Шоу талантов

Четко выстроенная система подбора персонала позволит компаниям оперативно закрывать даже дефицитные позиции. Опыт Procter&Gamble Kazakhstan наглядно это показывает

Шоу талантов

Сегодня многие компании жалуются, что на рынке труда все труднее найти качественных сотрудников. Некоторые решают проблему, «охотясь за головами», то есть перекупая сотрудников у конкурентов. Однако этот метод в основном пока используется для подбора топ-менеджеров, да и обходится такая «гонка вооружений» бизнесу недешево. Еще сложнее набирать линейных сотрудников. Но если в организации создать четкую систему работы по подбору персонала, то компания больше не будет хронически испытывать кадровый дефицит даже по самым проблемным, как считается, позициям.

В идеале у каждой фирмы должен быть кадровый резерв и выстроенный механизм его обновления. Procter&Gamble Kazakhstan сталкивалась с такими же проблемами при поиске персонала, как и любая другая компания. Но после того как она разработала уникальную программу пополнения кадрового резерва, с которой получила второе место в 2014 году в номинации «Мир» на конкурсе «HR-бренд Казахстан», организованном HeadHunter, вопросы были сняты с повестки. Благодаря программе P&G Kazakhstan на протяжении трех лет значительно оптимизировала свои затраты и ресурсы. Пока все компании жалуются на острый дефицит квалифицированных кадров, в P&G смогли организовать достаточный приток новых кандидатов, соответствующих их высоким требованиям. Среди них обязательное свободное владение английским языком, лидерские навыки, аналитические способности. Об этом на прошедшем 10 ноября в Алматы мастер-классе «Деловой площадки» рассказал HR–менеджер Procter&Gamble Kazakhstan Владислав Ким.

Систематизированный отбор

Что происходило до того, как P&G нанимал людей? В Procter&Gamble Kazakhstan пять основных департаментов: продажи, логистика, маркетинг, финансы и HR. И каждый департамент жил своей жизнью. Каждый искал себе кандидатов сам. Каждый проводил свое мероприятие, подбирал себе профильный университет, выбирал, с каким курсом работать, и так далее. То есть у каждого департамента были свои критерии, и это привело к тому, что от одной большой организации на рынок труда шли разные сигналы. В 2011 году было принято решение, что нужна единая система для всех отделов и что ею должен управлять один человек. Что и было сделано. Сегодня один человек отвечает за наем персонала на весь Казахстан, Среднюю Азию и Монголию.

Так появился PG Business Club. В этой большой программе определено, какие у компании целевые университеты, категории студентов и выпускников, критерии отбора. Более того, компания определила, какие мероприятия ей интересны, сколько денег на наем она будет тратить. Бюджетом управляет опять-таки один человек, и любые траты с ним согласовываются. При этом непосредственно вовлекался весь топ-менеджмент, то есть генеральный директор и директоры всех функциональных подразделений. Они с самого начала отвечали за принятие решения по поводу того, какие функции нужны для каждой позиции и как искать людей.

В конце концов компания пришла к тому, что для отбора и найма персонала нужно проводить одно большое мероприятие — PG Business Club. Оно забирает на себя 90% всех годовых ресурсов HR-департамента. Подготовка начинается за полгода. HR точно знает, сколько будет проектов в компании, в какое время они возникнут, какое количество вакансий нужно закрыть. «Мы идем с одним сообщением для всех выбранных нами университетов по всему Казахстану. Максимальное покрытие, понятно, в Алматы и Астане»,— поясняет Владислав Ким.

Идея с единым грандиозным мероприятием для поиска персонала оказалась настолько удачной, что Procter&Gamble проводит PG Business Club в Казахстане уже пять лет, с прошлого года аналогичные проекты запущены в России и на Украине. Мероприятие решает ряд ключевых проблем. Первое — это создание кадрового резерва. Procter&Gamble Kazakhstan необходимо постоянно пополнять скамейку запасных в нужное время, в нужном месте и в нужном количестве. Второе — это построение HR-бренда работодателя. «Чтобы с каждым годом наши усилия на привлечение новых кандидатов снижались, а выбор кандидатов, напротив, увеличивался»,— поясняет г-н Ким.

Фокус на студентов

В первый год — в 2011 году — реализации PG Business Club в отборе участвовали только те кандидаты, которые только что закончили высшее учебное заведение, либо студенты четвертого курса, либо магистранты. «Потом мы поняли, что с ними тяжело строить кадровый резерв. По нашей внутренней политике человек приходит к нам либо на стажировку, либо на стартовую позицию, чтобы он рос внутри компании. Тогда мы поменяли стратегию и начали нанимать студентов со второго курса»,— рассказывает Владислав. Студенты проходят в компании трехмесячную оплачиваемую стажировку. Причем их услуги прилично оплачиваются — 100 тыс. тенге в месяц без учета налогов и соцотчислений.

С 2012 года компания нанимает студентов второго-четвертого курсов. Те, кто успешно проходит стажировку в компании, получают гарантийное письмо, что они либо будут наняты, либо придут еще на стажировку до того, как выберут себе другой департамент. «Допустим, мы взяли студента второго курса на стажировку и у нас в данный момент нет для него позиции. Он спокойно продолжает учиться, зная, что рано или поздно для него откроется вакансия»,— рассказывает HR-менеджер Procter&Gamble Kazakhstan.

В первый год программы — в 2011 году — в компанию подала свои резюме в общей сложности тысяча соискателей. Из них на мероприятие были отобраны 38. Уже в 2014 году речь шла о 1641 и 54 соискателях соответственно. Причем эти цифры не взяты с потолка, а были запланированы на полгода вперед.

С самого начала компания запустила агрессивную рекламную кампанию во всех социальных сетях — Facebook, Vkontakte и на своем официальном сайте. Также была договоренность со всеми университетами о том, что представители P&G с августа вешают на досках объявлений свои информационные постеры о найме персонала. Более того, с 1 сентября идет прямая рассылка всем студентам по всем ключевым университетам, чтобы все они знали о том, что компания проводит раз в год большой конкурс по отбору персонала.

«Также мы за несколько месяцев согласовали с университетами, что придем и проведем тестирование среди студентов. Максимальное количество студентов, которое приходило на тестирование — около ста человек, минимальное — сорок. Мы покрывали большое количество людей, не ждали, пока они сами придут к нам в офис. Хотя были и такие. Мы выбрали для себя те мероприятия, где были генеральными партнерами. Раньше P&G спонсировал все, что так или иначе связано с персоналом. Потом мы поняли, что это неэффективно, когда проанализировали, сколько заявок на вакансию пришло к нам после каждого мероприятия»,— делится Владислав Ким. В итоге компания выбрала несколько мероприятий, в которых участвует в качестве спонсора. Например, ISIC — это международная студенческая организация, на своих мероприятиях покрывает огромное количество студентов. ISIC существует в мире более 60 лет. В программу ISIC входит более 130 стран мира, в том числе Казахстан. «Мы пять лет были генеральными спонсорами их мероприятия по развитию лидерства для того, чтобы их ребята сделали рекламу нашей компании во всех университетах Казахстана. В итоге мы за небольшие деньги получили хороший выхлоп»,— делится г-н Ким.

Час пик

У P&G нет заводов в Казахстане, компания лишь продает товары народного потребления — Tide, Pampers, Blend-a-Med, Comet и так далее. Поэтому для компании важны такие департаменты, как логистика и продажи, то есть нужны люди, которые займутся доставкой товаров из России, и те, кто непосредственно будет работать с дистрибьюторами, то есть продавать. Но, к сожалению, не во всех университетах обучают этим специализациям.

PG Business Club — двухдневное мероприятие, нацеленное в первую очередь на решение бизнес-кейсов. Чтобы кандидаты поняли, что такое работа в P&G. В первый день все кандидаты ездили по всем основным магазинам, чтобы посмотреть, какие градации среди торговых точек есть в P&G. Также они посещали склады, чтобы увидеть собственными глазами, как они работают, какие категории складов бывают. То есть кандидатам демонстрировалась реальная жизнь компании в течение двух дней с восьми утра до семи вечера. По сути, их знакомили с реальной работой, обозначали круг обязанностей по каждой позиции, показывали ежедневную рабочую рутину.

На второй день мероприятия им давались задания, которые они должны были выполнить за определенное время. Задания или бизнес-кейсы могли быть следующими — запуск нового продукта. Кандидаты рассматривают проект с ракурса финансов, логистики, маркетинга, продаж и HR и предлагают свои решения.

Стажировка, решение реального бизнес-кейса в рамках мероприятия PG Business Club позволяют компании выявить, кто из кандидатов на что реально способен. Еще до мероприятия проводится анкетирование с целью узнать, в каком департаменте он хотел бы работать или пройти стажировку. Через два дня после мероприятия кандидатов снова попросили ответить на вопрос, в какой департамент теперь они хотят действительно пойти. К сведению, стартовая зарплата на менеджерскую позицию в P&G — 300 тыс. тенге без учета налогов и соцотчислений.

Все, кто прошел отбор в рамках PG Business Club, получают предложение о работе в компании. Были единичные случаи, когда ребята сами отказывались от позиции, так как их не устраивали условия. К примеру, открылась позиция в Актобе, а кандидат не хочет туда ехать и ищет себе место только в Алматы. Но это скорее исключение.

Естественный отбор

Немного подробнее о работе с университетами. В итоге компания выделила для себя шесть ключевых университетов, с которыми планирует работать далее — КИМЭП, Казахстанско-Немецкий университет (КНУ), Университет имени Сулеймана Демиреля, Almaty Management University, КБТУ, а также Nazarbayev University. «Кстати, в КНУ как раз обучают логистике и многие студенты знают английский язык»,— уточняет HR-менеджер Procter&Gamble Kazakhstan.

В 2013 году компания поняла, что Nazarbayev University — это один из ключевых вузов для P&G. «Был первый выпуск, мы зашли к ним до того, как он произошел, чтобы взять их студентов к себе на практику. Мы искали себе логистов, инженеров для российских заводов. Они под эти вакансии подходят, их эти позиции устраивают. После этого мы отправили шесть человек на стажировку в Россию, из них трое остались там работать. В прошлом году мы привезли из Nazarbayev University 24 студента, которые прошли весь наш процесс отбора. На самом деле это очень большое количество людей. Но это произошло не за один год. В это учебное заведение мы приезжали по три-четыре раза в год и заманивали их ребят. В 2014 году мы получили оттуда максимальное количество людей».

Все ребята проходят первоначальный отбор, у них было два тестирования, одно интервью. «Понятно, что проходной балл у студентов Nazarbayev University по естественно-научным дисциплинам выше, так как в этом вузе учатся в основном призеры олимпиад по математике, физике. В прошлом году мы ездили к ним в университет три раза и два раза проводили интервью, просмотрели порядка 50 кандидатов. Как раз проходной балл по интервью даже ниже, чем у алматинских вузов. Эти ребята чуть ли не с младших классов готовились к олимпиадам, пришли в университет, по сути, живут отдельно от всей цивилизации в собственном мире. В основном студенты Nazarbayev University нигде не работают, по сути, консервируются в своем вузе. Какие внешние навыки, знания о мире они могут получить? — спрашивает Владислав Ким. — Естественно, на интервью мы смотрим, насколько человек разносторонне развит. Постепенно ситуация меняется, так как некоторые студенты стали работать, проходить стажировки».

Пожиная плоды

«Очень легко найти финансистов, маркетологов, тех, кто хочет пойти в HR. Гораздо труднее найти людей с нужными компетенциями для закрытия вакансии для департаментов логистики и продаж, особенно со знанием английского языка. Мероприятие позволило нам в течение пяти лет строить сильный канал привлечения потенциальных кадров на несколько лет вперед,— отмечает Владислав Ким. — Для чего мы рассматриваем студентов второго и третьего курсов? Закончив второй или третий курс, студенты шли в свои университеты, рассказывали про наше мероприятие другим студентам. Ребята, которых мы интервьюировали, организовали “кейс-клабы”, которые теперь приезжают к нам в гости, чтобы посмотреть, как работает P&G».

Благодаря тому, что в компании уже четыре года подряд функционирует такая сильная программа подбора персонала, уверен г-н Ким, кандидаты сами идут в P&G. В этом году компания специально сократила количество усилий и средств на продвижение мероприятия. Была лишь опубликована реклама на headhunter.kz о дате мероприятия. Чтобы провести тестирование, сотрудники Procter&Gamble Kazakhstan сходили только в один университет.

«Мы планировали, что в этом году нам нужно только 15 человек, причем все в департамент продаж. Сейчас у нас уже прошел весь процесс отбора 21 человек, то есть 21 человек подходит нам по всем параметрам. Из-за того что у нас закрыты все позиции, а количество подходящих кандидатов выше, мы стали трудоустраивать их в России и на Украине»,— объясняет наш собеседник. Там у P&G есть заводы, на которые, по признанию Владислава Кима, трудно найти людей с нужными критериями.

На ярмарках вакансий всех кандидатов сразу спрашивали, готовы ли они переехать в Россию или в регион Казахстана. «В прошлом году в России и на Украине прошли такие же мероприятия в те же сроки, которые управлялись менеджером из Казахстана»,— хвалится HR–менеджер Procter&Gamble Kazakhstan.

Выстроив эффективную систему подбора персонала, Procter&Gamble Kazakhstan прилагает минимум усилий для укрепления бренда работодателя. «Мы обеспечили себе приток новых кандидатов на несколько лет вперед. Ребята на третьем курсе вуза активно нам пишут и звонят, спрашивая, когда у нас откроется позиция»,— резюмирует Владислав Ким.

Понятно, что у транснациональной корпорации Procter&Gamble огромные ресурсы. Однако это не означает, что малые и средние казахстанские компании не могут так же подбирать персонал. Во-первых, никто им не мешает так же ходить по университетам и там искать себе потенциальных кандидатов. Высшие учебные заведения заинтересованы в таком сотрудничестве, так как чем больше студентов трудоустроится по окончании учебы, тем выше будет их статус. И потом необязательно идти в университеты, «бриллианты» можно найти и в средних технических заведениях.

Точно так же небольшие и средние компании могут приглашать на стажировку студентов, пусть даже двух-трех в год. Но это уже будет некая систематическая работа, так как всегда есть шанс найти перспективного кандидата, причем за небольшие деньги: поскольку студенты, которые еще не закончили учебу, не имея диплома на руках и опыта работа, не сильно требовательны и амбициозны. Необязательно проводить большое двухдневное мероприятие, можно провести в один день кастинг для десяти человек. Важнее то, что компания будет из года в год выстраивать эффективную систему подбора персонала, обеспечивая себя кадровым резервом на среднесрочную перспективу. Тогда HR-менеджеры не будут судорожно искать кандидатов на внезапно образовавшиеся позиции.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики