Пора сжигать жир

Сокращать расходы нужно с умом. И делать это постоянно

Пора сжигать жир

Конечно, бизнесмен не может расслабляться и в хорошие времена: нужно держать под контролем издержки, искать пути повышения эффективности. Проводить качественную кадровую политику, которая позволяет избегать дублирования функций персонала. Повышать производительность труда, внедрять культуру энергосбережения и внедрять для этого необходимые технологии и оборудование. И так далее, и так далее. Все это позволяет гораздо легче проходить кризисы. Однако, как правило, казахстанские компании предпринимают что-либо постфактум, когда, как говорится, жареный петух клюнет. Каков же короткий список инструментов, которые можно использовать в тяжелые времена?

Разделяй и сокращай

Базовый принцип урезания «костов» звучит просто. «Можно сокращать расходы, которые неэффективны, расходы на те вещи, без которых бизнес не умрет. И нельзя сокращать расходы на то, что приносит вам деньги и короткие инвестиции в развитие», — говорит «МР» эксперт по маркетингу, обладатель титула «Лучший бизнес-тренер России» Александр Левитас.

По поводу первой категории расходов он приводит такой пример: «Весной один из моих друзей сменил работу. Он работал в отделе продаж компании, которая была одним из лидеров рынка, у нее была мощная команда продавцов, делавшая продажи на много миллионов долларов. Разумеется, эти продавцы и зарплаты получали тоже существенно выше среднерыночных. Новый директор решил так: “У нас кризис — надо резать расходы!” И одной из первых мер выбрал увольнение самых высокооплачиваемых продавцов. Однако продажи в результате упали ниже плинтуса, компания утратила лидерские позиции и оказалась на грани гибели. Это произошло потому, что директор не подумал о том, что высокие зарплаты продавцов напрямую связаны с их высокими результатами. Они “кормили” эту компанию».

Вторая категория затрат, которые нельзя сокращать, — это инвестиции в то, что сделает вас сильнее не завтра, а через полгода-год. Долгосрочные проекты, которые должны принести прибыль, например, к 2020 году, можно притормозить, заморозить — еще будет достаточно времени, чтобы потом их перезапустить. Но когда какой-то проект должен принести вам деньги, к примеру, в начале 2016‑го, когда у вас запланированы бюджеты на обучение персонала, развитие компании, выход на новые рынки, привлечение новых партнеров, то очень опасно забирать эти деньги из бюджета сейчас — потому что они обернутся провалом продаж через три месяца, через полгода.

Г-н Левитас проводит такую аналогию: это можно сравнить с тем, как переживает человеческий организм голод. Он сначала сжигает жир, затем начинается потеря мышечной ткани и так далее. До самого последнего дня организм будет защищать буквально несколько главных органов — мозг, сердце, легкие, печень — потому что нарастить мышцы потом можно, набрать жир можно, а вот восстановить мозг или сердце уже не удастся. «Примерно той же логикой должен руководствоваться и бизнес», — резюмирует Александр Левитас.

По этой теме в мире бестселлером считается книга главы собственной консалтинговой фирмы, работавшей много лет с компаниями из списка Fortune 500, Боба Файфера — «Издержки — вниз, продажи — вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль». В книге дана прекрасная классификация издержек. Все расходы автор делит на стратегические, которые приносят прибыль компании, и нестратегические расходы, обеспечивающие рабочий процесс, но не приносящие доход.

Так вот к стратегическим расходам Боб Файфер относит маркетинг, поскольку только он занимается привлечением новых и удержанием старых клиентов. В первой группе стратегических расходов также бонусы менеджерам по продажам — целевые инвестиции, направленные на рост продаж и прибыли компании. К нестратегическим расходам относится аренда офиса, закупка оргтехники и канцелярии, зарплата административного персонала и т.п.

Соответственно, Боб Файфер рекомендует превзойти своих конкурентов по уровню стратегических расходов, обеспечивая эти расходы при любой конъюнктуре, как в хорошие, так и в плохие времена. Одновременно надо безжалостно урезать нестратегические расходы, доводя их до абсолютного минимума.

Ценность этой книги доказывает тот факт, что Джек Уэлч, являвшийся в 1981–2001 годах генеральным директором General Electric, заказал ее специальным тиражом — три тысячи экземпляров — и раздал своим менеджерам. Он решил, что это лучший способ показать им, как, собственно, нужно работать. Так же поступило позже руководство корпорации «Вимм-Билль-Данн».

Взглянуть через матрицу

Близкий к этому подход при сокращении расходов — это так называемая матрица BCG (Boston Consulting Group), которая позволяет проводить анализ продуктовой линейки компании. То есть видеть, какие продукты приносят прибыль, а какие нет. С помощью этого метода можно анализировать продукты компании, направления ее деятельности, хозяйственные единицы, проекты и т. п. Матрица имеет еще одно название — «Рост — доля рынка».

Роль продукта определяется его местом в матрице. Всего возникает четыре квадранта и, соответственно, четыре типа продуктов:

«Звезда» — продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Круг, изображающий этот продукт, находится в левом верхнем квадранте матрицы. Компания, имеющая такие продукты, особенно если они имеют значительные доли в продажах компании (то есть радиусы кругов, изображающих эти продукты, велики), затрачивает значительные средства на поддержание этих продуктов, но главное в них, что позже они превращаются в «Дойных коров». Эти направления нельзя закрывать только потому, что они сегодня не приносят большого дохода, поскольку тем самым вы лишаете бизнес перспектив.

«Дойная корова» — продукт, имеющий значительную долю на малорастущем или сокращающемся рынке. Круг продукта расположен в левом нижнем квадранте матрицы. Потребность в расходах на поддержание и сбыт такого продукта низка, а за счет высокой доли, занимаемой на рынке, такой продукт приносит доход. Такой продукт обычно является донором средств для развития новых продуктов.

«Трудный ребенок» («Вопросительный знак», «Дикая кошка», «Темная лошадка») — это продукт с низкой долей на быстрорастущем рынке. Круг продукта расположен в правом верхнем квадранте матрицы. Рынок (то есть потребность) в таком продукте растет, но для увеличения его выпуска и захвата значительной доли рынка требуются значительные средства. Эти средства могут быть получены за счет «Дойных коров». Однако может быть принято и решение о снятии такого продукта. В кризис это главные кандидаты на урезание издержек. В трудные времена такие товары/услуги могут быстро переместиться в категорию «Собака», и важно не проморгать этот момент.

«Хромая утка» («Собака», «Мертвый груз») — продукт с низкой долей на стабильном или уменьшающемся рынке. Круг продукта расположен в правом нижнем квадранте матрицы. Как правило, такие продукты требуют непропорционально больших объемов ресурсов. От таких избавляются и в хорошие времена, не то что в кризис.

Наилучший вариант сбалансированного портфеля компании следующий: два-три товара — «дойные коровы», один-два — «звезды», несколько «трудных детей».

А-ля KPI

По словам основателя проекта SalesExpert Алена Кокумбаева, в кризис первое, что приходит в голову, это сокращение зарплат сотрудников или увольнение неэффективных. Но нужно не просто сократить зарплаты, а сделать это так, чтобы человек получал деньги за пользу, которую он приносит компании. «Будь то грузчик, бухгалтер, юрист, маркетолог или продавец. Для этого нужно понять, какой результат вам нужен. От продавца ждут продаж; от маркетолога — новых рыночных ниш и субниш; от грузчика — скорости и качества разгрузки/отгрузки; от бухгалтера — оптимизации налогов. Каждый может привнести какой-то результат, который нам нужен», — отмечает г-н Кокумбаев.

Кроме того, нужно определить, какие ключевые показатели должен выполнять сотрудник, его минимум. «Это может быть некий стандарт, при выполнении которого сотрудник получает бонус, а при невыполнении — ничего не получает вовсе. Например: количество звонков, количество встреч, эффективность встреч. Придумать можно сколько угодно, было бы желание. Далее, конечно же, сам оклад. Он должен быть не ниже рынка в целом, но и не больше рынка», — поясняет основатель проекта SalesExpert.

Задача, по его словам, проста: если сотрудник выполняет свои плановые показатели и показывает результат, то получает чуть больше рынка, не выполняет или жалуется, не хочет ничего делать — получает автоматически ниже рынка. Что работодатель имеет в итоге? «Самоорганизованную единицу, которая готова работать на результат и приносить пользу компании, а не просто отсиживать свой день в офисе за зарплату. Сократили ли мы расходы? Да! Потому что перевели большую часть денег из оклада в бонусы. Налоги за сотрудника уменьшились, результат линейного сотрудника увеличен, и компания получает только плюсы», — уверен Ален Кокумбаев.

Следующий главный параметр — это внедрение. «Попробуйте просчитать новую мотивационную систему, далее поговорить с сотрудниками и после начать внедрение. Тот, кто будет готов работать на результат, останется в компании и будет поощрен. Тому же, кто будет жаловаться, просто дайте уйти. Думаю, в тяжелые времена это очень хорошая проверка на лояльность, и такие сотрудники вам точно не нужны. Конечно же, никто сразу не обещает золотые горы в виде урезанных расходов, но в текущей ситуации попробовать стоит», — подытоживает основатель проекта SalesExpert.

По сути, речь идет о неком быстром внедрении KPI — ключевых показателей эффективности. Отличие лишь в том, что в KPI обычно «зашиты» некие перспективные планы на год и привязанный к такому росту годовой бонус. В данном же случае речь идет о выполнении текущей работы и вознаграждении по итогам месяца.

Тут нелишне напомнить, каковы основные характеристики ключевых показателей в системе KPI:

Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за конкретным индивидуумом или группой, несущими ответственность за соответствующие результаты (то есть находится в зоне его ответственности). Нельзя назначать в качестве показателя цифру, которая не зависит напрямую от того, с кого за нее будут спрашивать.

Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна быть не менее 70–80%.

Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия пользователей на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивать их на слишком многие предметы.

Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желательные будущие результаты.

Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.

KPI должны быть сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать. Также измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит руководство компании. Показатели должны способствовать мотивации персонала, а не демотивировать его.

Аутсорсинг как вариант

Одним из ресурсов оптимизации бизнеса в кризис является передача части операционной деятельности на аутсорсинг. Такого мнения придерживается партнер Key Partners Consulting Ардак Таирова. Под оптимизацией подразумевают сокращение расходов, хотя оптимизация — это не столько урезание бюджетов, сколько их грамотное и экономное использование.

Сейчас, по ее словам, отечественный бизнес уже понимает выгоды и удобства аутсорсинга в плане оптимизации своих расходов на непрофильную деятельность: «Преимущества передачи в аутсорсинг в первую очередь финансовые, так как реально сокращаются расходы на содержание собственного персонала и все иные сопутствующие расходы, то есть расходы на организацию рабочих мест, на помещение, организационную технику, офисную мебель, программное обеспечение, на доступ к базам нормативных правовых актов, если говорить о правовом обеспечении деятельности компании. Это довольно большие суммы, особенно для бюджетов компаний малого и среднего бизнеса», — отмечает г-жа Таирова.

Если говорить только о заработной плате, продолжает партнер Key Partners, компании помимо самой заработной платы несут расходы по налогам и обязательным отчислениям, которые составляют примерно 35 процентов от суммы получаемого сотрудником оклада. «Другая выгода заключается в том, что за разумную плату бизнес получает услуги профессионалов, чей опыт не ограничивается опытом работы в одной компании или одной отрасли. Эту выгоду оценят те руководители и владельцы бизнеса, которые вынуждены нанимать либо большой штат сотрудников с разным уровнем квалификации и опытом работы, либо постоянно вкладываться в развитие и обучение сотрудников. При этом они не получают никаких гарантий того, что сотрудники останутся в компании надолго, а их бизнес получит свои дивиденды от таких моральных и финансовых вложений в людей», — подчеркивает г-жа Таирова.

Еще одно преимущество аутсорсинга, по ее словам, это юридическая ответственность аутсорсера перед клиентом за качество своих услуг и беспрерывность их оказания. Компании, предлагающие аутсорсинг, заинтересованы в том, чтобы клиенту было выгодно и удобно с ними работать.

Поддерживать иммунитет

И все же это пожарные меры, некоторые из которых не могут быть поддержаны персоналом. Они могут спасти компанию от гибели, но не приведут к устойчивому росту. Они подобны антибиотикам, которые позволяют встать на ноги, но, по сути, вредны для организма. После того, как вы поймете, что выстояли, беритесь за кропотливую работу: займитесь стратегией, взращиванием позитивной корпоративной культуры. Тогда следующие экономические эпидемии не смогут вас свалить, и не придется глотать такие горькие пилюли.

Как строить матрицу BCG

Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка. Оценка является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определения доли в этих продажах, приходящихся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду.

Вы рисуете оси координат. Горизонтальная ось соответствует доле рынка, занимаемой продуктами. Крайняя левая точка соответствует 100%, крайняя правая — 0%. При движении слева направо доля рынка, таким образом, убывает. Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Крайняя верхняя точка соответствует максимальному темпу роста, крайняя нижняя — минимальному. Крайняя нижняя точка может иметь и отрицательное значение — это означает, что имеется продукт, рынок которого сокращается. При движении сверху вниз темп роста, таким образом, убывает. В осях координат доля на рынке/рост рынка каждый продукт фиксируется как окружность, центр которой имеет координаты, соответствующие полученным оценкам доли и роста рынка, а радиус пропорционален доле продукта в объеме продаж компании.

Далее весь диапазон долей продуктов на рынках разбивается на две части — высокая доля (левая часть диапазона) и низкая доля (правая часть диапазона). Диапазон темпов роста также разбивается на две части — высокие темпы (верхняя часть диапазона) и низкие темпы (нижняя часть диапазона).

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?