Как найти свой океан

Если вы хотите добиться успеха и занять свою нишу, не надо пытаться догонять конкурентов, повторять их. Лучше отмените их себе

Как найти свой океан

Все бизнесмены с завистью читают биографии и статьи именитых предпринимателей вроде Стива Джобса и Элона Маска, втайне надеясь повторить их успех. Многие также уверены, что сделать это невозможно, поскольку у них недостаточно средств, знаний, технологий и так далее. На самом деле собака зарыта совсем не здесь.

Выдающихся результатов можно добиться, если посмотреть на дело с другого ракурса. Не надо копировать успешные компании, не надо повторять за конкурентами, не надо навязывать потребителю то, что ему не нужно. Куда умнее создать новый рынок и предложить клиенту то, отчего он попросту не сможет отказаться. Поможет это сделать стратегия голубого океана. О ней ниже рассказывает основатель консалтинговой компании Human Capital Lead, исполнительный директор Ассоциации независимых директоров Казахстана и владелец отеля Grushevy в Алматы Раушан Райсханова.

«Этот подход очень простой, технологичный. Инструмент позволяет принимать стратегические решения не на базе цифр и сравнения себя с конкурентами, а с точки зрения того, что хотелось бы вашему клиенту или целевой аудитории и что вы можете им ценного предложить. Все остальное — вторично», — убеждает она.

Классический пример — Стив Джобс, который говорил: «Не надо спрашивать вашего потребителя, что он хочет, поскольку он этого еще сам не знает и не может вам ответить». Хорошую формулировку голубого океана, по признанию Раушан Райсхановой, она прочитала в одном из глянцевых журналов в 2001 году. Это было интервью основателя компании, владеющей торговыми марками Zara, Bershka. Он сказал следующее: «Мы договорились, что живем на отдельной планете, и у нашей компании нет конкурентов». Получается, их не сильно беспокоят доля рынка, конкуренты и так далее.

Век совершенства

Попытки выбрать лучшую стратегию существовали всегда. Еще в 1982 году вышла книга бизнес-консультантов Тома Питерса и Роберта Уотермана мл., ставшая классикой литературы по менеджменту и международным бестселлером — «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки», есть книга Джеймса Коллинза «От хорошего к великому». Раньше все ориентировались на стратегии компаний, рассмотренных в этих книгах. Однако сегодня многие из этих компаний не существуют или далеко не так хороши, как прежде. На смену старым стратегиям пришли «Голубые океаны». Главная идея этой стратегии: надо понять и принять, что у вас нет конкурентов. Создатель этой концепции Ким Чан совместно c Рене Моборн написал книгу, которая стала бестселлером — «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков». По сути это итог пятнадцатилетних исследований авторов.

В предисловии авторы написали следующее: «Мы страстно верили в идеи, изложенные в книге. Эти идеи не для тех, кто мечтает лишь о том, чтобы выжить. Выживанием мы никогда не интересовались. Если же ваши помыслы лишь им и ограничены — дальше не читайте». Предисловие важно, поскольку выводит в определенную эмоциональную зону, которая обычно в стратегиях практически не берется в расчет.

Несуществующие знания

Существует разделение на алые или красные океаны и голубые. Алые — это известное рыночное пространство и все индустрии, которые уже существуют сегодня. Голубые океаны — это неизвестное свободное от конкурентов пространство, то есть еще не существующие индустрии. В голубых океанах спрос не отвоевывается, а создается. Хороший пример — Джек Ма с Alibaba. Когда он решил создавать эту компанию, многие производители пытались продвигать свои товары через интернет, но без особого успеха, поскольку сайт нужно еще сделать достаточно известным. Ма предложил такую площадку для всех.

Как говорил известный российский консультант Юрий Павлович Адлер, мы вступили в эру знаний, но речь идет не о тех знаниях, которые уже описаны, а тех, которые еще в наших головах не формализованы. Компаниям, чтобы найти свой голубой океан, нужно выйти из конкурентной среды — в неконкурентную. В конкурентной среде все уже оговорено. Вспомните модель пяти конкурентных сил Майкла Портера, BCG-матрицу. Они все предлагают смотреть на себя через призму рынка. Поэтому в конкурентной среде нужно превзойти соперников по цене, доле рынка, скорости и так далее. Получается, нужно иметь образ врага, чтобы действовать. Проблема в том, что формирование образа врага и его обновление отнимает много времени и сил. Уже доказано, что внимание — явление исчислимое. Каждый потенциальный конкурент съедает наше время и деньги, ведь создаются целые департаменты по анализу конкурентов, рынка, их постоянно меняющихся показателей. Меня это всегда смущало: зачем все мерить, если у всех все разное, особенно персонал? А он в том же сервисе, например, является ключевым фактором успеха.

Что нужно для голубых океанов? В первую очередь творческий подход. Нужно, чтобы работники были креативными. Признайтесь себе сами, насколько сегодня ваш персонал креативен в классическом понимании Ричарда Флорида. Большинство ответят: «Не очень. Совсем не креативен». Этот момент сильно давит на HR, поскольку, с одной стороны, руководство хочет творческий персонал, с которым можно реализовывать гениальные идеи в области голубых океанов, с другой — кадры не готовы, так как хотят выполнять работу от сих до сих. При первом же препятствии персонал, как правило, начинает терять интерес к работе.

В Казахстане сложилась интересная ситуация: на фоне растущей безработицы растет спрос на «киборгов», то есть это и швец, и жнец, и на дуде игрец. Помимо того что он должен быть универсальным сотрудником, но и лицом, которое умеет принимать решения, рисковать. В итоге HR-менеджеры борются между собой за ограниченное количество людей. Получается, безработных много, а брать на работу некого.

Выйти за рамки

Где рождаются голубые океаны? За пределами того, что вы делаете, или на стыке. Так поступил Джек Уолш в General Electric. Причем сколько бы я ни смотрела материалов по голубым океанам, его никогда не упоминают. Когда он возглавил компанию General Electric, она выпускала в основном двигатели для локомотивов, занимала на этом рынке 50–60% и была счастлива. Уолш поменял подход. Он взял двигатели для локомотивов как базовое направление и добавил другие индустрии — двигатели для самолетов, вертолетов, электростанции. Когда они добавили другие потенциальные сферы, оказалось, что общая их доля на рынках значительно сократилась. Тогда он поставил цель увеличить доли рынка в этих направлениях. По сути, он заставил персонал выйти из той зоны комфорта, где они работали и чувствовали себя вольготно, на новые неизведанные рынки. Так General Electric расширил отрасли.

В Казахстане сложилась интересная ситуация: на фоне растущей безработицы растет спрос на «киборгов», то есть это и швец и жнец и на дуде игрец 

Раньше большие съедали маленьких, сейчас быстрые — медленных. Но в голубом океане даже лучше быть маленьким. Яркий пример — Cirque du Soleil. Могли ли другие цирки представить, что такое вообще возможно? Цирк в классическом понимании — это животные, клоуны, шапито, наличие круглого помещения. Их целевая аудитория — семьи с детьми. В 1991 году появляется Cirque du Soleil, который полностью ломает все стереотипы. У канадской компании потрясающий подход, который изменил отношение к цирку в целом. От классического цирка они оставили лишь акробатов и то, что это по-прежнему развлекательное шоу, то есть они продают приятные эмоции.

Cirque du Soleil в 22 раза увеличил свои обороты за счет того, что значительно расширил целевую аудиторию. Компания создала новый рынок, свободный от конкурентов. Он нацелен на совершенно новую группу потребителей: взрослых и корпоративных клиентов, готовых заплатить в несколько раз больше, чем стоил билет в обычный цирк. Вообще его основатели — бывшие театралы, поэтому у них такие зрелищные постановки. Их первое выступление называлось «Мы изобретаем цирк заново». У Cirque du Soleil есть правила: они категорически отказались от привязки к помещению, от животных, от звездных артистов. Основу команды составляют молодые артисты со всего мира, причем есть и представители из СНГ. Они проводят выступления везде, где захотят: в парке, в любом помещении, приспосабливаются к любой площадке. У них были выступления на церемонии вручения премий Оскар, Грэмми, на открытии универсиады в Казани и так далее. При этом у них уникальный репертуар. И несмотря на то что билеты на их выступление стоят в разы дороже обычного цирка, спрос на их шоу не падает. Годовая выручка цирка превышает 600 млн долларов.

Можно ли скопировать Cirque du Soleil и повторить их успех? Вряд ли. Это тот самый случай голубого океана, когда выигрывает тот, кто первый. Он получает все сливки за уникальную идею. Чем вы сильнее будете отличаться от «конкурентов», тем лучше для вас.

Ключ успеха

Все банки считают, что конкурируют с банками. Сейчас на рынке стали появляться IT-компании, которые уже предлагают банковские продукты. Кто это мог предположить? Никто. Вполне возможно, что в скором времени IT-компании сотрут с лица земли банковскую систему. Классический пример — Nokia. Все помнят эти телефоны, их обожали все за их надежность. Но сейчас их, по сути, больше нет. В конкурентной среде все компании эксплуатируют существующий спрос.

Классические стратегии, которые всем известны от Майкла Портера, — или дифференциация, или снижение издержек, или лидерство. Получается, компании нужно выбрать что-то одно — или мы дифференцируемся, или снижаем издержки, или мы лидеры. В голубом океане нужно делать все три вещи, то есть иметь взгляд реконструистов.

Есть закономерности, на которые следует обратить внимание:

не бывает совершенных отраслей и совершенных компаний;

создание голубого океана — это основной катализатор выхода отрасли на путь роста и увеличения прибыли, достижение компанией прибыльного роста;

голубые океаны могут создаваться как старожилами, так и новичками;

создание голубых океанов не сводится к разработке технологической инновации;

создание голубых океанов положительно влияет на бренд.

Первое условие при создании голубого океана — есть ли ценность в том продукте или услуге, который производит компания, для покупателя. Второй важный момент — может ли компания, предлагая клиенту ценный продукт, снижать свои издержки. Вот на этом стыке создается инновация ценности.

Обычно считается, что ценность любого продукта или услуги для клиента идет за счет повышения издержек компании. Как это происходит? Нам часто говорят, что во всех отелях девушки на ресепшене обязаны быть в какой-то униформе. Так принято. Но, извините, униформа не добавляет ценности клиенту. Если бы наш отель был крупный и входил в сеть, тогда да, надо бы идентифицироваться. Когда отель маленький, это смешно и лишние издержки.

Взгляд со стороны

Как найти голубой океан на своем рынке? Есть хороший инструмент — стратегическая канва. Она позволяет визуально показать голубой океан, и причем он не требует финансовых знаний и наличий огромного количества важных цифр. Рисуется график из двух осей Х (вертикальная линия) и Y (горизонтальная линия). Здесь на Y делаются деления — это факторы, ради которых клиент покупает продукт или услугу по каким-то признакам. На линии Х делает три деления — низкий уровень, средний уровень, высокий уровень.

Для примера рассмотрим рынок кинотеатров. Для начала определим, какие параметры важны для кинотеатров? Цена, место, время, репертуар, комфорт, сопутствующие услуги — питание и игровые зоны, сервис. Эти факторы размещаются на линии Y. Над каждым фактором ставится точка на линии Х, оценивая его уровень — низкий, средний или высокий. Так, по сути, описывается текущее усредненное состояние рынка. Соединяем точки, получается кривая рынка. Далее владелец кинотеатра, который ищет свой голубой океан, изучает каждый фактор отдельно на предмет его улучшения. Но здесь важно помнить, что издержки компании в итоге не должны повышаться. Далее на линии Х он отмечает те факторы, которые он может значительно улучшить с низкого уровня на высший или со среднего на высший. Например, предельно разнообразить репертуар или сделать гибким график сеансов. Еще одно важное правило: желательны отличия в трех параметрах. Снова соединяются точки, и рисуется ваша ниша — «голубой океан».

Ключевой для создания голубых океанов является решетка «упразднить — снизить — повысить — создать». Так, Cirque du Soleil отказался от звезд, номеров с участием животных, от одновременных шоу на нескольких аренах. Снизил такие факторы, как веселье и юмор, возбуждение и опасность. Повысил уникальность места проведения представлений. Создал тематические шоу, утонченную обстановку, разнообразие постановок, музыку и танцы иного типа.

Эффективная стратегия голубого океана подразумевает три важных качества. Первое — фокус. Поэтому выше отмечалось, что компания может иметь максимум три отличительных преимущества. Второе — дивергенция. Все время нужно смотреть, что общепринято в отрасли, и предлагать другое решение. Третье — самое главное — четкий и привлекательный девиз. У Сirque du Soleil девиз — «Шоу должно продолжаться». Без них стратегия компании может стать запутанной, нечеткой, ее будет трудно и дорого продвигать, объяснить персоналу.

В любом случае, чтобы найти свой голубой океан, нужно очень любить и знать свое дело.

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности