «высокие ставки по кредитам». И только 26% представителей агробизнеса не почувствовали негативных факторов.

«Недостаток заказов» (51%), «высокая стоимость материалов, конструкций, изделий» (33%), «конкуренция со стороны других строительных фирм» (28%) — тройка факторов, ограничивающих бизнес строительных компаний. Другими словами, оперативные данные свидетельствуют, что реальный сектор РК страдает от дороговизны капитала и ограниченности рынков сбыта.

Директор консалтинговой компании Almagest Айдархан Кусаинов выделяет три ключевых фактора, снижающих конкурентоспособность казахстанских компаний. Первый — высокая стоимость ресурсной базы (труд, сырье, коммунальные услуги). Второй — дешевый импорт, который неоправданно ужесточает конкуренцию и сужает внутренний спрос. Третий — незначительная емкость внутреннего рынка.

Деловой климат определяет уровень издержек (в том числе неофициальных) производственной деятельности. Ретроспективный анализ делового климата показывает, что нацбизнес вынужден идти на «неофициальные издержки». Фонд «Даму» в 2010 году провел социологическое исследование и выяснил, что недобросовестная конкуренция, административные препоны, коррумпированность занимают, соответственно, второе, третье и пятое места в рейтинге проблем, препятствующих развитию предпринимательства. Эти результаты почти зеркально отразились в исследовании делового климата в странах с переходной экономикой за 2013 год (BEEPS): коррупция заняла первое место, неэффективная бюрократия — четвертое.

Конкурентные факты

Чтобы определить степень конкурентоспособности национального бизнеса, сфокусируемся на анализе преимуществ обрабатывающей промышленности. Поскольку развитие этой отрасли определяет позицию страны в мировом разделении труда, обработка дает товары с высокой добавленной стоимостью, повышает компетенции инженерных кадров. Эмпирические исследования свидетельствуют, что обрабатывающая промышленность предоставляет больше возможностей для накопления капитала, с помощью которого страна переходит к постиндустриальной стадии развития.

Успешные компании активно занимаются инновациями, они в авангарде научных изысканий, поэтому нелишне замерить деятельность казахстанских компаний в этом направлении. В прошлом году всего 10,9% предприятий обрабатывающей отрасли проявили активность в технологических инновациях. В отраслевом разрезе картина пессимистичнее: тройка технических новаторов — производство легковых авто и прочих транспортных средств, металлургия, изготовление табачных изделий. Подчеркнем, что это далеко не наукоемкие отрасли, учитывая, что наш автомпром в массе пребывает в режиме промышленной сборки.

Инвестиции — основа будущего роста, инструмент повышения эффективности предприятия, создания новых производственных мощностей. По этому параметру казахстанская обработка проигрывает добывающей отрасли и сфере услуг. В обрабатывающую пошли всего 11% от всех инвестиций в основной капитал. За пять лет показатель увеличился на 38%, однако это не спасает: за тот же период износ основных средств в обработке увеличился на 5,1%.

Повышение качества менеджмента, организационные инновации нередко выступают источниками роста конкурентоспособности компании. Данных по качеству управленческого потенциала в РК нет. К слову, в 2004 году экономисты ВШЭ замерили качество менеджмента в российских обрабатывающих предприятиях и пришли к следующим результатам: каждое десятое предприятие не проводит бенчмаркинга конкурентов, почти половина не отслеживает своих зарубежных соперников; ситуация в регионах РФ намного хуже — управляющим не интересны конкуренты-соотечественники.

В Казахстане и сегодня похожая ситуация. Показателен пример, как недавно в Алматы на научной конференции, посвященной передовым менеджерским практикам, для многих участников-бизнесменов такая популярная бизнес-философия, как кайдзен, оказалась в новинку.

Товары конкурентоспособных предприятий востребованы на внешних рынках, поэтому экспорт — ключевой признак успешности любой компании. Поскольку отсутствуют открытые данные, описывающие внешнеторговую активность казахстанских компаний, обратимся к агрегированным показателям. Доля обработанного экспорта в ВВП страны в 2014 году составила 8,2%. При этом доля конечного товара, готового к потреблению, в структуре обработанного экспорта составляет 26,4%, остальная часть приходится на промежуточные товары, то есть исходное сырье для переработки. К цифрам добавим личные наблюдения казахстанцев: они не могут припомнить хотя бы один бренд-флагман, представляющий страну на международных рынках.

Таким образом, по минимальному набору факторов конкурентоспособности — инновации, инвестиции, менеджмент — казахстанские компании обрабатывающего сектора показывают не лучшую форму.

Яблоко конкурентоспособности

Экономист Жарас Ахметов в интервью «ЭК» на примере производства отечественных яблок разобрал, почему казахстанские товары проигрывают импортным. «Из собственных наблюдений мы знаем, что зимой на прилавках магазинов преобладают импортные яблоки, а осенью — отечественные,— рассказывает собеседник. — Следует ли из этого, что наши яблоки зимой неконкурентоспособны с польскими или аргентинскими? Про качественные характеристики пусть расскажет специалист. Но в данном случае проблема не столько в качестве или цене, а в отсутствии отечественного товара. У нас просто нет достаточного количества площадей, обеспечивающих надлежащее хранение скоропортящихся овощей и фруктов, в отличие от той же Польши. В прошлом году потери фруктов, винограда и продуктов их переработки составили 10 процентов от всех ресурсов».

По мнению собеседника, если отладить проблемы транспортировки и хранения, то наши яблоки должны будут преобладать в наших торговых сетях круглый год. «Строительство специализированных складов — дорогое удовольствие. И чтобы стоимость аренды не задрала цены на хранимую продукцию, сроки окупаемости должны быть длинными. И тогда, чтобы привлечь инвестора, необходимо реформировать наш финансовый рынок и пересмотреть кредитно-денежную политику. А это уже забота государства. Только тогда можно будет найти длинные и дешевые деньги, которые обеспечат инвестиции в складскую инфраструктуру»,— уверен г-н Ахметов.

По его словам, расширение возможностей хранения — это необходимое, но недостаточное условие. Чтобы сельхозпроизводитель не стремился продать весь урожай сразу и по дешевке, должны быть изменены условия финансирования сельского хозяйства. В первую очередь за счет расширения номенклатуры финансовых инструментов, позволяющих привлечь финансирование под складские запасы. «Но чтобы эти инструменты были ликвидными, необходимо наличие отработанных каналов сбыта и продвижения продукции на рынке.

Нужны товарные стандарты, позволяющие оперировать унифицированными контрактами — только тогда окажутся дееспособными товарные биржи, которые никак у нас не внедрятся. А товарная биржа — это возможность страхования ценовых рисков и рисков будущего урожая»,— объясняет экономист.

В целом, по мнению г-на Ахметова, государство должно взять на себя три заботы, если хочет повысить конкурентоспособность национального бизнеса: развитие финансовых рынков, включая расширение спектра финансовых инструментов; если не ликвидация, то хотя бы снижение асимметрии рыночной информации; трансформация налоговой системы из фискальной в стимулирующую.

Так же, как все

Впрочем, различные правительства, отталкиваясь от конъюнктуры, по-разному стимулируют конкурентоспособность своего бизнеса. Начальник отдела странового анализа Евразийского банка развития (ЕАБР) Арман Ахунбаев говорит о трех блоках мер господдержки конкурентоспособности национальных производителей. Первый блок — это меры краткосрочного стимулирования внутреннего спроса в ответ на временное ухудшение. Второй — структурные меры, как пример, инвестиции в крупные инфраструктурные проекты и в услуги общественного характера. Третий блок — меры индустриальной политики, нацеленные на развитие приоритетных секторов экономики, то есть налоговые привилегии, субвенции, создание свободных экономических зон и т.д. «В казахстанском кейсе речь идет в большей степени именно о мерах индустриальной политики»,— подчеркивает собеседник.

По словам г-на Ахунбаева, реализация любых мер индустриальной политики нацелена на повышение конкурентоспособности частного бизнеса. В упрощенном виде можно выделить два основных направления. В первом случае государство влияет на ценовую конкурентоспособность бизнеса (low road). Эти меры нацелены на снижение издержек предприятий — уменьшение налоговой нагрузки, изменения трудового кодекса, экологических нормативов и прочее.

«Второе направление мер,— продолжает собеседник,— нацелено на улучшение конкурентоспособности бизнеса через повышение качества (high road). Основная цель — увеличение добавленной стоимости. Эти меры должны способствовать появлению продуктов или услуг, отличающихся высоким качеством, уровнем обслуживания и технологичностью. Госстимулы при этом должны быть нацелены на инновации, науку, образование».

Суть индустриализации, которая стартовала в 2010 году,— повышение конкурентоспособности несырьевой экономики РК. В рамках ее выстроили трехуровневую систему господдержки: стратегию разрабатывает центр в лице МИР РК, тактические задачи решают институты развития (БРК, «Даму», НАТР, «КазЭкспортГарант», Инвестиционный фонд Казахстана и т.д., которые сейчас входят в холдинг «Байтерек»), обратную связь бизнеса с госорганами обеспечивают НПП и отраслевые ассоциации.

Таким образом, архитектура господдержки стремится к моделям, существующим в развитых странах. Только там решают другие задачи (например, увеличение экспорта, а не развитие обрабатывающей промышленности, как у нас), соответственно, акценты расставлены иначе (см. «Трехуровневая помощь», «Плацдарм экспорта»).

Навести фокус

До недавнего времени индустриализация (читай повышение национальной конкурентоспособности) понималась как развитие обрабатывающих отраслей. Как отражение, первая и вторая программы индустриализации акцентируют на секторальном (отраслевом) развитии. Однако в начале текущего года холдинг «Байтерек», чтобы повысить конкурентоспособность страны, предложил также стимулировать развитие отдельных компаний, уже успевших доказать свою жизнеспособность.

Было отобрано 28 компаний с наибольшим потенциалом роста доходов, экспорта. В частности, предпочтение при формировании пула участников отдавалось частным казахстанским предприятиям с годовым доходом от 2 млрд тенге, ориентированностью на экспорт. В программу «Лидеры конкурентоспособности — национальные чемпионы» попали компании пищевой промышленности, машиностроения и производства строительных материалов. Цель проекта — поддержать казахстанские компании в обрабатывающей сфере, имеющие потенциал стать лидерами экспорта отечественной продукции и замещения импорта.

Участникам программы доступны три инструмента стимулирования: консалтинг, финансовая и институциональная поддержка. Консультанты McKinsey разовьют компетенции компаний в маркетинге, менеджменте, расскажут о различных стратегиях выхода на новые рынки, оптимизируют организационную структуру и наладят стратегическое планирование. То есть наладят управленческие процессы, в которых скрыт потенциал конкурентоспособности.

Финансовая поддержка через «дочек» «Байтерека» — «Даму», БРК, «КазЭкспортГарант» — удешевит стоимость капитала. Дешевые деньги дают возможность обновить основные средства, выйти на новые рынки, внедрить инновации.

Институциональная поддержка подразумевает консолидацию информации от участников программы по административным барьерам, возникающим перед компаниями. В последующем по этим предложениям внесут дополнения в законодательство РК. То есть третья мера нацелена на улучшение делового климата, что является важным фактором внешней конкурентоспособности фирм.

11 декабря 2015 года на выставке в рамках подведения предварительных итогов индустриализации глава «Байтерек» Куандык Бишимбаев представил президенту Нурсултану Назарбаеву семь компаний-лидеров программы «Национальные чемпионы». Ими оказались производитель масложировых и молочных товаров, компания «Масло Дел», лидер в секторе товаров активного потребления RG Brands, производитель молочных товаров «Агропродукт», машиностроительная компания Alageum Group, кондитерская фабрика «Баян Сулу», компания по производству строительных материалов Alina, а также производитель масложировой продукции Eurasian Foods Corporation.

«Масло Дел» в рамках своего участия в проекте «Национальные чемпионы» планирует в среднесрочной перспективе расширить экспорт растительного масла в Китай, развить производство сырной продукции и ее экспорт в Россию. «В рамках программы уже одобрено холдингом “Байтерек” выделение нам финансовой помощи в размере 1,2 млрд тенге, что значительно укрепит наш капитал. По итогам участия в проекте «Национальные чемпионы» мы планируем увеличить продажи на 15,9 млрд тенге», — говорит генеральный директор компании «Масло Дел» Павел Селиванов.

RG Brands планирует увеличить долю экспорта до 25%, расширить географию продаж с охватом до 60 млн человек. Кондитерская фабрика «Баян Сулу» ставит ключевой целью увеличить экспорт в Россию. Компания Eurasian Foods Corporation ожидает от реализации программы прирост экспорта продукции на 4 млрд тенге, роста производительности труда на 20%. «На данный момент мы уже получили от холдинга “Байтерек” 686 млн тенге на расширение производства и 1 260 млн на пополнение оборотных средств»,— проинформировал президент группы компаний Alina Ерлик Балфанбаев. В числе ожидаемых достижений компании: прирост выручки на 12,1 млрд тенге (рост на 43%), прирост экспорта на 1 млрд.

Замкнуть цепочку

Простимулирует ли программа «Национальные чемпионы» конкурентоспособность участников? С таким вопросом «ЭК» обратился к экономистам. Эксперты были осторожны в комментариях и лишь указали на возможные риски. «Примером неудачной практики роста бизнес-чемпионов является Россия: крупные корпорации монополизировали свыше 80 процентов экономики, оставив малому бизнесу лишь около 18 процентов от ВВП и менее 3 процентов от экспорта»,— рассказывает Александр Гриченков, ведущий аналитик MFX Capital.

Но не стоит забывать и об успешных примерах, напоминает спикер. «Так, в Южной Корее экономика опирается на таких бизнес-гигантов, как Samsung, LG Electronics, Hyundai Motors. Однако эти компании работают в сегментах, недоступных для малого бизнеса, поэтому фактически никакой монополизации экономики не происходит. Чаще всего негативные результаты практики поддержки национальных чемпионов наблюдаются именно в развивающихся странах, поскольку по мере своего роста эти компании распространяют слишком большое влияние на экономику и национальную политику, что в итоге порой ведет к лоббированию интересов монополий над национальными интересами и, тем более, интересами населения или малого бизнеса»,— отмечает г-н Гриченков.

«Использование различных методов государственного стимулирования экономики, а значит, и бизнеса, является нормальной практикой как для развивающихся, так и для развитых стран,— уверен г-н Ахунбаев. — В зависимости от уровня развития и поставленных целей интенсивность и направление государственного вмешательства может изменяться».

По его словам, мировой опыт индустриальной политики показывает, что во всех странах всегда используется набор мер, включающих в себя как меры, нацеленные на улучшение ценовой конкурентоспособности (low road), так и на улучшение ее качественного аспекта (high road). «Наглядным примером успеха смешанной тактики является Южная Корея. Она добилась снижения издержек бизнеса за счет создания крупных предприятий, ориентированных на экспорт в условиях узкого национального рынка и способных обеспечить эффекты масштаба, за счет низкого уровня заработных плат, слабой национальной валюты, активного целевого кредитования национализированными банками, а также за счет мер протекционизма, нацеленных на ограничение импорта»,— подчеркивает г-н Ахунбаев.

Исходя из этой схемы, программа «Национальные чемпионы» вместе с программой индустриализации ГПИИР замыкает всю цепочку стимулирования национальной конкурентоспособности «экономика—отрасли—компании». Теперь в арсенале государства широкий набор инструментов. Их можно приложить к различным болевым точкам, которые в перспективе могут стать точками роста.

Трехуровневая помощь

В Канаде — одной из крупнейших мировых экономик — угол атаки смещен на стимулирование экспорта. Министерство иностранных дел и международной торговли Канады определяет торговую политику страны, особое внимание уделяет поддержке экспорта и привлечению инвестиций. Данными вопросами занимаются специализированные дирекции, расположенные в странах — крупных торговых партнерах канадцев.

В составе министерства действуют две специализированные службы — «Сборная Канады» и Служба торговых уполномоченных. «Сборную Канады» возглавляет премьер-министр страны, его сопровождают высшие чиновники и представители деловых кругов. Пробить дорогу канадскому бизнесу в страны с высокой конкуренцией — вот задача «Сборной Канады». Служба торговых уполномоченных имеет свои торговые отделы в канадских посольствах по всему миру. Они информируют местный бизнес о канадских компаниях, консультируют последних по широкому спектру вопросов, начиная от законодательства страны пребывания и заканчивая вопросами маркетинга. Все услуги канадских торгпредств бесплатны.

Госкорпорации, занимающиеся страхованием экспортных кредитов, внешнеторговых операций, зарубежных инвестиций,— второй уровень стимулирования канадского экспорта. Общественные и частные некоммерческие организации по типу Ассоциации производителей и экспортеров Канады — третий уровень. В эту ассоциацию входят крупные компании и МСБ из всех секторов экономики, консалтинговые фирмы, финансовые организации, даже экспедиторы экспортных грузов. Пестрый союз дает возможность накапливать и обрабатывать большой объем информации, который помогает канадскому бизнесу принимать правильные решения в своей внешнеторговой деятельности.

Помимо прочего, в Канаде существуют органы, нацеленные на поддержку экспорта в отдельно взятой отрасли. Известно, что Канада — крупнейший экспортер сельхозсырья. Чтобы удовлетворять частные интересы экспортеров агропродукции, существуют такие организации, как Канадский пшеничный комитет, Совет Онтарио по сбыту пшеницы, Канадская молочная комиссия, Федерация по экспорту говядины и т.д. Все они координируются канадским Минсельхозом.

Плацдарм для экспорта

Национальных чемпионов из Новой Зеландии также настраивают на завоевание новых внешних рынков. По признанию местных экономистов, новозеландские компании из-за незначительной емкости рынка не получают выгод от эффекта масштаба. Всю тридцатку крупнейших новозеландских компаний по европейской классификации отнесли бы к средним. По американским меркам 55 фирм, записанных как крупные бизнесы страны-архипелага, — всего лишь малые предприятия. География Новой Зеландии является фактором, снижающим национальную конкурентоспособность. Отдаленность от основных мировых рынков ограничивает новозеландский бизнес в обмене информацией и опытом, а также накладывает дополнительные транспортные издержки. Однако, имея незначительный внутренний рынок (4,6 млн человек) и низкую плотность населения, новозеландские компании конкурентоспособны. Новозеландцы экспортируют пятую часть от произведенной продукции.

Успехи новозеландского бизнеса связывают с деятельностью NZ Trade & Enterprise (NZTE) — Новозеландского агентства по экономическому развитию. Ведомство нацелено на увеличение международных связей, разработку потенциалов роста бизнеса, улучшение делового климата (страна в рейтинге Doing Business-2016 прочно удерживает второе место). Агентство насчитывает 38 офисов за границей, 8 бизнес-инкубаторов внутри страны. NZTE выстроило эффективный канал обратной связи, по которому бизнес сигнализирует о провалах агентства, которое от этого еще внимательнее отлаживает свою работу. В арсенале NZTE есть интересная программа поддержки экспорта — Beachheads («Плацдармы»). Цель Beachheads — формирование сетей для выхода новозеландских компаний на новые стратегические рынки. В составе команды Beachheads опытные управленцы, чьи компании уже успели закрепиться на тех или иных внешних рынках. Сегодня сеть советников защищает интересы новозеландского бизнеса в Северной Америке (Лос-Анджелес, США), Южной Америке (Буэнос-Айрес, Аргентина), Европе (Лондон, Великобритания), на Ближнем Востоке (Дубаи), в Японии (Токио), Юго-Восточной Азии (Сингапур) и т.д.

На практике механизм Beachheads выглядит следующим образом. Компания-новичок, которая собирается экспортировать, допустим, в Южную Америку, консультируется у руководителей новозеландских компаний, уже присутствующих в этом регионе. Кроме того, сотрудники местного «плацдарма» объясняют региональную специфику, рассказывают об особенностях тарифного регулирования, нюансах в законодательстве. И даже проводят ликбез по культуре.

Программа ориентирована в основном на средний бизнес. Считается, что средние компании, в отличие от крупных, не могут всесторонне исследовать новые рынки, выстроить эффективную стратегию вхождения на незнакомый иностранный рынок. Все это уменьшает их конкурентоспособность.

По итогам одного из последних исследований результатов Beachheads 98% компаний, воспользовавшихся механизмом программы, сообщили об улучшении процесса принятия решений по расширению на рынке, 50% пережили рост экспорта на 25% за четыре года.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики