Генерал в отставке

Пример Алматинского вентиляторного завода наглядно демонстрирует, что при правильной настройке системы работы предприятия топ-менеджмент может стать лишним звеном. Рядовые сотрудники сами будут инициировать улучшения и делать это постоянно

Генерал в отставке

Алматинский вентиляторный завод (АВЗ) — один из немногих казахстанских производителей, который может похвастаться качеством мирового уровня. Секрет успеха компании, по словам председателя совета директоров АВЗ Марата Баккулова, в правильной системе управления и функционирования предприятия.

Завод появился на свет в 2008 году, об этом предприятии «Эксперт Казахстан» уже писал в начале мая в спецдокладе, посвященном индустриализации (http://expertonline.kz/a13619/). Когда небольшое гаражное производство выросло в завод площадью 1200 квадратных метров, по признанию г-на Баккулова, стали появляться проблемы. «Одно дело управлять двумя-тремя людьми, совсем другое — когда их становится больше сорока. Штат раздувается, так как приходится нанимать специалистов, чтобы как-то организовать процесс. В определенный момент мы стали производить много продукции, но, естественно, низкого качества. Количество рабочих в сезон доходило до 170 человек, а сроки не выдерживали иной раз в полтора и более раза», — вспоминает основатель АВЗ.

В 2011 году Европейский банк реконструкции и развития проводил на АВЗ семинары и обучающие тренинги, на которых Марат Баккулов познакомился с Анатолием Феськовым, основателем консалтинговой компании «Кайдзен Арсенал». «В принципе, я сам раньше занимался наукой и люблю системный подход, поэтому решил попробовать внедрить кайдзен. С помощью консультантов мы стали все менять: разбирать бардак, менять людей. Вовлекли в рабочий процесс весь персонал. Оказалось, на заводе был реальный хаос, никто не знал, что и где лежит, терялось много заготовок и, соответственно, денег. Из-за этого страдало качество, мы не выдерживали сроки, в итоге получали недовольных клиентов, что, естественно, отражалось на прибыли предприятия», — рассказывает г-н Баккулов.

Систематизировать хаос

Первое, что сделали на АВЗ — провели картирование, детальное описание всех процессов. То есть, по сути, подсчитали, сколько времени занимает тот или иной процесс. Например, на одном участке работа занимала 6 часов. С внедрением кайдзен вышли на 3,5 часа, а со временем еще уменьшили показатель.

В 2011 году, когда на АВЗ начали выстраивать и улучшать бизнес-процессы, было решено построить новый завод. «Мы решили потерять год на планирование нового завода и обучение персонала, чтобы учесть все нюансы, прежде чем приступить к его строительству. Вообще завод был с самого начала спроектирован на бумаге вместе со всеми рабочими. Мы просто сделали макет завода и “игрались” с ним: “А давайте станки здесь поставим. Или, может, лучше здесь?” — как дети играют с машинками или конструктором», — рассказывает Марат Баккулов. Итогом такого моделирования стала наилучшая, с точки зрения персонала, планировка предприятия, выбрано оптимальное расположение оборудования. Как следствие, на заводе, например, совсем отказались от погрузчика, так как внутри не происходит бессмысленного перемещения деталей. Естественно, старые станки были отремонтированы, а где это было невозможно — куплено новое высокопроизводительное оборудование с условием, что персонал будет обучен производителем.

Завод разделен на участки по системе организации и рационализации рабочего места (5S. — «МР»). Каждая вещь имеет свое место. Если где-то написано «паллеты», то только они могут в этом месте лежать. Самый главный принцип АВЗ — нет постоянных рабочих мест. Все оборудование и все станки передвижные, так же как и специальные тележки на колесиках, куда убраны все инструменты. Завод выпускает более 100 видов продукции, причем это всегда разные партии, это не серийное производство. Сегодня может прийти заказ на 5 вентиляторов, а завтра — на 50. Поэтому рабочие в зависимости от заказа сами формируют производственный поток. «Завод производит габаритные изделия, поэтому мы и сделали мобильные рабочие места. Основная цель — чтобы рабочие меньше бегали за инструментами и вообще не тратили на их поиск рабочее время. Мы соорудили так называемый супермаркет — по сути, органайзер-тележку для инструментов и болтов», — рассказывает собеседник «МР».

Консультанты, продолжает он, посчитали и выяснили, что каждый рабочий проходил четыре километра по заводу в поисках какого-либо инструмента или болта. Он мог полдня искать рулетку — и это служило оправданием для лентяев. Теперь на каждом участке есть свой «супермаркет на колесиках», за наполнение которого отвечает не бригадир или руководитель, которого, как правило, нет на месте, а логист. Если он увидел, что чего-то не хватает в «супермаркете», то сам без сторонних указаний идет на склад и дополняет набор. У каждого инструмента есть свое место, и все рабочие об этом знают, их никто не проверяет и не заставляет, порядок стал для них нормой. Многие приспособления, по словам Марата Баккулова, рабочие придумывают сами. Любой рабочий может пойти на склад, взять металл и сделать для себя любое удобное приспособление, произвести любое улучшение процесса. «У нас уже есть склад изобретений. Например, мы раньше покупали какие-то станки, а сейчас рабочие сделали их себе сами, и получилось намного лучше. Таким образом, они облегчают себе работу, повышают свою производительность и качество производимой продукции», — отмечает директор завода.

Основателя АВЗ многие спрашивают, не воруют ли рабочие инструменты. «Нет, не воруют, наоборот, как открыли все инструменты и вывесили их в органайзерах, они перестали исчезать, так как все на виду. И потом, все тележки именные, поэтому для рабочего это не просто деталька или железо, которые он может унести домой, а инструмент, который ему нужен каждый день для выполнения плана», — поясняет г-н Баккулов.

Кто не работает, тот не ест

Самое большое зло, как считает г-н Баккулов, это фиксированная заработная плата. По его мнению, зарплата должна быть привязана к определенным показателям. «У нас на заводе все показатели производительности каждого рабочего открыты, висят на стене, тут нет субъективной оценки руководителя. От меня, например, не зависит увольнение человека. Мы вообще не можем уволить человека за плохую работу, он автоматически уходит из-за плохих показателей. На заводе есть начало рабочего дня и нет конца. У каждого рабочего есть недельный план, он может выполнить его за три дня, а может — за неделю. Захочет, может уйти с работы в четыре часа или остаться до 12 ночи. Может выйти в субботу и так далее. Это выбор каждого рабочего, и никто ему не будет в этом мешать, его задача — сделать план. И заработная плата зависит только от него самого, — уверяет Марат Баккулов. — Он может не петь дифирамбы руководству, не бояться наступить ему на ногу, не поздравлять шефа с днем рождения. Все это не имеет никакого значения».

На заводе есть доска планирования, на которой расписываются все работы на месяц. В целом на предприятии три плана: месячный, недельный и дневной. «Мы не имеем годовых планов, поскольку вообще не работаем на склад. Вместе с тем мы открыты для всего нового. Сейчас, например, кризис, заказов стало меньше, но пришел рабочий и предложил на заводе изготавливать красивые мангалы. В прошлом году я бы себе даже такого представить не мог, но сейчас мы их делаем», — признается директор АВЗ.

Расстаться с властью

«Самое главное — я предоставил рабочим возможность самим что-то придумывать. Дал им больше свободы. Мне бы, по моему характеру, в армии генералом быть, а еще лучше на войне — там же можно расстреливать за неисполнение приказа. Но мне пришлось сильно измениться и дать больше свободы рабочим», — признается Марат Баккулов.

Надо понимать, какой это был для него подвиг. У рабочих АВЗ средний возраст — 25 лет. Обычно это парень с аула, который только вчера переехал в Алматы и ищет работу, не имеющий высшего образования, не владеющий русским языком. Зарплаты невысокие — от 40 до 150 тыс. тенге. И именно этим людям нужно было, по сути, отдать завод.

Для снижения текучести кадров на АВЗ была введена четырехступенчатая система оценки персонала. В первой категории — ученики, во второй — люди, которые умеют работать под присмотром мастера и имеют базовые навыки. Третья категория — люди, прекрасно разбирающиеся в своей специальности, четвертая категория — мастера, профессионалы, знающие свое дело на «отлично». Все категории также привязаны к зарплате. Если у ученика базовая зарплата 40 тыс. тенге, то у мастера — 90 тыс. тенге. К этой базовой зарплате прибавляется 10% за порядок на рабочем месте, 20% — выполнение плана на собственном участке, 20% — выполнение плана завода. «У нас абсолютно все сотрудники получают дополнительно премии по выполнению плана завода», — отмечает директор. Причем, добавляет он, рабочие и мастера сами для себя определили, какими компетенциями и навыками должен обладать работник каждой категории. Каждая компетенция оценивается по 4‑балльной системе.

Для повышения квалификации персонала на заводе была разработана интересная система обучения. Все знают, что «матерые волки» не хотят учить новичков, так как боятся конкуренции, опасаются, что когда-нибудь ученик дорастёт до их уровня и их «подсидит». Обучение выстроено по следующей схеме: мастер за обучение получает свои 90 тыс. тенге как базовую ставку только в том случае, если он через два месяца переведет ученика из первой категории во вторую. Экзаменуют ученика приглашенные сторонние специалисты из технических вузов. «Понятно, что если мастер сам будет проверять ученика, у него всегда будет соблазн протащить лентяя, чтобы получить свою зарплату. Вначале учеников экзаменовал кадровик, но тут все стали с ним дружить. Коррупция всегда соблазнительна, поэтому было решено приглашать сторонних экспертов, чтобы добиться непредвзятой оценки», — поясняет Марат Баккулов. Следующий этап обучения — сварщики поедут повышать квалификацию в Германию по программе «Болашак».

Другое интересное нововведение АВЗ — отсутствие как такового руководящего звена. «Анализом и прогнозированием продаж и дальнейшего роста занимаюсь лично я. В прошлом году я по просьбе мастера сократил директора по производству, потому что ему было нечего делать — завод работает по заказам, каждый рабочий выполняет свой объем. Директор по производству мешал процессу, отрывал рабочих от производства, устраивая двухчасовые планерки и прочее. Нет плохих сотрудников, есть плохие руководители, которые не дают своим подчиненным развиваться и работать. Когда я прихожу на завод и по старинке пытаюсь что-нибудь советовать, мне рабочие отвечают: “Иди занимайся стратегией, продажами и прочим”. От меня уже ничего не зависит. Конечная цель внедрения кайдзен на заводе — чтобы каждый начал сам управлять процессами, сам решать возникающие проблемы, сам предлагать улучшения», — поясняет г-н Баккулов.

Задача консультантов, по его словам, состояла в том, чтобы обучить их работать «по кайдзену», задача руководителя — создать условия. А все остальное сделали рабочие. Все, кто был не согласен с нововведениями, ушли. Система сразу показала, кто есть кто. В любом коллективе есть люди, имитирующие бурную деятельность, умеющие красиво говорить, налаживать отношения. И есть те, которые выполняют работу, но с неохотой — обычно таких большинство. И всегда есть маленькая группа, которая молча выполняет больший объем работы. «Когда мы начали вводить показатели, все стало прозрачно. Сейчас у нас работают одни молчуны. На старом заводе они были самые “плохие”, ненужные, а сейчас, на новом заводе, остались только они», — констатирует глава АВЗ.

Поставщики на службе

Еще одно новшество, пришедшее с кайдзен, это постепенный отказ от склада. 60% поставщиков АВЗ имеют собственные склады прямо на заводе. «Мы платим только тогда, когда что-то конкретно у них берем. Сейчас перед нами задача номер один, чтобы все поставщики имели у нас свои склады — территория позволяет. Мы им даем место, они сами содержат склад, платят кладовщику, охраннику, бухгалтеру и так далее. Мы не замораживаем деньги, сократили расходы на персонал, и, более того, они облегчают нам работу», — отмечает глава АВЗ. В частности, поставщики стали сами анализировать потребности и возможные заказы АВЗ и стали поставлять необходимое на склад. Понятно, что и поставщики не хотят замораживать деньги надолго — так рождается оптимальное сотрудничество. «Но есть одно условие таких отношений с поставщиками — мы им платим дороже, — признает Марат Баккулов. — Но это окупается сторицей, так как у нас нет времени и желания заниматься этим. Зато мы сильно сэкономили на отделе снабжения — они ничего не ищут, не анализируют. Их задача — лишь оформить отчет».

Также АВЗ сильно сократил штат и обязанности бухгалтерии. «Мы когда-то пережили небольшой внутренний кризис, когда пять бухгалтеров практически остановили производство, так как каждое перемещение детали или покупка новой без их ведома и подписи были невозможны. Рабочие стояли в очереди перед бухгалтерией, чтобы получить их разрешение, — вспоминает глава АВЗ. — Сейчас в штате три бухгалтера, основная задача которых наблюдать, а не контролировать. Мне неважно, как они считают. Самое главное, чтобы рабочий в любое время мог беспрепятственно взять любую деталь или материал. По этой же причине наш склад находится в центре завода. Завскладом практически у нас является приемщиком».

Контроль на потоке

На АВЗ вообще нет системы контроля качества. По принципу кайдзен контроль качества был внедрен на каждом участке в сам процесс. Например, на заводе нет входного контроля, так же как и отдела технического контроля (ОТК). Входным контролем на АВЗ является снабженец. Он не будет принимать от поставщиков некачественный или бракованный товар, так как его не примет у него завскладом, а у него — рабочий, и так по цепочке. Каждый заинтересован в качестве, и если они видят брак, то сразу об этом говорят. Принцип кайдзена: «Не делай брак, не принимай брак, не передавай брак».

Вообще-то на заводе ОТК пока есть, но это не сотрудник завода, а представитель заказчика. Его задача — максимально привередливо принимать готовое оборудование. ОТК получает зарплату не за то, что найдет дефект, а за то, чтобы их вообще не было. Брак не должен повторяться. «Мы долго с этим боролись, когда же стали вместо штрафов платить рабочим за выявление брака, его сразу стало меньше. Дефекты появляются не от того, что человек плохо работает — это изъян системы, — уверяет директор завода. — Это значит, что где-то, например, неудобное крепление или еще что-нибудь. У нас была девушка, которая очень любила бухгалтерию. Она все пыталась учесть брак, для этого посадила двух бухгалтеров на склад, еще одного — на производство. И все они считали, сколько металла уходит в обход. Мы, грубо говоря, потребляем 60 тонн металла в месяц, из них полтонны — брак. В итоге оказалось, что учет брака обходится заводу дороже, чем он сам как таковой».

По его словам, когда на предприятии работает система кайдзен, любая иностранная компания, проводя аудиты, как это было с нами, фактически признает: «Вам ничего менять не надо. У вас есть соответствующая система мотивации, качества и управления».

АВЗ последние годы демонстрирует рост производства на 40–50%. Сейчас на заводе стабильно работают 70 человек, которые выпускают продукции на 1,5 млрд тенге. Производительность труда на заводе –18 млн тенге на человека, и это не предел, полагает директор. Причем качество выросло в разы, достигнув мирового уровня. Доказательством служит подписание контракта с LG: «Мы производим для них центральные кондиционеры, поставляемые на глобальный рынок. То есть мы изготавливаем, они клеят свои этикетки — и продают по всему миру. Также мы произвели вентиляторы для Hitachi, которые продаются в Южной Корее. В нашей линейке еще есть российские бренды», — с гордостью перечисляет имена самых знаменитых своих партнеров Марат Баккулов.

«Кризис — хорошее время для развития, самосовершенствования, он вынуждает руководителей совершенствоваться», — резюмирует глава АВЗ.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?