Покажите мне этого чемпиона

Выращивание национального чемпиона не должно стать самоцелью. Они должны не назначаться для престижа страны, а работать для повышения благосостояния

Покажите мне этого чемпиона

Президент страны Нурсултан Назарбаев 2 июля в День индустриализации попросил предъявить хоть одну компанию, претендующую на роль национального чемпиона: «Холдингу “Байтерек” совместно с Национальной палатой предпринимателей “Атамекен” (НПП) нужно реализовать проект “Национальные чемпионы”, мы об этом говорили, и вы много об этом говорите, пока этого чемпиона что-то не видно на горизонте. Мне сказали, что 32 таких проекта имеется, но чемпионов поначалу 32 не бывает, чемпион один вообще, покажите мне этого чемпиона в скором времени, за которым последуют другие».

Таким образом президент подверг сомнению два списка, которые подготовили НПП и «Байтерек» по отдельности. Логика принятия решений в Казахстане не оставляет инициаторам другого выбора, как менять формат поиска национального чемпиона. И качественно, и количественно.

Французский транзит

Впервые выращивать национальных чемпионов стали во Франции. После двух мировых войн ее экономика нуждалась в серьезной модернизации. Франция уже не могла играть прежнюю роль мирового финансиста, поэтому на повестку дня встал вопрос переориентации экономической системы с вывоза ссудного капитала на экспорт промышленных товаров. Чтобы поставить страну на промышленные рельсы, власти вооружились политикой экономического дирижизма. В отличие от кейнсианства дирижизм постулирует более активную роль государства, которое должно не только создавать благоприятную конъюнктуру и влиять на совокупный спрос, но и менять структуру экономики. Поэтому французы определили ключевые отрасли и с помощью денежной накачки стимулировали их.

В результате жесткой дирижистской политики (1945–1965 годы) в стране появились государственные монстры, не реагировавшие на уровень издержек и изменение спроса. Но защита протекционистским куполом от внешних конкурентов и положение монополиста на внутреннем рынке оказали госкомпаниям медвежью услугу: они по всем параметрам уступали европейским частным компаниям. К тому же под сенью дирижизма так и не был создан сильный МСБ. Если бы зашла речь о либерализации экономики, он первым рисковал остаться не у дел. Чтобы исправить положение, бизнес стал укрупняться и привлекать инвестиции. Упрочив свои позиции, частники доказали, что в будущем способны провести модернизацию экономики почти самостоятельно.

Увидев это, французские власти решили перейти от жесткого к мягкому дирижизму (1965–1975 годы). Этот период ознаменовался уменьшением финансового потока из бюджета в национализированные компании. Кроме того, власти решили менять структуру промышленности также через частные компании. Государство сконцентрировалось на создании национальных чемпионов в современных, по меркам того времени, отраслях — телекоммуникационном оборудовании, авто- и самолетостроении, производстве военного и гражданского электротехнического и электронного оборудования. За семь лет (1967–1974 годы) выручка ведущих французских компаний выросла с 5 до 50 млрд франков. В 1966 году среди 100 крупнейших неамериканских фирм было 15 французских, в 1973 году — 23.

Начиная с 1965 года, ряд ученых публикует труды, посвященные вопросам корпоративизма и этатизма. Британский экономист Эндрю Шонфилд пишет о принципе корпоратистского управления экономикой: главные группы (государство и бизнес) работают в союзе для достижения результатов. Далее эстафету подхватывает Стивен Коэн, который проповедует тесное партнерство государства и крупного бизнеса для быстрого роста, увеличения мощности и производительности труда. Наконец, Джон Зусман, анализируя роль французского правительства в развитии компьютерной отрасли, выдвигает несколько положений дирижизма Пятой республики: создание национальных чемпионов через слияние небольших фирм, защита от внешних игроков, прямое субсидирование привилегированных компаний, поддержка экспорта.

Французский опыт не остался незамеченным. Так, британское правительство создало своего национального чемпиона British Steel, объединив 14 сталелитейных компаний. Чтобы Nippon Steel мог конкурировать на мировом рынке, японское правительство помогло ему поглотить другие компании. Даже немцы выращивали своих национальных чемпионов: Siemens в электронике и Volkswagen в автомобилестроении.

З0 корейских чемпионов

Генерал Пак Чон Хи, пришедший к власти в 1961 году в результате военного переворота, стоял на позициях экономического дирижизма. Он считал, что для модернизации экономики Южной Кореи, у которой нет полезных ископаемых, но есть дешевая рабочая сила, необходимо создавать большие компании, которым по силам выйти на внешние рынки с качественными и недорогими товарами. Поскольку генерал ставил на развитие капиталоемких отраслей, только большие компании могли справиться с этапом становления. К сожалению, к тому времени такие компании можно было пересчитать по пальцам, поэтому Пак Чон Хи отобрал несколько, на его взгляд, самых перспективных компаний, которые в дальнейшем переросли в финансово-промышленные группы — чеболи, управляемые одной семьей или кланом.

К концу 60‑х годов был сформирован список 30 избранных. Критерием отбора служили организаторские способности бизнесмена. Иногда главами чеболей становились знакомые генерала по службе в батальоне или по занятиям тхэквондо. Корейским национальным чемпионам оказывали разнообразную поддержку, они сконцентрировали огромные финансовые и людские ресурсы, субсидировали их деятельность, предоставляли налоговые преференции и льготные кредиты. Взамен чеболи руководствовались не краткосрочными целями получения выгоды; они должны были расширять рынок присутствия (часто себе в убыток) и переходить от простейшего к более технологичным секторам.

Так были созданы многопрофильные холдинги — Hyundai, Daewoo, Samsung, LG, Lotte и SK group. Построенный по вертикали чеболь присутствует в разнообразных отраслях и выпускает широкую номенклатуру товаров и услуг. Так, например, Samsung, известный производитель высокотехнологичной техники, имеет мощности также в текстильной, целлюлозно-бумажной промышленности, производит металлообрабатывающие станки, владеет клиниками, газетами, строит жилые и коммерческие здания.

Закрытость и принцип наследования обеспечили абсолютное влияние семьи основателя в конгломерате. Чтобы переломить этот тренд, власти страны подтолкнули чеболи к акционированию, предварительно закрыв им льготный кредит. Затея не удалась. В итоге высокая закредитованность чеболей сыграла с ними злую шутку: во время азиатского финансового кризиса (1997–1998 годы) два холдинга (Daewoo и Kia) обанкротились, другие стояли на грани. Власти, воспользовавшись ситуацией, заставили 10 ведущих чеболей ограничиться тремя специализациями, а 20 следующих по величине холдингов — двумя. Сегодня критики чеболей говорят о том, что они из-за своей величины не могут быть генераторами креативной экономики, сдерживают развитие малого и среднего бизнеса, ограничивают свободу предпринимательства в Южной Корее.

Критика справа

Либеральные экономисты относятся к выращиваю национального чемпиона скептически. Оливер Фальк и Штефан Хеблик, основываясь на классификации Эли Коэна, делят компании на фирмы, работающие в молодых отраслях, «хромые утки», нуждающиеся в субсидиях, мегапроекты и сильные предприятия.

Экономисты убеждены, что поддержка отдельных компаний из молодых отраслей не способствует значимому росту национального благосостояния. На практике фирмы, которые часто создают инновации, государство особо не поддерживает. Кроме того, политикам свойственно не признавать своих ошибок, поэтому они до конца помогают своим прожектам. Примером служит производство больших ветротурбин в 1970‑х в Швеции. Власти поддержали разработку только крупных ветротурбин. Однако рынок больших ветротурбин оказался слишком мал, да и немецкие производители, которые выпускали турбины разных видов, обеспечили себе неплохие позиции. Шведы оказались не у дел.

Отраслям и компаниям свойственно меняться, некоторым — умирать. В краткосрочном периоде это означает снижение налоговых отчислений, рост безработицы. Но если «хромой утке» не дать умереть своей смертью, субсидируя ее, то в долгосрочном периоде она все равно обречена на гибель или трансформацию. А это означает то же самое — снижение налогов и рост безработицы, только уже масштабнее. Гигант Philipp Holzmann AG, ожидая строительного бума в Восточной Германии, набрал долгов на 2,4 млрд марок. В 1999 году Герхард Шредер пытался спасти компанию, но она все-таки через три года обанкротилась.

В целом есть две причины, по которым не стоит поддерживать «хромых уток»: для субсидируемых компаний внутренний рынок превращается в «дойную корову»; отсутствие конкурентной среды ослабляет производителя. Так, Deutsche Bundespost, специализировавшийся на почтовом сервисе и телекоммуникациях, активно пользующийся субсидиями, не заметил возможностей интернета и остался за горизонтом инновационного развития.

Политики любят мегапроекты: ими можно хвастаться, слабая конкуренция повышает вероятность отдачи госинвестиций. Но величина мегапроекта не означает автоматически его экономической эффективности. Пример — французский Concorde, который провалился, потому что был проектом больше для инженеров, чем для потребителей.

По мнению Оливера Фалька и Штефана Хеблика, слабая индустриальная политика делает компании не способными реагировать на изменения спроса и технологии. Правильно выстроенные институты, напротив, по их мнению, сами направят бизнесменов по чемпионскому пути.

Чемпионы в разных версиях

В Казахстане о национальных чемпионах начали рассуждать в начале 2000‑х. Тогда предлагали создать некий «бренд-флагман», который обеспечит положительную репутацию стране. Сформированный позитивный имидж страны должен был в свою очередь открыть дорогу другим казахстанским компаниям.

Программа «30 корпоративных лидеров» отчасти несла в себе пафос доктрины «национального чемпиона». Согласно документу, предполагалось создание конкурентоспособных, экспортно ориентированных отраслей и производств несырьевого сектора через выращивание корпоративных лидеров регионального и мирового масштаба. В программе Samsung прямо указан как образец. Государство обещало содействовать через бюджетные, фискальные и административные меры. Главное отличие программы «30 корпоративных лидеров» (явная отсылка к 30 чеболям) от политики экономического национализма — доступ к господдержке иностранных компаний. Однако случился мировой экономический кризис 2008 года, и все деньги были брошены на борьбу с ним.

В прошлом году на Kazakhstan Growth Forum — K4 была запущена новая дискуссия о национальных чемпионах. В полемике обозначились два противоположных мнения. По версии представителей среднего бизнеса, чемпионом необходимо назвать компанию, которая развилась в конкурентной среде без поддержки государства. Отличительная черта — их руководители обладают организаторским талантом. По мнению представителей крупного бизнеса и квазигосударственного сектора, казахстанские чемпионы — национальные компании («Казатомпром», «Эйр Астана») или бизнес казахстанских олигархов.

Клуб по интересам

В середине апреля НПП обнародовала список из 15 компаний (см. expertonline.kz/a13598). Экспертная группа искала чемпионов в промышленном производстве, сельском хозяйстве, логистике, небанковских финансах, пищевой промышленности, розничной торговле, медиа и телекоммуникациях, а также среди сервисных компаний нефтегазовой отрасли. При отборе чемпионов руководствовались следующими критериями: лидерство (сильный лидер, внутренняя генерация кадров, опыт стартапа), высокая рыночная репутация (ориентация на клиентский сервис, инновации), внутренняя инфраструктура (опыт — не менее 10 лет, персонал — не менее 500 сотрудников, развитые бизнес-процессы). Из отбора были исключены госкомпании и предприятия, контролируемые иностранными юридическими лицами.

Инициаторы просят у государства не преференций и льготного финансирования, а упростить административное регулирование (налоговое, таможенное администрирование, привлечение иностранной рабочей силы).

Идея назвать национальных лидеров состоит в том, что они должны стать некими бенчмарками — образцами для подражания. Национальные чемпионы от имени бизнеса будут доносить до ушей власти проблемы, существующие в экономике. Вторая их миссия — тиражировать свой успех и бескорыстно делиться опытом с рынком.

Инициатива НПП больше похожа на создание своего бенчмаркинга, нежели на выращивание лидера через дирижистский механизм. Если это так, то в мире существуют три признанных бенчмаркинга — премия Деминга, Национальная премия по качеству Малкольма Болдриджа и Европейская премия по качеству. Их присуждают независимые от бизнеса организации, а критерии больше ориентированы на оценку внешней среды компании, чем внутренней.

300 потенциальных лидеров

Пятого мая президент страны дал поручение создать проект «Национальные чемпионы», уже 18 мая «Байтерек» представил свой список, куда вошли 32 компании из пищевой промышленности, производства строительных материалов и машиностроения.

«Отбирались компании с наибольшим потенциалом роста доходов, объемов экспорта/импортозамещения, создания высокооплачиваемых рабочих мест. В частности, предпочтение при формировании пула участников отдавалось частным казахстанским предприятиям с годовым доходом от 2 млрд тенге, положительной динамикой роста за последние 3–5 лет (порядка 10 процентов в год), ориентированностью на экспорт или импортозамещение, количеством рабочих мест не менее 200 человек. Среди количественных критериев можно выделить устойчивость бизнес-модели, потенциал для масштабного роста, а также приверженность руководства компании к реализации программы “Лидеры конкурентоспособности — национальные чемпионы”», — отметили в пресс-службе «Байтерек».

McKinsey&Company разработал методологию отбора участников с учетом существующих программ в США, Франции, Германии, Сингапуре, Малайзии и Новой Зеландии. 300 компаний изъявили желание поучаствовать в программе. Первичный отбор прошли 96 компаний (более 50% доходов компании должно быть из указанной отрасли, годовой доход должен составлять от 2 до 50 млрд тенге). На втором этапе отбора были проанализированы финансовая отчетность, стратегия развития, организационная структура, квалификация руководителей. Кроме того, были проведены индивидуальные интервью с руководителями и акционерами каждой из 96 компаний. В итоге остались 32 компании.

Счастливчики получат комплексную поддержку по трем направлениям: финансирование, консультационное сопровождение, координация с госорганами по устранению общеотраслевых административных барьеров (пожалуй, это единственное, что роднит проект с инициативой НПП).

Участников заверили, что McKinsey &Company ознакомит их с передовым опытом в области управления, при необходимости обучит персонал. Компании получат доступ к передовым отраслевым аналитическим отчетам, им помогут наладить связь с поставщиками, дистрибьютерами. Консультанты сделают диагностику эффективности бизнес-процессов компании — продаж, маркетинга, ценообразования. Будут даны практические рекомендации по повышению конкурентоспособности, капитальным проектам и повышению эффективности.

В поисках чемпиона

Эксперт по проектному управлению Евгений Тыртышный не разделяет позиции НПП и «Байтерека» по определению казахстанских национальных чемпионов. В первую очередь, из-за серьезных (в несколько десятилетий) управленческих и технологических разрывов с уровнем развитых стран.

«Наиболее значимый параметр оценки — социальная значимость для широких кругов населения того или иного участника экономической деятельности. Что и как предоставляет на нашем рынке этот участник для обычных людей, являются ли цены его социальными, а не спекулятивными? Например, “Беккер” предлагает населению продукцию хорошего качества, но по заоблачным ценам. Многие в Алматы предпочитают покупать молочные и колбасные изделия из соседней Киргизии, так как они дают сегодня лучшее соотношение качества и цены», — говорит г-н Тыртышный.

Генеральный директор BRB INVEST Галим Хусаинов думает, что составление подобных списков носит субъективный характер: решение принимается на основании определенных показателей, которые не определяют точно, будет ли в дальнейшем данная компания успешна или нет. Да и успешность определяется людьми, которые не имеют опыта работы в таких отраслях. «Только рынок покажет в будущем, какая компания будет успешна. Может получиться так, что некоторые компании не попали в список, но в дальнейшем они будут более эффективны», — убежден собеседник.

«В целом я не согласен с методологией отбора. По тем параметрам, которые есть, сложно определить, чемпион эта компания или нет. Например, численность вообще никак не может быть критерием. Если, например, у меня высокоэффективное предприятие с высокой производительностью труда, зачем мне набирать людей, чтобы попасть в структуру чемпионов?! — вопрошает г-н Хусаинов. — Положительная динамика роста — это тоже субъективный показатель. Что должно расти: выручка или выпуск производства, прибыль или активы? В каждой отрасли важны разные показатели, и рост выручки еще не значит рост эффективности. К тому же 3–5 лет — это период достаточно короткий, чтобы определить тренд».

Экономист Жарас Ахметов, напротив, считает, что любой рейтинг, раскрывающий историю успеха, был бы полезен. По его мнению, номинаций должно быть много, а ограничений — минимум.

По словам г-на Хусаинова, во многих странах чемпионами становились реальные лидеры в своих отраслях. «И поддержка им оказывалась исключительно для экспансии на международные рынки. Как правило, это очень крупные компании. У нас нет таких компаний в обрабатывающей промышленности, поэтому на текущем этапе нет смысла определять чемпионов. Сейчас наиболее подготовленной компанией является “Казатомпром”. Если ему дать поддержку и развить полный цикл в переработке урана, то компания вполне способна стать локомотивом нашей экономики», — полагает финансист.

Инициатива по выращиванию национальных чемпионов нередко искажается, поскольку тема зачастую подхватывается популистски настроенными политиками. Норвежский экономист Ларс Сергард предупреждает, что создание национальных чемпионов не должно быть самоцелью, целью должно стать повышение благосостояния нации.

В подготовке материала принимал участие Сергей Домнин

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики