Заслужить доверие

Производительность современной компании, в которой люди занимаются интеллектуальным трудом, целиком зависит от корпоративной культуры

Заслужить доверие

Ергали Бегимбетов 11 лет являлся председателем правления страховой компании «Лондон-Алматы». Сейчас он возглавил СК «Amanat». На страховом рынке Казахстана он считается самым эффективным топ-менеджером. Секрет его успеха — кайдзен. С этой философией он впервые познакомился в 2005 году, прочитав книгу Генри Нива «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга». Позже, продолжая глубже изучать этот вопрос и общаясь со специалистами, ему посчастливилось познакомиться с одним из самых авторитетных экспертов в России по кайдзен Юрием Адлером. Его он и привлек в качестве консультанта, чтобы внедрять кайдзен в СК «Лондон-Алматы». До этого в компании была внедрена система менеджмента ИСО. На нее, по признанию Ергали Бегимбетова, он согласился, когда прочитал, что она повышает конкурентоспособность компании. После того как эксперты внедрили ИСО, он стал ходить по компании и спрашивать: «Вы чувствуете, что наша конкурентоспособность повысилась?» Однако люди не могли ответить ничего определенного.

Поэтому он решил искать более эффективные методы управления. Чтобы внедрять кайдзен в «Лондон-Алматы», Ергали заручился разрешением Мухтара Аблязова, в тот момент председателя совета директоров БТА Банка, и председателя правления БТА Банка Садуакаса Мамештеги. Напомним, «Лондон-Алматы» входил в группу БТА. У Ергали было только одно условие — в течение семи лет его не трогают в «Лондон-Алматы» и ни на какие проекты группы больше не ставят. Получив от них согласие, он приступил к работе. Ниже «МР» приводит подробное описание того, как внедрялся кайдзен в страховой компании со слов г-на Бегимбетова.

Грехи смертных

Я много видел в своей жизни хороших стратегий, разработанных талантливыми людьми, которые, однако, не выполнялись. Проблема заключалась в том, что в команде не было согласия. Как сказал древнеримский историк Гай Саллюстий, при согласии малые дела растут, при раздорах и величайшие гибнут. В любой обычной компании постоянно идет борьба за близость к «телу». И если кто-то из команды высовывается и становится ближе к первому лицу, остальные делают все, чтобы его потопить. И когда он ошибается и становится таким же, как все, равноудаленным сотрудником, его снова начинают любить. Люди не любят, когда кто-то в команде выделяется, это вызывает страх и зависть. Как написано у Данте: «Гордыня, алчность, зависть — вот в сердцах три жгучих искры, что вовек не дремлют».

Итак, я собрал всех сотрудников компании и объявил им, что мы начинаем трансформацию системы управления «Лондон-Алматы» согласно философии кайдзен. Первое, с чего я начал, объявил, что больше не буду наказывать людей за ошибки. К слову, позже Юрий Павлович Адлер заметил, что я перестал наказывать, но продолжаю искать виновных, а это одно и то же. Я сказал коллективу, что люди работают так, как работает система, то есть 98% всех ошибок совершается по вине системы и только 2% совершается по вине людей. Поэтому в японской системе отсутствует система наказания. И это не всплеск внезапного человеколюбия, а здравый смысл. Ответственность за систему всегда несет первый руководитель, следовательно во всех ошибках, совершаемых людьми, виноват исключительно он. Никто из его подчиненных не имеет полномочий, чтобы изменить систему. Когда же существует система наказания, люди боятся, они не говорят правду. Следовательно, топ-менеджмент не знает истинного положения вещей в компании. Один отдел покрывает другой, никто никого не «закладывает» — иначе и тебя сдадут в следующий раз.

Когда я все это рассказал своим сотрудникам, многие просто откровенно посмеялись надо мной. Думали, что это очередная блажь первого руководителя, которой он проболеет от силы полгода и остынет. Никто не верил, что какие-либо изменения начнутся. Многие ждали, что через три месяца я забуду слово «кайдзен». Когда люди увидели, что я действительно не ищу виновных и не наказываю, столкнулся с саботажем. В компании быстро выявились неформальные лидеры, которые саботировали изменения. Я не знал, как с этим справиться. У меня были периоды, когда я просто не ходил на работу, поскольку знал, что если приду в офис, непременно сорвусь, на кого-нибудь накричу, уволю или накажу. Все время возникало желание вернуться к прежним методам административного менеджмента, так легче. Чтобы наказать человека, даже не нужно высшего образования. Меня просто убило, когда Юрий Адлер сказал следующее: «Источник всех проблем в компании — первое лицо. Если ты не изменишься, ничего в компании не изменится».

В итоге он помог мне нащупать тропинку, и я начал меняться и понимать, что мне нужно изменить в себе, чтобы люди тоже стали меняться. Также я понял, что нужно работать с неформальными лидерами. У меня ушло много времени на то, чтобы их завербовать. Я уговаривал их прочитать книги, много беседовал с ними, они откровенно издевались надо мной. В итоге я смог убедить их, и процесс перемен был запущен. И все начало очень быстро меняться.

Истинная власть

Люди легче выполняют те решения, которые принимают сами. Решения, навязанные сверху, человек на подсознательном уровне воспринимает как насилие над собой. Поэтому КПД реализации таких решений близок к нулю. Есть такая высшая формула управления в Китае, которая выражается в двух словах — «деяние недеянием». То есть нужно научиться управлять не управляя. Главная задача руководителя согласно философии кайдзен — не принимать решения, а делать так, чтобы люди сами принимали решения. Президент Renault Карлоса Гона, которого поставили в свое время во главе корпорации Nissan, чтобы вывести корпорацию из кризиса, написал в своей книге, что за все время работы в корпорации Nissan он не принял ни одного решения — и это был ключевой фактор его успеха.

Обычно власть нужна, чтобы преодолевать человеческое сопротивление. Настоящему лидеру власть не нужна, так как ему вообще не приходится сталкиваться с сопротивлением. Лидер — это не тот, за которым все идут и которому смотрят в рот. А тот, вокруг которого все — лидеры. Постепенно мы внедряли систему лидерства. Согласно положению о лидерстве любой сотрудник может вызваться и быть лидером для решения какой-либо проблемы в рамках определенного проекта. В рамках своего проекта он обладает полномочиями первого лица компании, и все члены рабочей группы подотчетны ему. Наши члены правления были активно вовлечены в процесс решения проблем, участвовали в проектах и были подотчетны лидеру проекта. Так в компании стали развиваться горизонтальные связи и началось более тесное общение в коллективе. Те, кто вызывался быть лидером, организовывал рабочие группы и решал проблемы, автоматически становился кадровым резервом на руководящие позиции. И как только освобождалась позиция, мы смотрели журнал лидерства — кто и какие рабочие группы возглавлял, кто решил больше и эффективнее проблемы, и предлагали ему занять эту должность. Главное условие — люди не должны начинать относиться к новому руководителю как к начальнику, он должен и обязан сохранить прежние отношения с людьми.

Мы оставили наказание лишь за три вещи: работу на конкурента, воровство, оскорбление клиента или хамство. При этом обвинение должно было быть доказано. Если доказательств нет, то наказания не было вообще. Любой сотрудник обладает презумпцией невиновности.

Всем участникам рабочих групп, когда они получали результат, выплачивалась символическая премия. Материальное вознаграждение должно быть небольшим, чтобы не перебивать моральную удовлетворенность.

Мы создали «Журнал бриллиантов» — это сборник проблем и ошибок, о которых сообщали люди, даже если они их сами совершили, и журнал предложений по улучшению работы. За каждый бриллиант мы платили премию в размере 200 тенге. Когда люди увидели, что их не наказывают, вскрылось столько ошибок и проблем, что у меня даже стали возникать комплексы. Пришло понимание, что компания не такая хорошая, как я себе представлял, что проблем в ней вагон и маленькая тележка. Список проблем начинает расти как снежный ком, и ты начинаешь теряться за что схватиться.

Процессный подход

Кайдзен подразумевает процессный подход, поскольку весь бизнес — это совокупность бизнес-процессов. Процессное управление делится на несколько стадий. Первое, что нужно сделать, это идентифицировать процессы. Второе — научиться их описывать. Чем подробнее описан процесс, тем легче избавиться от потерь и действий, которые никакой ценности для клиента не создают. Процесс должен быть описан таким, какой он есть. Не надо описывать его таким, каким вы хотите его видеть — эту ошибку совершают очень многие. Поэтому процесс должен описываться теми, кто в нем участвует. Если вы нанимаете для этой работы консультанта, то его задача — просто вовлечь людей в описание и научить их этому.

Третье — процессы нужно научиться измерять. Четвертое — диагностировать процессы. Для этого есть простой подход — цикл Шухарта-Деминга и карта Шухарта. Мы также убедились у себя в компании, что карты Шухарта не только эффективно применяют для диагностики процессов, в них можно перевести всю отчетность компании. Это очень эффективно, так как сразу видно, что стоит за цифрами.

И обязательно нужно заводить паспорт бизнес-процесса: вот описание бизнес-процесса как он был, вот результаты измерений, потом улучшенный процесс, снова результаты измерений, опять улучшенный процесс, результаты измерения. Так наглядно видно, как эволюционирует бизнес-процесс. Когда человек увольняется и на его место приходит другой, ему достаточно посмотреть паспорт процесса, чтобы все понять.

Очень важный звонок

Бизнес-процессы пронизывают многие подразделения в компании. У каждого бизнес-процесса есть его владелец, то есть человек, ответственный за его стабильное функционирование и улучшение. Если кто-то из людей не выполняет свои обязанности, то это сразу видно всем, поскольку в этом процессе прописано — что, сколько и когда каждый сотрудник должен делать. При процессном управлении руководитель подразделения не может защитить своего сотрудника, так как процесс наглядно демонстрирует результаты его работы. Процессное управление, как троянский конь, разрушает барьеры между подразделениями и власть их руководителей. Здесь у руководителей подразделений появляется другая обязанность — они должны быть уже наставниками, а не руководителями. Они должны поощрять создание и развитие горизонтальных связей.

Внедрение процессного управления у себя мы начали с тех процессов, потребителями которых являются клиенты: страховая выплата, входящий звонок, входящая/исходящая корреспонденция, согласование изменений в договорах страхования.

Первый процесс, который мы взяли в работу, это входящий звонок. Люди постоянно жаловались, что до нас невозможно дозвониться, и мы решили улучшить показатели. В ходе мозгового штурма мы пришли к следующим требованиям. Первое — не должно быть автоответчика со словами: «Ваш звонок очень важен, пожалуйста, оставайтесь на линии». Второе — никогда не должно быть гудка «занято». Третье — трубку должны снимать не позднее третьего гудка. Начальник отдела маркетинга вызвался решить эту проблему и стать владельцем этого бизнес-процесса. Она потратила три месяца на эту работу, объединила в рабочую группу людей, от которых зависит этот процесс и чья помощь ей была нужна. Расходы на улучшение этого бизнес-процесса составили порядка 22–24 тысяч тенге. Из них половина ушла на премию рабочей группе, остальное — на покупку двух переносных телефонных трубок. До этого мы всерьез задумывались о приобретении телефонной станции стоимостью 25 тыс. долларов.

Лидер — это не тот, за которым все идут и которому смотрят в рот. А тот, вокруг которого все — лидеры

Улучшение процесса входящего звонка сильно помогло нам, повысило продажи через посредников. Согласитесь, если человек ищет в интернете или газете какую-либо услугу, то он покупает обычно там, куда дозвонился. У него нет времени обзвонить всех, получить от всех цены, провести анализ адекватности соотношения цена/качество и выбрать лучшего.

По входящему звонку было много улучшений. Например, поскольку у нас была старая телефонная станция, когда люди уходили из офиса, сотрудники колл-центра не знали об этом. Тогда колл-центр сделал предложение: повесить у них в кабинете доску с именами всех сотрудников и флажками. Если ты уходишь из офиса, то должен воткнуть флажок у своего имени. Так работники колл-центра смогли видеть, кто на месте и с кем можно соединить.

Дальше оказалось, что до нас легко дозвониться, но часто менеджера, который может помочь, нет на месте. Рабочая группа собралась в прежнем составе и снова решила проблему. В итоге за несколько лет мы не потеряли ни одного звонка. Проанализировав, кому в компании чаще звонят, им купили переносные трубки. Также было принято положение, что эти люди обязаны везде носить трубку и всегда отвечать на звонки, даже если они на отчете у руководства.

Ежедневная работа

Следующий процесс — страховая выплата. Cрок осуществления выплаты составлял свыше 15 дней с момента, когда клиент приносил последний документ. Во время дискуссий о том, насколько можно этот процесс улучшить, были предложения: 6 дней, 3 дня и т.п. Кто-то сказал 2 часа, но никто не поверил, что это возможно. Снова создали рабочую группу, сотрудник вызвался быть лидером и собственником этого процесса. Когда сотрудники компании увидели, как был улучшен входящий звонок, они поверили в собственные силы и вдохновились. По страховой выплате также была достигнута поставленная цель — 2 часа. После улучшения была потрясающая обратная связь от клиентов. Они приносили торты, цветы, говорили комплименты. Тогда наши сотрудники увидели, что работают не ради дивидендов, а ради клиента.

Этот процесс потом был еще сильно улучшен в других аспектах. Например, раньше мы всегда делали выплату на лицевой счет банка БТА, потому что мы являлись их дочерней организацией и банк зарабатывал на этом. То есть автоматически открывался счет на нашего клиента, и он забирал страховую выплату только там. Мы, наверное, были первой компанией в группе БТА, которая приняла решение выплачивать премию в любом другом банке, который клиент пожелает. В 2006 году доля клиентов БТА Банка в нашем портфеле была около 80%. В 2009 году она снизилась до 12%.

Когда клиент не захотел идти в банк, а попросил закинуть премию на свою карточку, мы и это сделали. При этом комиссию за снятие наличных по страховой выплате мы брали на себя. Те, кто хотел получать наличными, могли пройти у нас в офисе в кассу. Также внедрили систему SMS-оповещения, когда клиенту на телефон приходило сообщение, что ему осуществлена выплата в таком-то размере на таком-то счете и он может ее забрать.

Возлюби клиента

Следующим был процесс — входящая/исходящая корреспонденция. Требование к этому процессу было следующее: ни один документ не должен быть потерян. Также стали измерять, сколько документов корреспонденции возвращается в офис из-за того, что был указан неправильный адрес и так далее. Естественно, и здесь многое улучшили. И так по цепочке брались за каждую проблему. Сбой в достижении запланированных результатов указывает на сбой в процессе или отсутствие процесса как такового. Кайдзен — это постоянный процесс улучшений, который всегда измеряется.

Мы изменили свою стратегию, переформулировали ее: «Приверженность качеству во всем, что мы делаем. Постоянное совершенствование». В основе лежит понимание того, что прибыль в бизнесе приходит от постоянных клиентов, которые хвалят ваш товар или услугу и приводят к вам своих друзей, родственников, знакомых. Нужно всегда предвосхищать их ожидания. А клиент к хорошему привыкает очень быстро.

У Деминга написано: неудовлетворенный клиент уйдет от вас. Удовлетворенный клиент тоже может уйти от вас, так как подумает, что не много потеряет, а может, и что-то приобретет у другого поставщика. Клиент, восхищенный вашим продуктом или услугой, никогда не уйдет, он сам будет приводить к вам новых клиентов. К своему стыду, я только в прошлом году понял, что такое на самом деле постоянные клиенты.

Мы делали много других мелких и немелких улучшений, которые повышали нашу привлекательность в глазах клиентов. В 2006 году мы были никто на рынке добровольного страхования и звали нас никак. В 2009 году мы стали компанией № 1 в Казахстане по объему собранных страховых премий, при этом мы вообще не давали рекламу и никак себя не рекламировали. Мы стали лидировать в тех классах страхования, где часто происходят страховые случаи. Страховой случай для нас был уникальной возможностью зарекомендовать себя.

За три года мы очень сильно диверсифицировали свой портфель, при этом ежегодно демонстрировали рост на уровне 30%. В 2009 году мы стали рыночной компанией. Это, наверное, нас и спасло, когда «Самрук-Казына» вошла в БТА Банк. Они сменили топ-менеджмент во всех дочерних компаниях, кроме «Лондон-Алматы». Когда я ушел из «Лондон-Алматы» и пришел в Amanat Insurance, со мной ушло почти 80% людей, при этом я уговаривал их остаться.

Начни с себя

Нужно создавать такую систему, в которой люди будут ассоциировать свое будущее с будущим компании. Система мотивации должна быть очень прозрачной. У американского философа японского происхождения Френсиса Фукуямы есть трактат о доверии. Он изучал доверие по всему миру, во всех человеческих сообществах, начиная от государства, заканчивая мафией и обществом анонимных алкоголиков. Так вот, он доказал, что доверие — это не просто социальная категория, но и экономическая. В своей книге он показал, что уровень экономической эффективности любого человеческого сообщества не может превышать уровень доверия. Как бы вы ни инвестировали в повышение эффективности, оно никогда не превысит уровень доверия. Доверие должно быть фундаментом, на котором все строится. Сотрудники должны доверять руководителю. Чтобы они вам доверяли, первый руководитель всегда должен делать первый шаг навстречу. Он должен принять решение, что он безоговорочно доверяет людям.

Вот вам в качестве иллюстрации история. Есть одна известная в Казахстане компания, которая производит пельмени. Ее руководитель жаловался, что никак не может отучить женщин в пельменном цеху поднимать фарш и класть его обратно на стол, который выпал у них из рук на пол. Он говорил им: «Я пришел на этот рынок надолго, для нас качество превыше всего. Я не буду вас наказывать, но не используйте его!» Хотя чистота в пельменном цехе была аптечная, превышала все нормы и стандарты, он не хотел рисковать брендом. Директор этого предприятия долго не мог понять своих работниц, которые не слушали его. Когда же он начал анализировать процессы, выяснилось, что чтобы женщине списать кусочек фарша, нужно пройти семь кругов ада. Процедура списания была сложной, потому что всех сотрудников априори воспринимали как воров. Как только он упростил систему списаний настолько, что она стала занимать несколько минут, фарш с пола поднимать перестали.

Еще раз повторю: люди работают так, как работает система. А ее выстраивает первый руководитель. Если первое лицо хочет изменить систему, ему нужно измениться самому. Система компании — это зеркальное отражение руководителя. И ничего больше. Любую фальшь люди заметят сразу.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?