Драйвер позитивных изменений

Компания как организм. Больной организм мало на что способен. Здоровый может достичь, казалось бы, невозможного

Драйвер позитивных изменений

Задумайтесь на минутку, в какой организации вы работаете: атмосфера, достигнутые результаты, коллеги. Можете ли вы назвать ваш опыт успешным? Или, наоборот, вы жаждете покинуть компанию, так как чувствуете определенную и продолжительную неудовлетворенность? Возможно, вас не удовлетворяет рабочая атмосфера, организационные процессы или культура.

Все организации в мире разные. Некоторые прекрасно функционируют, в то время как другие борются за выживание. В одних сотрудники чувствуют себя востребованными и вовлеченными, в других — неудовлетворенными, не ценными, не до конца понимающими свое предназначение. Почему даже схожие по профилю компании при прочих равных условиях добиваются разных результатов?

Ветер перемен

Организационное развитие становится все более актуальным и влиятельным инструментом в борьбе за повышение эффективности компаний и их совершенствование, поскольку с каждым днем организациям необходимо более «ловко и непринужденно» отвечать на постоянные изменения на рынке, в стране, мире.

Организационное развитие — это новая междисциплинарная область знаний и практики на стыке бизнеса, управления человеческими ресурсами, организационной психологии, коммуникаций, социологии и многих других. Ее основная цель — осуществление деятельности, направленной на повышение производительности и эффективности организации и индивидуального развития, то есть нас с вами, с помощью управляемых изменений, так называемых интервенций, проводимых на основе интервью, опросов, наблюдений, фокус-групп и проч.

В центре организационного развития находится сотрудник, его восприятие, ценности и интересы. Поэтому возникает возможность исследования двух взаимодополняющих составляющих единого организма: с одной стороны, самой организации с устоявшимися практикой и процессами, с другой же — отличающихся друг от друга точек зрения сотрудников. Выбор и реализацию оптимального решения при этом сопровождает минимальное сопротивление изнутри организации, что значительно повышает успешность проводимого изменения.

Любая организация — живой организм. Это не машина, где сломавшуюся часть можно легко заменит

Осуществление изменений или управление изменениями является сутью организационного развития. Изменения в нашем веке — это значительная часть организационной жизни. И, что более важно, изменения должны быть направлены на всю организацию, а не реализовываться фрагментарно по методу случайной или селективной выборки.

Сегодня клиенты требуют большего, технологии развиваются быстрее, акционеры и владельцы бизнесов ожидают невозможных на первый взгляд результатов. Это, в свою очередь, требует от организаций изменений: разработки новых стратегий, подходов, структур, процессов. Организационное развитие подразумевает управление теми изменениями, которые не только осуществляются людьми, но и непосредственно на них влияют. Планирование и управление изменениями с целью достижения более эффективной организации, в которой сотрудники могли бы развиваться и расти — и есть конечный продукт.

Стратегический подход

Организационное развитие более наглядно можно рассмотреть через призму следующих кейсов. Все ли сотрудники вашей компании знают ее ценности? А миссию, видение, стратегию? Проведите мини-опрос в течение 30 минут. Не исключено, что более половины сотрудников их просто не знают, не разделяют и тем более не руководствуются ими в своей работе. Если копнуть глубже, то подобный опрос в первую очередь следует провести среди топ-менеджмента, чтобы организация в лице ее руководителей имела четкое и единое представление о том, что это за компания, чего должна достичь, каким образом…

При чем тут миссия, видение, стратегия, ценности, можете подумать вы. Какое они имеют отношение к показателям эффективности и развитию сотрудников? Дело в том, что именно эти составляющие определяют смысл деятельности организации и служат неким стандартом или фундаментом при принятии всех решений в компании от самых влиятельных до самых рутинных. Поэтому так важно, чтобы сотрудники видели себя в этой системе координат и понимали, как необходимо действовать, какие решения принимать, куда направлять свои усилия.

Роль организационного развития в этом случае будет заключаться во «вскрытии» данной ситуации и осуществлении ряда интервенций через проведение стратегических сессий, направленных на формулировку и актуализацию единого понимания того, что из себя представляет компания, ее миссия, видение, ценности, взаимоувязаны ли они со стратегией, с ключевыми решениями. Когда единая концепция выработана, она должна быть понятно и просто донесена до сотрудников, главным образом через призму тактических сессий, тренингов и семинаров.

Вовлеченность персонала

Вероятно, не раз вы задавались вопросом, где же найти лучших сотрудников, которые бы работали с максимальной производительностью и не ограничивались только рамками своих должностных обязанностей? Чтобы они разделяли видение, миссию и ценности компании, которые придают определенный смысл и значение работе каждого из нас. На самом деле по своей природе люди имеют сильную мотивацию, чтобы искать смысл в своей работе. Работники хотят чувствовать себя полезными, ценными и именно теми, от чьих усилий зависит разница между «плохо», «хорошо» или «отлично». Как написал известный американский бизнес-консультант Джим Коллинз в своем бестселлере «От хорошего к великому»: «Невозможно прожить великую жизнь, если она бессмысленна. И очень трудно найти смысл жизни, имея бессмысленную работу».

