Путы лидера

Кайдзен не даст результатов, если руководитель не захочет кардинально менять свое мировоззрение, отношение к проблемам, наемному персоналу и даже к себе самому

Путы лидера

Ведущий консультант и партнер консалтинговой компании «Кайдзен Арсенал» Анатолий Феськов имеет два высших образования — инженера и психолога. Возможно, такое сочетание и позволило ему глубоко вникнуть в философию кайдзен. Он проработал 24 года на автомобильном заводе, поднялся по карьерной лестнице от диспетчера до директора по производству. Познакомившись с японской системой и став экспертом кайдзен, Анатолий решил заняться консалтингом и распространять эту философию по миру. Больше всего ему в кайдзене нравится то, что она всегда дает хорошие результаты, уважает и ценит людей, создает комфортную атмосферу на работе, когда всем хочется творить. Об этом и о многом другом он рассказал в эксклюзивном интервью «МР».

— Анатолий Александрович, как вы пришли к кайдзену?

— Я работал на автомобильном заводе «Урал» в Челябинской области, городе Миасс. Это предприятие было включено в холдинг «Русские машины», которым руководил Олег Дерипаска. У него был пул предприятий в алюминиевой отрасли для повышения эффективности, в которые он привлек специалистов из компании «Тойота». С тех пор кайдзен начал шагать по России. Сегодня по кайдзену работают многие российские предприятия, причем не только частные, но и государственные корпорации — «Российские железные дороги», «Росатом», «Русгидро», «Сбербанк». Сегодня в России практически все крупные корпорации активно применяют кайдзен.

К нам на автомобильное предприятие также приехали японские эксперты и познакомили с этой системой. Сначала мы сами пытались научиться работать по кайдзену по инструкциям, методикам и книгам. Но, увы, ничего не получилось. После этого к нам приехали специалисты швейцарского института кайдзен, которым руководит Масааки Имаи, и обучали нас этой философии два года. Масааки Имаи — основатель концепции непрерывного совершенствования, автор книг «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» и «Гэмба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества».

Швейцарские специалисты подробно нам объяснили и научили применению, распространению инструментам кайдзен. Благодаря этому мы получили опыт и практику, которые стали реализовывать на заводе. Результаты говорили сами за себя. Тогда наш директор по финансам на совещании как-то встал и сказал следующее: «Я не знаю, что происходит на предприятии, но у нас снижается себестоимость, и я не знаю почему». Когда по чуть-чуть, с миру по нитке — голому рубашка, появляется та эффективность, за которую так сильно борются все компании. Чем больше народу включится в эту работу, тем выше будет аккумулирующий эффект от применения инструментов кайдзен и освоения этой философии. В России это сейчас называют бережливым производством, в Америке — lean manufacturing. По сути, все это одно и то же.

Вы так сильно впечатлились кайдзеном, что решили уйти с завода и заняться консалтингом?

— Да, после того как я понял, что исчерпал свой профессиональный потенциал на заводе, перешел в консалтинговую компанию. С 2007 года я в консалтинге, а в 2010‑м открыл собственную компанию.

— Как вы попали в Казахстан?

— Мы приехали сюда по проекту, который просубсидировало швейцарско-германское общество GIZ. Мы здесь подготовили более 20 специалистов среди местных консультантов — специалисты СМК, по управленческому менеджменту и прочее. Два года мы их обучали на базовых предприятиях Казахстана, Киргизии, Таджикистана и Узбекистана, после их сертифицировали.

Вкусив, не устоять

— Так что же такого особенного в кайдзене?

— Главное, что подкупает и вовлекает в кайдзен,— хороший результат. В начале, когда компании переходят на японскую систему, вроде ничего не видно. Только по блеску глаз людей можно понять, что они увлеклись кайдзеном. В конечном итоге применение любого инструмента кайдзен приводит к впечатляющим результатам, таким как повышение производительности труда, культуры производства, качества продукта или услуги, решение системных проблем, с которыми сталкивается любая компания. Кайдзен — это универсальная философия, которая помогает любому бизнесу выжить в самое трудное время. Сейчас все понимают, что выживание любой компании зависит от того, насколько она будет мобильна, эффективна, результативно осуществлять бизнес-процессы, деятельность. От этого будет зависеть их будущее. Внешние факторы действуют на всех абсолютно одинаково. Выживут сильнейшие. Вернее, только те, кто в сегодняшней нестабильной ситуации сможет сконцентрироваться, оптимизироваться и выбрать именно те направления, которые приведут их к успеху. И кайдзен как раз в этом им сильно помогает.

— Сколько компаний в Казахстане вы «обратили в свою веру»?

— Больше десятка точно. Еще много компаний, которые попробовали какие-либо инструменты кайдзен. Все идут своим путем и в своем темпе, поскольку все зависит от вовлеченности руководителя и собственника бизнеса. Больше времени мы тратим, вовлекая руководителя. Даже когда мы показываем хорошие результаты, многим директорам трудно изменить управленческие парадигмы, сложившиеся исходя из восточного менталитета, советского прошлого и прочего. Эти догмы не дают руководителю быстро переключиться.

Рыба гниет с головы

— Какой руководитель захочет внедрять кайдзен, если любая неудача будет полностью на его шее, то есть весь результат зависит от него? Если будет брак, саботаж, плохой результат, снижение качества и прибыли, то по кайдзену во всем этом виноват руководитель…

— Да. Но надо понимать, что в кайдзене нет обвинения, нет наказания. Руководитель, который хочет применять кайдзен на своем предприятии, должен быть самодостаточной личностью. Один из успешных примеров среди казахстанских компаний. Когда я провел тренинг, ко мне подошел один руководитель предприятия и сказал следующее: «Я наконец-то понял, что работников нельзя увольнять». Он, по его признанию, при какой-либо ошибке и проблеме сразу увольнял людей и считал это самым важным и действенным инструментом, который приведет его к успеху. Так вот, у него в голове что-то переключилось, система поменялась, он стал по-другому относиться к своим подчиненным. Благодаря тому, что он смог сам поменяться в первую очередь и увлечь свою команду, компания стала успешной. У них срок исполнения заказа с двух месяцев сократился до десяти дней. Вы можете себе такое представить? Трепетное отношение к культуре предприятия, зрелая корпоративная культура — это то, что нигде не купишь, то, что никто не украдет, но что может сделать компанию лидером.

— Получается, основная проблема, с которой вы сталкиваетесь при внедрении кайдзена на казахстанских предприятиях, это нежелание руководителей меняться?

— Да. Это боязнь перемен. Переход компании на кайдзен начинается с обучения руководителя. Мы сразу им открыто говорим, что роль первого руководителя приоритетна при проведении изменений и повышении эффективности на принципах и философии кайдзен. Естественно, не всем директорам хочется в этом участвовать. Это же надо закатать рукава, залезть в грязь, а не каждому это по плечу или по статусу. Поэтому никто рукава особо не стремится закатывать, сами лично меняться тоже не хотят. Ведь это сложно, надо копаться в себе. Ведь от того, как ты относишься к людям, так они и работают с тобой. В этом главная проблема.

Большинство руководителей в Казахстане и России сделаны из одного теста и совершают одинаковые ошибки.

— Какие?

— Первая ошибка: руководитель — самый главный на предприятии и то, что он сказал, должно безукоризненно исполняться. Начальник всегда прав. Вторая — руководитель всегда использует два инструмента принципа управления людьми: наказание и поощрение. Метод кнута и пряника.

Первый шаг к решению проблемы - это осознание. Не многие имеют смелость признаться себе, что проблема есть, поэтому и тормозится развитие компании

В кайдзене речь идет о вовлечении, когда у работников вырастают крылья и им хочется творить. Здесь важно руководителю суметь справиться с этим полетом. Нужно продемонстрировать, что руководитель готов меняться, помогать людям измениться. Почему люди боятся перемен? Потому что думают, что будет хуже. Роль руководителя как раз поддержать работника на его пути изменений. Это тонкий момент, о котором многие руководители забывают. Масааки Имаи всегда приводит простой пример. Он говорит, что любой работник на предприятии — это курица, которая несет золотые яйца. То есть вклад каждого работника — золотое яйцо, которое принесет прибыль компании. Роль руководителя — отдать часть себя для того, чтобы действительно поменять систему.

Там, где получается решить этот вопрос, результаты колоссальные. Нужно не только применять инструменты кайдзена, важно выстроить всю систему, все поменять. То есть систему и структуру управления компании, систему мотивации и так далее.

— С чего начать?

— Тут нет универсального рецепта, каждая компания идет своим путем, исходя из положения, в котором она находится, и того, какие проблемы имеет. Нет кремлевской таблетки. Каждая компания выстраивает свою личную систему, которая специфична только для нее.

— Насколько это дорого — внедрить кайдзен?

— Суть кайдзена в том, что изменения происходят постоянно собственными силами и умом. По сути компания тратит деньги лишь на консультанта, а все остальное делает сама силами своих сотрудников. Да, многие заводы приходится модернизировать кардинально. Где-то мы переносили целые цеха, где-то столы, везде по-разному. Но эта модернизация или реконструкция производится своими рабочими, никому на стороне компания не платит. В США, по статистике, за каждый вложенный доллар возвращают 10. Тот же «КамАЗ» окупил свои инвестиции в кайдзен более чем в 40 раз: вложили 130 млн рублей, получили 6 миллиардов.

Карта в помощь

— Вот вы пришли на предприятие, убедили руководителя в важности кайдзена, обучили его. Дальше диагностируете компанию?

— Да, в кайдзене это называется картирование. То есть берется основной продукт или услуга и подробно описывается, как он производится, как поступает клиенту. То есть прописываются все существующие в компании бизнес-процессы. Картирование позволяет увидеть потери компании и слабые места, над которыми нужно работать. После того как прописана эта цепочка, описано существующее состояние, вырабатываем видение, как поток должен измениться в течение полугода. Предлагаем конкретные мероприятия по улучшению, то есть инструменты для каждого конкретного участка. Например, в логистике выстроить систему FIFO, на производственном участке выстроить ячейку и так далее. Очень хорошие результаты с кайдзеном показывают в России «КамАЗ», «Росатом», Сбербанк.

— Кто должен делать картирование?

— В идеале руководитель со всеми, кто непосредственно имеет отношение к продукту, то есть, по сути, со всем коллективом. В Челябинске директор одного предприятия лично возглавил процесс картирования, которое они делали все вместе с рабочими. Он лично выступал перед ними. Он сказал, что на завод приходили две консалтинговые компании программистов, которым заплатили, и они не смогли описать всю работу предприятия.

Есть другой опыт. На одном казахстанском предприятии, когда руководителю показали карту и сколько проблем в компании, он меня чуть не расстрелял. Я условно говорю. Он сказал мне: «Где проблема? У меня нет проблем. Кто вам сказал, что у нас проблемы». Я ему: «Но мы же вместе ходили, копали все это». Он злобно посмотрел на команду и спросил: «Кто сказал, что у нас проблемы?» Естественно, все его подчиненные чуть не попрятались под столы. Вот позиция руководителя. Пришлось подключать собственника, чтобы утихомирить этого директора. Многие руководители не хотят видеть проблем, так как воспринимают их как собственную некомпетентность, низкую оценку своей деятельности. Суть кайдзена в следующем: чем больше проблем выявлено — тем больше их будет решено. Первый шаг к решению проблемы — это осознание. Не многие имеют смелость признаться себе, что проблема есть, поэтому и тормозится развитие компании.

У мира два пути развития. Либо человек развивается, либо деградирует. Точно так же любое предприятие идет либо по пути развития, либо загибается. Это закон. Другого не дано.

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности