Шоу талантов

Четко выстроенная система подбора персонала позволит компаниям оперативно закрывать даже дефицитные позиции. Опыт Procter&Gamble Kazakhstan наглядно это показывает

Шоу талантов

Сегодня многие компании жалуются, что на рынке труда все труднее найти качественных сотрудников. Некоторые решают проблему, «охотясь за головами», то есть перекупая сотрудников у конкурентов. Однако этот метод в основном пока используется для подбора топ-менеджеров, да и обходится такая «гонка вооружений» бизнесу недешево. Еще сложнее набирать линейных сотрудников. Но если в организации создать четкую систему работы по подбору персонала, то компания больше не будет хронически испытывать кадровый дефицит даже по самым проблемным, как считается, позициям.

В идеале у каждой фирмы должен быть кадровый резерв и выстроенный механизм его обновления. Procter&Gamble Kazakhstan сталкивалась с такими же проблемами при поиске персонала, как и любая другая компания. Но после того как она разработала уникальную программу пополнения кадрового резерва, с которой получила второе место в 2014 году в номинации «Мир» на конкурсе «HR-бренд Казахстан», организованном HeadHunter, вопросы были сняты с повестки. Благодаря программе P&G Kazakhstan на протяжении трех лет значительно оптимизировала свои затраты и ресурсы. Пока все компании жалуются на острый дефицит квалифицированных кадров, в P&G смогли организовать достаточный приток новых кандидатов, соответствующих их высоким требованиям. Среди них обязательное свободное владение английским языком, лидерские навыки, аналитические способности. Об этом на прошедшем 10 ноября в Алматы мастер-классе «Деловой площадки» рассказал HR–менеджер Procter&Gamble Kazakhstan Владислав Ким.

Систематизированный отбор

Что происходило до того, как P&G нанимал людей? В Procter&Gamble Kazakhstan пять основных департаментов: продажи, логистика, маркетинг, финансы и HR. И каждый департамент жил своей жизнью. Каждый искал себе кандидатов сам. Каждый проводил свое мероприятие, подбирал себе профильный университет, выбирал, с каким курсом работать, и так далее. То есть у каждого департамента были свои критерии, и это привело к тому, что от одной большой организации на рынок труда шли разные сигналы. В 2011 году было принято решение, что нужна единая система для всех отделов и что ею должен управлять один человек. Что и было сделано. Сегодня один человек отвечает за наем персонала на весь Казахстан, Среднюю Азию и Монголию.

Так появился PG Business Club. В этой большой программе определено, какие у компании целевые университеты, категории студентов и выпускников, критерии отбора. Более того, компания определила, какие мероприятия ей интересны, сколько денег на наем она будет тратить. Бюджетом управляет опять-таки один человек, и любые траты с ним согласовываются. При этом непосредственно вовлекался весь топ-менеджмент, то есть генеральный директор и директоры всех функциональных подразделений. Они с самого начала отвечали за принятие решения по поводу того, какие функции нужны для каждой позиции и как искать людей.

В конце концов компания пришла к тому, что для отбора и найма персонала нужно проводить одно большое мероприятие — PG Business Club. Оно забирает на себя 90% всех годовых ресурсов HR-департамента. Подготовка начинается за полгода. HR точно знает, сколько будет проектов в компании, в какое время они возникнут, какое количество вакансий нужно закрыть. «Мы идем с одним сообщением для всех выбранных нами университетов по всему Казахстану. Максимальное покрытие, понятно, в Алматы и Астане»,— поясняет Владислав Ким.

Идея с единым грандиозным мероприятием для поиска персонала оказалась настолько удачной, что Procter&Gamble проводит PG Business Club в Казахстане уже пять лет, с прошлого года аналогичные проекты запущены в России и на Украине. Мероприятие решает ряд ключевых проблем. Первое — это создание кадрового резерва. Procter&Gamble Kazakhstan необходимо постоянно пополнять скамейку запасных в нужное время, в нужном месте и в нужном количестве. Второе — это построение HR-бренда работодателя. «Чтобы с каждым годом наши усилия на привлечение новых кандидатов снижались, а выбор кандидатов, напротив, увеличивался»,— поясняет г-н Ким.