Сотрудники, понимающие смысл своей работы, свою сопричастность к общему делу и свое предназначение, являются самым ценным активом для любой организации, так как они вовлечены в свое дело. Вовлеченность — это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует человека выполнять свою работу как можно лучше. Поэтому вовлеченные сотрудники преданы своему делу и относятся к нему так же, как предприниматель заботится о собственном бизнесе или как каждый из нас заботится о собственном доме.

В свою очередь организациям следует создавать и поддерживать условия, которые способствуют высокой продуктивности. То есть предоставлять необходимые ресурсы, оптимизировать процессы, снижать бюрократию и многое другое, чтобы сотрудник мог сосредоточиться на самой работе и на том, как добиться лучших результатов, нежели бороться с возникающими трудностями, на которые он не может повлиять в принципе. Такие условия называют условиями для успеха.

Пример из практики. Одному из своих лучших сотрудников департамента по работе с клиентами в крупной организации поставили задачу разработать стандарты обслуживания покупателей. Вполне обычная задача, но от скорости ее выполнения и последующей реализации зависит прирост прибыли. И вот документ разработан, презентован на комитете по продажам, все воодушевлены и готовы начать работать по-новому, осталось лишь согласовать его и утвердить. Тут-то разработчик и попал в «семь кругов ада».

В лист согласования зачастую включают руководителей всех подразделений, далее директоров, отвечающих за стратегически важные направления, как, например, финансы, и только после этого первый руководитель ставит автограф на бумаге. Период согласования и утверждения длился несколько месяцев, хотя сам по себе процесс разработки и презентации идеи занял всего три недели. Понятно, что к концу эпопеи от воодушевления сотрудника не осталось и следа.

Важно отметить, что при согласовании не было сделано никаких существенных изменений. Если проанализировать время, которое сотрудник потратил на работу, приносящую ценность компании, и которое потратил на так называемую дополнительную работу, то результаты неутешительные. Насколько высока будет вовлеченность этого сотрудника? Будет ли он в следующий раз с таким же энтузиазмом браться за работу?

Живая система

Согласно данным консалтинговой компании, специализирующейся на повышении эффективности бизнеса и управлении рисками, Towers Watson, которая провела глобальное исследование вовлеченности персонала в 2012 году (Global Workforce Study), лишь 35% сотрудников во всем мире вовлечены в свою работу. При этом по данным всех крупных консалтинговых компаний в области управления человеческими ресурсами, финансовые показатели организаций напрямую зависят от уровня вовлеченности персонала.

По данным глобальной нормативной базы (Global Normative Database) той же Towers Watson, операционная маржинальность компаний с высоким уровнем вовлеченности и «хорошей атмосферой» может быть в четыре раза выше, чем тот же показатель у компаний с низким уровнем вовлеченности и «плохой атмосферой».

Роль организационного развития в данном контексте заключается в периодическом проведении опросов сотрудников. На основе данных результатов проводится не только анализ, но и целый комплекс мероприятий. Это и полный анализ данных, фокус-группы сотрудников для более точного понимания болевых точек, управленческие сессии для доведения проблемных зон до топ-менеджмента и разработки плана глобальных изменений, влияющих на всю организацию. А также сессии тимбилдингов по подразделениям для разработки плана изменений на уровне департаментов, кросс-функциональные сессии для разработки плана изменений на стыке нескольких функций.

Вне сомнения, любая организация представляет собой живой организм, социальную систему. Это не машина, где сломавшуюся часть можно легко заменить. Социальные системы по своей сути не примитивны. В них зачастую причинно-следственные связи видны только в ретроспективе, а не заблаговременно. Соответственно, управление организационными изменениями, которые требуют от сотрудников изменений их устоявшегося стиля мышления, принятия решений, поведения, представляет собой достаточно сложную работу, а не простую замену какой-либо части сломавшейся машины.

Организационное развитие может служить инструментом разрешения комплексных проблем внутри организации или инструментом анализа процессов и поиска более эффективных решений. Деятельность специалиста по оргразвитию можно сравнить с работой доктора, который по ряду признаков, симптомам может выявить причину болезни, слабые места компании, провести диагностику сложившегося положения, рекомендовать проведение необходимых изменений для повышения эффективности и затем вести организацию через эти непростые, но жизненно важные изменения.

Однако самое главное в том, что организационное развитие как неотъемлемая часть функционирования любой организации требует полного вовлечения первого руководителя. Только в этом случае «то, что доктор прописал» пойдет на пользу.

*Консультант по управлению человеческим капиталом и организационному развитию

Богатые питомцы

Один из интересных примеров слабой миссии опубликован в журнале Fast Company. В Америке в середине 1990‑х достаточно известная компания по производству еды для домашних животных имела следующую миссию: «Улучшение благосостояния собак и кошек». Однажды первому руководителю этой компании предложили стать лицом обложки одного из ведущих журналов с историей о себе и компании. Многие первые лица с удовольствием воспользовались бы такой возможностью, однако он отказал по простой причине: «Я просто не понимаю, как это может улучшить благосостояние собак и кошек». Эта история до сих пор на устах у сотрудников той компании.

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности