Разделяй и продавай

Если превратить отдел продаж в конвейер, то можно одним выстрелом убить трех-четырех зайцев

Разделяй и продавай

Сегодня многие компании вынуждены оптимизировать свои издержки, начиная с таких не очень существенных, как аренда, и заканчивая такими опасными для бизнеса, как сокращение персонала или его окладов. «Но за простым сокращением зарплат нет стратегии и ответа на вопрос: а зачем мы это делаем? Ставится прямая задача сократить издержки. Но никаких правил и стандартов, как это сделать эффективно, не потеряв в результативности сотрудников, нет. Именно поэтому нужно обратить внимание на мировых гигантов, на то, как у них построены процессы»,— предлагает основатель проекта SalesExpert Ален Кокумбаев.

А что мы сможем увидеть там? Он приводит в пример автосборочное производство: один приставляет деталь и вставляет гайки, другой закручивает эти самые гайки, третий проверяет работоспособность элемента и так далее. «Каждый имеет свою четкую специализацию, за которую он получает деньги. Если он сделал работу хорошо, получит хорошо. Сделал работу плохо, получит меньше рынка. Как вы думаете, это честно? Абсолютно! Принцип: как поработал — так и получи»,— отмечает г-н Кокумбаев. Лучше всего этот принцип для начала применить в отделе продаж.

Семь бед

Какие ключевые проблемы имеются в стандартных отделах продаж? «Часто менеджеры становятся звездами. Допустим, он буквально месяц или два поработал, сделал большой оборот — и все. Он звезда, может заходить к директору в любой момент, чувствует себя самым важным и ценным сотрудником компании»,— рассказывает «МР» консультант по продажам Борис Катаев. По его словам, он на собственном опыте ощутил это чувство. Это было в Москве, он работал в бухгалтерской компании. Перед ним стояла цель продать услуги на миллион рублей в течение полугода. Он выполнил план за полтора месяца. «И тут я себя почувствовал мегазвездой и сразу заметил, как резко снизилась после этого моя продуктивность. Я понимал, что с этих клиентов и последующих мне будут капать проценты и что я обеспечил себе гарантированный доход. В бухгалтерских услугах обслуживание идет как минимум год. Мне по сути можно было вообще не напрягаться»,— вспоминает г-н Катаев, добавляя, что он все-таки смог спуститься с небес на землю и продолжить нормально работать.

Этот пример, продолжает он, вскрывает вторую проблему — когда менеджеры по продажам, наработав какую-либо базу, снижают свою производительность. «Существует также высокий риск увода базы клиентов. У менеджера по продажам возникает чувство, что это лично его клиенты и ничто ему не мешает забрать их в другую компанию. Еще проблема — сложно найти правильного продажника. Все, кто не может найти работу, идут в сейлсы, поэтому по этой позиции, как правило, очень высокая текучка. При этом продажники сейчас — самая востребованная специальность у хэдхантеров»,— поясняет Борис Катаев.

Продажа продаже рознь, розничный сектор и B2B — это абсолютно разные вселенные и здесь нужны разные навыки. «Вообще, я сторонник той точки зрения, что продажниками рождаются. Можно, конечно, научить продажам, но стоит ли это тех усилий — большой вопрос. “Ученого” сейлса придется постоянно подпитывать и контролировать — все это непросто и дорого. При этом он в любой момент может уйти к конкурентам. Действительно хорошие результаты показывают менеджеры с врожденными способностями»,— уверен г-н Катаев. У прирожденного продажника, по его словам, рот не закрывается, он продаст что угодно и кому угодно. Даже авторучку, лежащую перед вами на столе. Самое главное — такого профи не упустить, удержать.

Универсальный солдат

Многие бизнесмены, по мнению Алена Кокумбаева, совершают ошибку, нанимая универсала, который должен делать все. При этом, отмечает основатель SalesExpert, мы получаем достаточно проблем.

Первая — зависимость от определенного сотрудника в компании. «Если сотрудник уходит, компания чаще всего страдает очень сильно. С сотрудником ушла база хороших клиентов, которая велась в личном блокноте. С сотрудником — если он руководитель отдела — как правило, уходят и его подчиненные»,— перечисляет г-н Кокумбаев.

«Универсал» знает все этапы от закупа до отгрузки. «Если вы все рассказали сотруднику и он начал это делать правильно и эффективно и у него это получается, то зачем ему вообще вы? Именно: вы ему не нужны! Кстати, очень много бизнесов так и появляются»,— предупреждает консультант.

Третья проблема — руководитель не может, что называется, по полной спросить с такого сотрудника. «Потому что он будет делать все, только не то, за что ему платят. Если это продавцы, они будут делать все что угодно, лишь бы не звонить и встречаться с клиентами. Они с удовольствием будут делать коммерческое предложение неделями, оформлять заявки, ходить в отдел логистики, курить во дворе, пить чай с бухгалтером, обсуждать девальвацию и рассуждать о том, какую бы он хотел купить машину и куда полетит на Новый год. Все что угодно, только не продажи,— уверен Ален Кокумбаев. — И как вы проконтролируете такого сотрудника? Каждый раз, когда вы будете спрашивать у него, почему нет звонков или встреч, он будет отвечать: “Но я же делаю коммерческое предложение! Я заполняю отчеты, оформил договор!” И так далее. И тут не поспоришь, потому что он действительно все это делает, ведь каждый этап важен».

Один ответ

Что же делать? Разделять обязанности. «Один человек звонит, другой проводит переговоры, третий поддерживает отношения, ведет клиента. Все до смешного просто, но тогда почему этого никто не делает?» — недоумевает Ален Кокумбаев. По его мнению, каждому сотруднику отдела продаж следует давать узкую специализацию и предъявлять жесткие требования. «Если сотрудник делает звонки, он только этим и занимается целый день. Другой выезжает на встречи и продает. Не надо, чтобы он занимался логистикой, бухгалтерией и отгрузкой. А если сотрудник занимается логистикой, пускай исключительно ею, а не выяснением отношений с бухгалтерией и складом,— советует г-н Кокумбаев. — Не надо грузить других сотрудников непонятно чем и потом делать круглые глаза, почему же они не работают. Не зря же говорят — разделяй и властвуй!»

Аналогичное предложение у Бориса Катаева. По его словам, отдел продаж следует разделить на три подотдела. Первый занимается только входящим потоком — Lead Generation. «Его менеджеры ищут потенциальных клиентов, делают рассылку, холодные звонки и так далее. После того как клиент подтвердил интерес, его тут же передают менеджеру из второго подотдела — Lead Conversion. Здесь сидят “волки” — это самые лучшие и профессиональные продажники. Их задача — закрыть сделку. Они подробно рассказывают о всех нюансах и особенностях продукта/услуги. И, наконец, клиент переходит в Account Management, где сидят менеджеры, которые подписывают все бумаги, следят за исполнением контракта, делают допродажи, то есть работают с текущими клиентами. Их задача — вести клиентскую базу. Все это должно быть в виде системы, которая называется конвейерный отдел продаж»,— рассказывает г-н Катаев.

Плюсы такой организации отдела продаж — каждый занимается своим делом. Первым в мире создал промышленный конвейер американский инженер-изобретатель Генри Форд. «Доказано, что самая большая потеря времени идет на переключение между действиями. То есть если менеджер в отделе продаж занимался холодными звонками, ему нужно некоторое время, чтобы переключиться на работу с текущими клиентами. Сами по себе холодные звонки — тяжелая работа,— поясняет Борис Катаев. — Сами представьте, что менеджер обзванивает двадцать клиентов, все ему отказывают и лишь один выказывает заинтересованность. Чтобы психологически восстановиться и настроиться на клиента, ему нужно до трех часов, которые он тратит попусту — пьет кофе, курит, серфит соцсети… Соответственно, разделяя функции между менеджерами отдела продаж, вы повышаете и личную эффективность каждого, и результаты всей компании».

Второй плюс, продолжает г-н Катаев,— налаживается самоконтроль системы. Допустим, первый подотдел, который занимается лидогенерацией, начинает обзванивать или размещать объявления для нецелевой аудитории. «Эти клиенты связываются с менеджерами Lead Conversion, которые сразу выявляют, что это не их целевая аудитория. То есть работа над входящим потоком идет в неправильном направлении. Менеджеры Lead Conversion сразу пойдут с этой проблемой к руководителю либо к менеджерам и Lead Generation и спросят: “Как мы будем продавать, если нам гонят нецелевой трафик?” Получается, при любом сбое конвейер сразу встает. О возникших проблемах руководитель узнает не через месяц или два, как это обычно бывает в компаниях, а сразу»,— подчеркивает Борис Катаев.

Третий плюс — сложнее увести клиентскую базу, так как она концентрируется у сотрудников третьего подотдела. «Клиентскую базу в основном уводят “волки”. В конвейерной системе у них нет к ней доступа. Только если весь отдел продаж всем конвейером не покинет компанию»,— поясняет он.

Четвертый плюс — менеджеры будут держаться за свое место, так как им будет сложнее найти другую работу, и они будут это прекрасно понимать. «Если человек как минимум два месяца не делает холодные звонки или не закрывает сделки, у него атрофируются навыки. Любому продажнику, который пришел на собеседование, скажут, что в круге его обязанностей холодные звонки, заключение сделок, ведение клиентской базы, заполнение таблиц, написание отчетов и так далее,— перечисляет г-н Катаев. — Менеджер из конвейерного отдела продаж отвык это делать, он вел переговоры только с “теплыми” клиентами или вел клиентскую базу, поэтому он не будет уходить, а если все же покинет компанию, скорее всего, быстро вернется». Кстати, по этой причине на конвейерных производствах люди работают десятилетиями, поскольку они четко знают свое дело, довольны ограниченной зоной ответственности и зарплатой, которую получают.

Пятый плюс — экономия на фонде оплаты труда. «На Lead Generation можно набрать студентов и платить им минимальную зарплату, поскольку у них очень простая и несложная работа — звонить клиентам и читать готовый текст. Заработки менеджеров Lead Conversion, как правило, структурируются как 20 на 80: оклад минимален, большая часть — доход от продаж. В Account Management нужно, наоборот, сделать 80 на 20, где основа — оклад, а пятую часть будет давать доход от допродаж»,— рекомендует Борис Катаев.

Конвейерный отдел продаж может стать кузницей кадров, выращивать менеджеров внутри компании. Такая организация труда позволяет компании повышать продажи: нагонять большой поток, обрабатывать огромное число клиентов и так далее.

При этом конвейерный отдел продаж позволяет руководителю компании обрести независимость от продажников. Если компанию покинет менеджер из Lead Generation, его вакансию легко закрыть. То же самое и с другими подотделами. Важно иметь в каждом отделе как минимум два-три менеджера, которые могут друг друга заменять в случае форс-мажора. Тогда отдел продаж будет работать как часы.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики