Найти свой путь

Производственная система - это прежде всего люди. Поэтому совершенствовать систему следует через развитие сотрудников

Найти свой путь

Компаниям, которые планируют кардинально совершенствоваться и внедрять более эффективную систему управления, важно добиться понимания со стороны работников. Это возможно только через их обучение. Обучение должно стать стержнем организационного преобразования. Такое мнение высказал «МР» руководитель проектов Института комплексных стратегических исследований Павел Рабунец.


- Отношение к кайдзену в Казахстане неоднозначное, многие боятся на него переходить, другие вовсе не верят в его чудесные свойства. Почему, по вашему мнению, следует применять кайдзен?

- Боязнь нового и даже сопротивление переменам - это нормальное явление. В этом смысле Казахстан не уникален - точно такие же опасения по поводу применения популярных управленческих подходов наблюдаются среди руководителей и специалистов компаний России и других стран.

Кайдзен, Lean, бережливое производство, производственная система Тойоты - по сути, концепции - синонимы, активно распространяющиеся по миру уже несколько десятилетий благодаря легкости практического применения и достигаемым результатам.

Чудесные свойства обычно приписывают волшебным эликсирам. А многие менеджеры как раз ищут такие, думая, что существует некая серебряная пуля, волшебный эликсир, решение проблем, которое можно взять и купить. Но, к сожалению или счастью, ни одна из популярных концепций не обладает такими свойствами. В реальности нет замены очень простой вещи - прийти на рабочее место и как следует поработать. И такой подход дает поистине чудодейственный результат, какой бы терминологией мы ни пользовались. Иногда даже поверхностный анализ производственных процессов позволяет увидеть значительный потенциал роста эффективности. Более глубокое изучение операций позволяет обнаружить огромные потери, наполняющие основные потоки в организации.

Для многих это действительно чудо - видеть, как кажущийся на первый взгляд нормальным процесс сокращается в два, а то и в несколько раз, избавляясь от действий, не добавляющих ценность конечному потребителю.

- Какие ошибки наиболее часто совершают компании, когда внедряют кайдзен?

- Самая большая ошибка, которую совершают руководители компаний - это, собственно, внедрение кайдзен, бережливого производства и чего бы то ни было. Понятно, что это лишь слово - внедрение - но оно несет в себе весьма негативный, насильственный подтекст. На мой взгляд, более корректно говорить о развитии производственной системы с применением методологии кайдзен, Lean, TPS. Причем важно понимать, что производственная система - это прежде всего люди, и развивать систему следует через развитие сотрудников. Весь процесс преобразований предприятия необходимо выстраивать с пониманием этой основы.

Очень многие начинают изменения с визуальной составляющей, в частности с системы 5S. Как правило, руководитель, воспринявший идеи кайдзен, стремится реализовать наиболее простые и доступные инструменты, коим, безусловно, является японская система организации эффективных рабочих мест - 5S. Причем, как правило, необходимость опять же внедрения такой системы буквально навязывается без попыток доведения сути и целей предлагаемых изменений. Возвращаясь к ключевой составляющей этого процесса - к людям, важно добиться понимания со стороны работников, что развитие возможно только через их обучение. Обучение должно стать стержнем организационного преобразования.

В целом инструментальный подход - когда на предприятии стремятся внедрить инструменты бережливого производства - неверен. Следует действовать в ином режиме - двигаясь от проблем к их решению. Инструменты найдутся. Решение проблем, облегчение труда, устранение бесполезной работы и создание ценности - все это должно стать и целью и первостепенной задачей.

- Распишите, пожалуйста, поэтапно, как переходить на кайдзен.

- Несмотря на то что в литературе уже давно известен, наверное, с десяток различных алгоритмов внедрения Lean и кайдзен, на каждом предприятии (даже находящихся в одной группе компаний) этот процесс будет строго индивидуален. Безусловно, некоторые якорные точки едины, и на имеющийся опыт необходимо опираться в своей работе, но уже перед стартом бережливых преобразований важно понять, что это ваш путь, который нужно пройти самостоятельно.

Я бы рекомендовал начать с определения наиболее проблемной зоны или процесса, проходящего на предприятии. Некоторые авторы рекомендуют выбрать продукт или группу, создание которого следует прокартировать, определив, какие действия добавляют ценность для потребителя в продукт, услуги или работу, а какие лишь удлинят процесс, не принося действительной полезности. И уже затем выбирать из богатого инструментария те ключи, которые позволят изменить соотношение ценного/муды (муда - яп. “потери”, деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента) в пользу первого. В идеале - непрерывное течение потока создания ценности, возможность вытягивать продукт самим потребителем и непрерывное совершенствование.

В этом смысле довольно показателен пример Братского алюминиевого завода, опыт развития производственной системы которого мы описали в книге «Сломай стереотип!». Практически не используя терминологию и методологию бережливого производства, братчане создали собственную уникальную производственную систему, доказавшую, что в России возможна эффективная производственная система. Сегодня особенности системы изучают и пытаются адаптировать к своим процессам, как металлургические компании, так и совершенно непохожие по производственной классификации представители машиностроительных и сборочных предприятий, и, что еще более удивительно, нефтегазовые предприятия и сфера услуг.

Гуру бережливого производства и автор одноименной книги Джеймс Вумек дает такие рекомендации по внедрению:

●     Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность);

●     Получить необходимые знания по системе Lean (знания должны быть получены из надежного источника);

●     Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Lean служит кризис в организации);

●     Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов;

●     Как можно быстрее начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);

●     Стремиться немедленно получить результат;

●     Осуществлять непрерывные улучшения по системе кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

- Как строится карта Шухарта? Как она заполняется, обновляется?

- Для освоения данного инструмента менеджмента качества рекомендую изучить такие книги, как «Выход из кризиса» Эдвардса Деминга,  «Статистическое управление процессами» Уилера Дональда  и Чамберса Дэвида. В России существует даже ГОСТ по контрольным картам Шухарта.

Если описывать очень вкратце, контрольные карты Шухарта используются для контроля над ходом процесса и представляют собой график изменения параметров процесса во времени. Пока значения параметров остаются в пределах контрольных границ, не требуется вмешательство в процесс - он статистически управляем. Если значения параметра выходят за контрольные границы, необходимо управленческое вмешательство для выявления причин отклонений и последующего их устранения.

Как и в рекомендации по процессу развития производственной системы в целом, по картам Шухарта совет схожий - идти от проблем. Определяются первоочередные проблемы и карты строятся там, где будут наиболее полезны.

- Зачем компаниям меняться? Многие руководители уверены, что смогут итак выплыть…

- Потому как у нас нет другого выбора. Как говорил Деминг: «Вы можете не изменяться. Выживание - не обязанность».

Кстати, наиболее популярный довод против современных подходов - менталитет - русский, казахский, постсоветский и тому подобное. Мол, мы все настолько особенные, что зарубежные методики для нас чужды и работают только с японцами. Чтобы понять, что это лишь отговорки, достаточно посмотреть, каково соотношение числа заводов у той же «Тойоты» в Японии и других странах. Японцев на всех не хватит. А опыт бережливых предприятий России, Казахстана, Украины, Беларуси и других стран только подтверждает выводы о том, что применимость не зависит от страновой и национальной принадлежности.

Пять японских шагов

5S - система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), один из инструментов бережливого производства. Была разработана в послевоенной Японии.

1. Сортировка (нужное - ненужное) - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

2. Соблюдение порядка (всему своё место) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

3. Содержание в чистоте (уборка) - содержание рабочего места в чистоте и опрятности.

4. Стандартизация (поддержание порядка) - необходимое условие для выполнения первых трех правил.

5. Совершенствование (воспитание, формирование привычки) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности