Гостья из будущего

Ретейл-бизнес Украины и России уже пережил тот сложный период, который только предстоит казахстанским fashion-ретейлерам

Гостья из будущего

«Поверьте мне, они будут гибкими в вопросах аренды», — уверенно говорит о девелоперах и управляющих компаниях торговых центров директор розницы Almeo Group Юлия Гатченко. Она — экспат из Украины, где, как и в России, fashion-ретейлеры уже пережили период резкого роста курса доллара и продолжают не просто работать, но и развиваться, открывая новые магазины, правда, уже в новых условиях.

Казахстанский бизнес из опыта соседей может вынести не только прогноз траектории развития собственного рынка (страны и рынки достаточно похожи), но и урок для себя и список из серии вероятных ошибок, которые повторять за россиянами и украинцами не стоит.

Юлия Гатченко в кризисный для украинского fashion-ретейла период работала управляющим директором a.Tan by Andre Tan (Andre TAN — дизайнер номер один в Украине). У a.Tan by Andre Tan не было отмечено падения среднего чека, продажи в сети выросли, в «сложном» 2014 году компания открыла пять новых магазинов. Как fashion-ретейлеру работать в кризис — в интервью г-жи Гатченко «ЭК».

Кризис? Ждем новые бренды

— Юлия, для казахстанских fashion-ретейлеров переход к плавающему валютному курсу стал шоком. В том числе и потому, что не менее шокированные девелоперы, имеющие кредиты в долларах, хотят, чтобы арендаторы платили в валюте. Несмотря на курс. Понять и тех и других можно. Состояние и тех и других — очень нервное. Знаю, что вы составили исходя из своего опыта перечень рисков и возможностей для ретейлера в текущей ситуации. Давайте начнем с рисков?

— Если не ограничиваться рисками, которые касаются только аренды, цен на торговые площади, то первый из рисков очевиден. Чем бы кризис ни был вызван, последствия этого кризиса для представителей розницы абсолютно одинаковые — потеря покупательской способности. Как результат — потеря постоянных покупателей при неграмотной ценовой политике. А это то, что делают практически все ретейлеры на первой стадии. Что сделали сейчас казахстанские продавцы одежды — повысили цены. Абсолютно неправильный ход. Снижение конверсии, снижение эффективности — покупатель будет заходить в магазин, но, к сожалению, у него не будет возможности потратить столько денег, сколько было раньше. Всем розничникам надо привыкать жить новой жизнью. Упадут у всех, это очевидно, продажи вещей категории «люкс», потому что люди, которые покупали более дорогие вещи, во всяком случае большинство из них, перейдут в категорию среднего уровня. То есть «средний» и «средний минус» сегменты — они не так почувствуют этот кризис, потому что отток из более дорогого сегмента пойдет к ним. Еще один риск в текущей ситуации — на рынок может выйти много конкурентов с предложениями товара по более низкой цене, но он будет соответствующего качества…

— Но у нас и так много предложений подобного товара — на рынках, барахолках, каких-то торговых центрах рядом с барахолками…

— Тем не менее на мировом рынке очень много брендов, которые могут предложить очень интересные продукты по очень низкой цене. Я пока не увидела в Казахстане несколько дешевых брендов, у которых есть перспективы на местном рынке. То, что они еще не зашли к вам, было обусловлено высокими арендными ставками на торговую площадь.

И еще один момент из категории рисков — закрытие нерентабельных магазинов; это касается сетевиков и больше даже монобрендовых сетевиков. По формуле работы сети есть магазины, которые перекрывают расходные части других магазинов. Эти другие, нерентабельные магазины, поддерживают имидж сети, имидж бренда, дают узнаваемость дополнительную — и многие собственники готовы с этим мириться до определенного момента. Но сейчас наступил тот самый момент, когда нужно пересмотреть и действительно избавиться от нерентабельных точек, оптимизировать свою сеть и оставить — я не говорю, что максимально прибыльные, но магазины, которые дадут возможность удержаться в нише, устоять на рынке.

Сокращение — не решение

— Вы говорите о потере постоянных покупателей при неграмотной ценовой политике. Но как можно не поднимать цены в текущих условиях, все равно же придется?

— У розничника всегда есть возможность управлять ценами грамотно. Я тут подготовила основные тезисы и непопулярные решения — получилось четыре фактора, которые являются основными в сложившейся в Казахстане ситуации. Во всяком случае, это то, чем пользовалась я. И гибкое управление ценовой политикой бренда стоит у меня четвертым фактором. Но все эти факторы должны работать параллельно, и только в этом случае вы переходите в стабильную ситуацию с минимальными потерями.

— Давайте тогда пройдем по этим факторам с начала. Я же правильно понимаю, что это в общем-то схема действий, отвечающая на вопрос «что делать»?

— Можно сказать, что да. Самое важное в текущей ситуации — это хладнокровие и аналитика фактов для дальнейшего принятия решения, потому что если человек паникует — а я уже вижу панику — сделать это сложно. Я прошла уже через этот период в Украине в студии Андре Тан и хорошо помню, как мы с собственником в режиме онлайн постоянно обсуждали действия. Хладнокровие сохранить было трудно — потому что давил курс доллара, ты считаешь и понимаешь: тут ты теряешь, и тут теряешь, и там теряешь… Сейчас в такой же ситуации fashion-ретейлеры РК, и им тоже трудно быть хладнокровными. Очень важно, кто в такой момент стоит у руля — это может быть собственник или CEO. Если собственник управляет компанией — это немного другое, но если у него есть управляющий директор — этот человек должен оперативно принимать решения, быстро решать возникающие проблемы, потому что это основное в кризис. Ситуация меняется каждый час, каждую минуту — и нужно уметь на это реагировать, реагировать именно на динамику рынка. Этот руководитель должен быть информирован, он должен знать не только курс доллара, но и абсолютно весь рынок: какие бренды уходят, какие приходят, что думают арендаторы. Какие сплетни ходят, что творится в правительстве… И эту информацию он должен переработать и проанализировать. И он должен быть готов брать на себя ответственность за принятые решения.

Еще один фактор — работа с командой. Насколько быстро отреагирует маркетинг, насколько быстро бренд-менеджеры пересмотрят категории — это все зависит от вашей профессиональной команды. Поэтому самое непопулярное решение — это сокращение штата. То, к чему сразу стремятся абсолютно все собственники и управленцы — чтобы быстренько сократить издержки, сокращают людей. Причем они выбирают категорию людей, которые больше зарабатывают. Эта логика меня удивляет: если вы платили этому специалисту до кризиса — возможно, вы платили ему за багаж знаний, которые он вам готов предоставить? А сейчас вы его сокращаете и считаете, что, оставив пять менее квалифицированных специалистов, вы выигрываете? Это проигрыш. И после кризиса вы такого специалиста назад никогда не вернете. Поэтому если вы хотите оптимизировать штат — оптимизируйте по эффективности в данной ситуации.

Следующий пункт — это арендодатели. Я считаю, что заходить в переговоры с арендодателями нужно в индивидуальном порядке. Потому что договора, арендные ставки, допсоглашения — это все индивидуально оговаривалось, когда вы заключали договор с арендодателем. Поэтому имеет смысл пойти и обсудить условия с ним. Объединения ретейлеров — отличная схема, но она нужна для того, чтобы привлечь внимание арендодателей к проблеме. Арендодатели должны понимать, что арендаторы — это их деньги. И когда у них наступит понимание того, что это общие деньги и для того, чтобы их заработать, надо войти в переговоры, причем переговоры демократические, которые принесут выгоду и одной, и другой стороне — вот тогда начнется работа. Решения могут быть разные — арендодатели зафиксируют аренду на какой-то период либо зафиксируют курс, либо это будут процент от оборота плюс коммунальные платежи. Украинские арендодатели, надо отдать им должное, сразу вошли в состояние переговоров, другой вопрос — насколько эти переговоры были сложными.

— А вот в Казахстане, судя по отзывам ретейлеров, не все арендодатели готовы пересматривать ставки аренды…

— Я точно знаю, что ретейлеры уже ведут переговоры со многими торговыми и торгово-развлекательными центрами. Еще раз повторюсь — другой вопрос, насколько эти переговоры сложные. Но в конце концов арендодатели вынуждены будут искать компромисс. Обратите внимание — через пять дней после скачка курса доллара начали закрывать двери магазины, которые были нерентабельны в цепочке сети. То есть арендаторы сразу решили для себя: я в эти игры не играю, у нас есть опыт России, опыт Украины, давайте избежим этих ошибок. Как вы вначале заметили, у всех есть кредиты, какие-то обязательства. Глядя на происходящее, арендодатель поймет, что теряет арендаторов и платить по кредитам ему завтра уже нечем. Ему нужно будет удержать арендатора, потому что на смену этому арендатору никто не придет. Не надо питать ложных иллюзий — сюда не встанет маленький киоск с барахолки. Более того, западные инвесторы, которые планировали заходить на рынок, они тоже откажутся от этой идеи, если арендодатель не будет гибким. Но впоследствии это арендодателю окупится. Опыт Украины показывает — продолжают открываться новые магазины, заходят новые бренды, динамика есть. Мы не умерли. Если не открывается fashion, магазин открывает food-ретейлер. Плюс отличное развитие получает формат department store — когда объединяются ретейлеры и открывают мультибрендовые площади. Яркий украинский пример — это «NAMES’UA». Они открывают магазины на двух тысячах квадратных метров, где представлена продукция абсолютно всех украинских дизайнеров и производителей. Кстати, инициировал проект арендодатель. О чем это говорит? О том, что у него пришло понимание — это его деньги. Заполнить такую площадь очень сложно, никто не пойдет в период такой ситуации на ее аренду, но выход всегда есть.

Изучением своего покупателя все компании занимаются в период кризиса, ведь им нужно подобрать максимально адаптированный ассортимент предложения 

Еще один момент — партнеры. В Казахстане практически все работают с зарубежными партнерами. И перед партнерами у ретейлеров тоже есть обязательства по платежам и так далее. С партнерами тоже нужно вести переговоры — по отсрочке платежа, по предоставлению дисконта, по сокращению глубины заказа, ассортимента, пересмотра матрицы, категории. Партнеры не уйдут с рынка, они не захотят ваш рынок терять. Они уже видели опыт России, Украины, и они будут идти навстречу, будут идти на ваши условия — можно увеличить отсрочку платежа до 90 дней. И это тоже третий фактор — когда вы пересматриваете категории, глубину заказа, ассортимент. Потом вы смотрите, у какого товара более высокий маржинальный зазор и где вы можете понизить цену. Или не так ее повышать. Или, если вы уже переборщили и сильно подняли цены — вы должны активизироваться и должны предоставить какое-то специальное предложение, для того чтобы привлечь покупателя. Вот это все — управление ценами. Я имела в виду под ценовой политикой не категоричное поднимать или не поднимать цены, а ориентацию на своего покупателя, активное сопровождение продукта. Используйте кобрендинг. Если вы заходите в фитнес-центр и видите у них отток клиентов — а они тоже столкнутся с тем, что люди перестанут покупать абонементы, будут искать более дешевые залы — вы можете зайти, предложить: «Давайте я возьму ваши рекламные проспекты, вы — мои. Я предоставлю вашим клиентам десятипроцентную скидку, вы моим — вот такую…» Все, кобрендинг пошел. Или у вас магазин одежды с красивыми вечерними платьями. А напротив — магазин с обувью под эти платья. Вы заходите и начинаете договариваться с этим ретейлером.

В принципе, я могу сказать, что кризис — это постоянное состояние переговоров. И насколько успешно они проводятся, насколько хорошо генерит команда идеи, настолько будет хорош результат.

Маркетинг в этот период становится более качественным, и им ни в коем случае нельзя пренебрегать. «А давайте сократим наших маркетологов?» — эту фразу в кризис можно услышать до смешного часто. Я, наоборот, считаю это неверным шагом — нужно в этот момент дать маркетологам возможность реализоваться. Кстати, что в маркетинге должно быть обязательно — пересмотр затратной части. Подрядчики должны пересматриваться чуть ли не раз в неделю, потому что они точно так же повышают цены, как все остальные.

Четкий прицел

— Юлия, вы отмечаете, что в кризис компаниям необходимо более глубокое детальное изучение возможностей своего покупателя…

— Да, к этому приходят очень многие, работа баера, бренд-менеджера и розницы в целом основана на заказах, которые мы делаем, опираясь на анализ. Мы мониторим рынок, мы знаем своего покупателя, как нам кажется. Но когда наступает ситуация, в которой нужно оптимизировать запас продукта, мы начинаем пересматривать подходы. Тут и наступает понимание, что своего клиента мы знаем не так хорошо, как казалось. Оказывается, этой женщине не 40 лет и у нее мало денег, оказывается, ей 35 и деньги у нее есть. И ей интересно вот это предложение даже во время кризиса. Именно изучением своего покупателя все компании и занимаются в период кризиса, ведь им нужно подобрать максимально адаптированный ассортимент предложения, чтобы оно продалось с большой вероятностью.

— Что делать тем, кто запаниковал, как только вырос курс доллара? Тем, кто поднял цены?

— Если вы уже умножили цены в десять раз, тогда откатывайтесь и придумывайте так, чтобы у вас десять процентов купили товар по новой цене. Все остальное вы должны предложить покупателю по каким-то спецпредложениям, которые завлекут его в ваш магазин. Девальвация началась в период активного sale. То есть у вас есть старый товар, пусть его 15–20 процентов, и новая коллекция, которая заходит в магазин. Ну так что нужно делать? Надо быстро избавляться от остатков, быстро их конвертировать, рассчитываться с партнерами за текущие поставки. И все это надо делать максимально быстро. Руку на пульсе компании должен держать не только СЕО, но и финансист. Его задача — моментально реагировать на изменения рынка и думать, куда направить денежный поток, что будет интереснее. А вот что будет интереснее, как вы думаете?

— Даже боюсь предположить в текущей ситуации…

— Мое мнение — это наполняемость магазина. Вы уже взяли товар, вам нужно рассчитаться. Если вы сейчас просрочите «горячий» платеж, если вы не договорились со своими партнерами и нет отсрочки платежа на 90 дней, нужно следить за тем, чтобы у вас регулярно был товар в магазине. Вы уже его оптимизировали, пересмотрели категории, у вас только необходимый ассортимент — антикризисное предложение для вашего покупателя. Но вы взяли и направили финансовый поток в другую сторону, вы не рассчитались со своими партнерами… И что происходит дальше? Вам блокируют поставки и у вас нет товара. Ваш магазин пустой, оборотные средства отсутствуют, вам нечем рассчитываться. То есть круг не замкнут. Розничник, который не хочет, чтобы у него падали обороты не только из-за отсутствия покупательской активности, но и по причине отсутствия товара, должен очень жестко это контролировать.

— Я правильно понимаю, что все возможности fashion-ретейлера в текущей ситуации связаны с оптимизацией бизнеса и бизнес-процессов?

— Никто не изобретал велосипед — вопрос только в том, насколько все корректно и грамотно делается. Например, есть смысл заморозить проекты из серии «занимался одеждой, но завел бы в свою сеть посуду». Здесь можно подождать и отложить проект до лучших времен. Но если ты ведешь переговоры с каким-то брендом, который должен зайти на рынок и он будет хорошим предложением для покупателя в ситуации девальвации, ты должен его завести! Ты должен найти резервы и завести его, потому что это тот бренд, который ждут на рынке. Мое мнение — здесь нужно действовать не просто быстро, а очень быстро, ускорить процесс. Ты уже инвестировал туда свои время и деньги. Если хочешь проект остановить — возьми калькулятор и посчитай: сколько стоит его свернуть и сколько — запустить.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?