Фокус на студентов

В первый год — в 2011 году — реализации PG Business Club в отборе участвовали только те кандидаты, которые только что закончили высшее учебное заведение, либо студенты четвертого курса, либо магистранты. «Потом мы поняли, что с ними тяжело строить кадровый резерв. По нашей внутренней политике человек приходит к нам либо на стажировку, либо на стартовую позицию, чтобы он рос внутри компании. Тогда мы поменяли стратегию и начали нанимать студентов со второго курса»,— рассказывает Владислав. Студенты проходят в компании трехмесячную оплачиваемую стажировку. Причем их услуги прилично оплачиваются — 100 тыс. тенге в месяц без учета налогов и соцотчислений.

С 2012 года компания нанимает студентов второго-четвертого курсов. Те, кто успешно проходит стажировку в компании, получают гарантийное письмо, что они либо будут наняты, либо придут еще на стажировку до того, как выберут себе другой департамент. «Допустим, мы взяли студента второго курса на стажировку и у нас в данный момент нет для него позиции. Он спокойно продолжает учиться, зная, что рано или поздно для него откроется вакансия»,— рассказывает HR-менеджер Procter&Gamble Kazakhstan.

В первый год программы — в 2011 году — в компанию подала свои резюме в общей сложности тысяча соискателей. Из них на мероприятие были отобраны 38. Уже в 2014 году речь шла о 1641 и 54 соискателях соответственно. Причем эти цифры не взяты с потолка, а были запланированы на полгода вперед.

С самого начала компания запустила агрессивную рекламную кампанию во всех социальных сетях — Facebook, Vkontakte и на своем официальном сайте. Также была договоренность со всеми университетами о том, что представители P&G с августа вешают на досках объявлений свои информационные постеры о найме персонала. Более того, с 1 сентября идет прямая рассылка всем студентам по всем ключевым университетам, чтобы все они знали о том, что компания проводит раз в год большой конкурс по отбору персонала.

«Также мы за несколько месяцев согласовали с университетами, что придем и проведем тестирование среди студентов. Максимальное количество студентов, которое приходило на тестирование — около ста человек, минимальное — сорок. Мы покрывали большое количество людей, не ждали, пока они сами придут к нам в офис. Хотя были и такие. Мы выбрали для себя те мероприятия, где были генеральными партнерами. Раньше P&G спонсировал все, что так или иначе связано с персоналом. Потом мы поняли, что это неэффективно, когда проанализировали, сколько заявок на вакансию пришло к нам после каждого мероприятия»,— делится Владислав Ким. В итоге компания выбрала несколько мероприятий, в которых участвует в качестве спонсора. Например, ISIC — это международная студенческая организация, на своих мероприятиях покрывает огромное количество студентов. ISIC существует в мире более 60 лет. В программу ISIC входит более 130 стран мира, в том числе Казахстан. «Мы пять лет были генеральными спонсорами их мероприятия по развитию лидерства для того, чтобы их ребята сделали рекламу нашей компании во всех университетах Казахстана. В итоге мы за небольшие деньги получили хороший выхлоп»,— делится г-н Ким.

Час пик

У P&G нет заводов в Казахстане, компания лишь продает товары народного потребления — Tide, Pampers, Blend-a-Med, Comet и так далее. Поэтому для компании важны такие департаменты, как логистика и продажи, то есть нужны люди, которые займутся доставкой товаров из России, и те, кто непосредственно будет работать с дистрибьюторами, то есть продавать. Но, к сожалению, не во всех университетах обучают этим специализациям.

PG Business Club — двухдневное мероприятие, нацеленное в первую очередь на решение бизнес-кейсов. Чтобы кандидаты поняли, что такое работа в P&G. В первый день все кандидаты ездили по всем основным магазинам, чтобы посмотреть, какие градации среди торговых точек есть в P&G. Также они посещали склады, чтобы увидеть собственными глазами, как они работают, какие категории складов бывают. То есть кандидатам демонстрировалась реальная жизнь компании в течение двух дней с восьми утра до семи вечера. По сути, их знакомили с реальной работой, обозначали круг обязанностей по каждой позиции, показывали ежедневную рабочую рутину.

На второй день мероприятия им давались задания, которые они должны были выполнить за определенное время. Задания или бизнес-кейсы могли быть следующими — запуск нового продукта. Кандидаты рассматривают проект с ракурса финансов, логистики, маркетинга, продаж и HR и предлагают свои решения.

Стажировка, решение реального бизнес-кейса в рамках мероприятия PG Business Club позволяют компании выявить, кто из кандидатов на что реально способен. Еще до мероприятия проводится анкетирование с целью узнать, в каком департаменте он хотел бы работать или пройти стажировку. Через два дня после мероприятия кандидатов снова попросили ответить на вопрос, в какой департамент теперь они хотят действительно пойти. К сведению, стартовая зарплата на менеджерскую позицию в P&G — 300 тыс. тенге без учета налогов и соцотчислений.

Все, кто прошел отбор в рамках PG Business Club, получают предложение о работе в компании. Были единичные случаи, когда ребята сами отказывались от позиции, так как их не устраивали условия. К примеру, открылась позиция в Актобе, а кандидат не хочет туда ехать и ищет себе место только в Алматы. Но это скорее исключение.

Естественный отбор

Немного подробнее о работе с университетами. В итоге компания выделила для себя шесть ключевых университетов, с которыми планирует работать далее — КИМЭП, Казахстанско-Немецкий университет (КНУ), Университет имени Сулеймана Демиреля, Almaty Management University, КБТУ, а также Nazarbayev University. «Кстати, в КНУ как раз обучают логистике и многие студенты знают английский язык»,— уточняет HR-менеджер Procter&Gamble Kazakhstan.

В 2013 году компания поняла, что Nazarbayev University — это один из ключевых вузов для P&G. «Был первый выпуск, мы зашли к ним до того, как он произошел, чтобы взять их студентов к себе на практику. Мы искали себе логистов, инженеров для российских заводов. Они под эти вакансии подходят, их эти позиции устраивают. После этого мы отправили шесть человек на стажировку в Россию, из них трое остались там работать. В прошлом году мы привезли из Nazarbayev University 24 студента, которые прошли весь наш процесс отбора. На самом деле это очень большое количество людей. Но это произошло не за один год. В это учебное заведение мы приезжали по три-четыре раза в год и заманивали их ребят. В 2014 году мы получили оттуда максимальное количество людей».

Все ребята проходят первоначальный отбор, у них было два тестирования, одно интервью. «Понятно, что проходной балл у студентов Nazarbayev University по естественно-научным дисциплинам выше, так как в этом вузе учатся в основном призеры олимпиад по математике, физике. В прошлом году мы ездили к ним в университет три раза и два раза проводили интервью, просмотрели порядка 50 кандидатов. Как раз проходной балл по интервью даже ниже, чем у алматинских вузов. Эти ребята чуть ли не с младших классов готовились к олимпиадам, пришли в университет, по сути, живут отдельно от всей цивилизации в собственном мире. В основном студенты Nazarbayev University нигде не работают, по сути, консервируются в своем вузе. Какие внешние навыки, знания о мире они могут получить? — спрашивает Владислав Ким. — Естественно, на интервью мы смотрим, насколько человек разносторонне развит. Постепенно ситуация меняется, так как некоторые студенты стали работать, проходить стажировки».

Пожиная плоды

«Очень легко найти финансистов, маркетологов, тех, кто хочет пойти в HR. Гораздо труднее найти людей с нужными компетенциями для закрытия вакансии для департаментов логистики и продаж, особенно со знанием английского языка. Мероприятие позволило нам в течение пяти лет строить сильный канал привлечения потенциальных кадров на несколько лет вперед,— отмечает Владислав Ким. — Для чего мы рассматриваем студентов второго и третьего курсов? Закончив второй или третий курс, студенты шли в свои университеты, рассказывали про наше мероприятие другим студентам. Ребята, которых мы интервьюировали, организовали “кейс-клабы”, которые теперь приезжают к нам в гости, чтобы посмотреть, как работает P&G».

Благодаря тому, что в компании уже четыре года подряд функционирует такая сильная программа подбора персонала, уверен г-н Ким, кандидаты сами идут в P&G. В этом году компания специально сократила количество усилий и средств на продвижение мероприятия. Была лишь опубликована реклама на headhunter.kz о дате мероприятия. Чтобы провести тестирование, сотрудники Procter&Gamble Kazakhstan сходили только в один университет.

«Мы планировали, что в этом году нам нужно только 15 человек, причем все в департамент продаж. Сейчас у нас уже прошел весь процесс отбора 21 человек, то есть 21 человек подходит нам по всем параметрам. Из-за того что у нас закрыты все позиции, а количество подходящих кандидатов выше, мы стали трудоустраивать их в России и на Украине»,— объясняет наш собеседник. Там у P&G есть заводы, на которые, по признанию Владислава Кима, трудно найти людей с нужными критериями.

На ярмарках вакансий всех кандидатов сразу спрашивали, готовы ли они переехать в Россию или в регион Казахстана. «В прошлом году в России и на Украине прошли такие же мероприятия в те же сроки, которые управлялись менеджером из Казахстана»,— хвалится HR–менеджер Procter&Gamble Kazakhstan.

Выстроив эффективную систему подбора персонала, Procter&Gamble Kazakhstan прилагает минимум усилий для укрепления бренда работодателя. «Мы обеспечили себе приток новых кандидатов на несколько лет вперед. Ребята на третьем курсе вуза активно нам пишут и звонят, спрашивая, когда у нас откроется позиция»,— резюмирует Владислав Ким.

Понятно, что у транснациональной корпорации Procter&Gamble огромные ресурсы. Однако это не означает, что малые и средние казахстанские компании не могут так же подбирать персонал. Во-первых, никто им не мешает так же ходить по университетам и там искать себе потенциальных кандидатов. Высшие учебные заведения заинтересованы в таком сотрудничестве, так как чем больше студентов трудоустроится по окончании учебы, тем выше будет их статус. И потом необязательно идти в университеты, «бриллианты» можно найти и в средних технических заведениях.

Точно так же небольшие и средние компании могут приглашать на стажировку студентов, пусть даже двух-трех в год. Но это уже будет некая систематическая работа, так как всегда есть шанс найти перспективного кандидата, причем за небольшие деньги: поскольку студенты, которые еще не закончили учебу, не имея диплома на руках и опыта работа, не сильно требовательны и амбициозны. Необязательно проводить большое двухдневное мероприятие, можно провести в один день кастинг для десяти человек. Важнее то, что компания будет из года в год выстраивать эффективную систему подбора персонала, обеспечивая себя кадровым резервом на среднесрочную перспективу. Тогда HR-менеджеры не будут судорожно искать кандидатов на внезапно образовавшиеся позиции.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Риски разделим на всех

ЕАЭС сталкивается с трудностями при попытках гармонизации даже отдельных секторов финансового рынка

Экономика и финансы

Хороший старт, а что на финише?

Рынок онлайн-займов «до зарплаты» становится драйвером развития финансовых технологий. Однако неопределенность намерений регулятора ставит его развитие под вопрос

Казахстанский бизнес

Летная частота

На стагнирующий рынок авиаперевозок выходят новые компании

Тема недели

Под антикоррупционным флагом

С приближением транзита власти отличить антикоррупционную кампанию от столкновения политических группировок становится труднее