Хаос под программным решением

Бизнес-процессы сначала надо привести в порядок у себя в голове и только потом - в программных продуктах

В последнее время выражение «автоматизация бизнес-процессов» стало походить на мантру, а сама она казаться чуть ли не панацеей от всех проблем в компании. Частые сбои поставок – «автоматизируйте работу с поставщиками». Низкий уровень сервиса – «автоматизируйте работу с клиентами», не выполняются производственные планы – «автоматизируйте все».

Считать автоматизацию панацеей – это смещение понятий: это не решение проблем, а лишь инструмент, которым, как и любым другим, надо грамотно пользоваться. Прежде чем автоматизировать что-либо, необходимо выстроить работающую бизнес-схему без специальных программных продуктов. Без этого шага компания получает автоматизированный хаос, который зачастую приводит к еще более низкой эффективности работы компании в целом.

Именно поэтому мы предлагаем автоматизацию нашим клиентам в последнюю очередь, когда собственники и топ-менеджмент определились со стратегией развития, когда все процессы в компании отстроены и выверены. Только тогда можно приступать к выбору программных решений.

Для начала следует разобраться, какие результаты должна принести автоматизация.

В первую очередь, это улучшение качественных показателей. Для склада таковым может быть точность отборки заказов, для производств – своевременное выполнение производственных заданий в нужной номенклатуре, для закупок – ускорение оборачиваемости и отсутствие «провалов» продаж.

Во-вторых, это снижение трудоемкости операций. Это касается как «физических», так и «интеллектуальных» операций. Например, на складе – это сокращение времени на отборку одной строки заказа, за счет чего стандартный объем складских операций может выполнить меньшее количество сотрудников. В реалиях производства – это выполнение объемно-календарного планирования. Без специализированных IT-решений диспетчер по производству за рабочий день мог составить только укрупненный узловой недельный производственный запуск. При помощи программных продуктов составление производственных графиков занимает не больше часа, причем это время уже включает в себя ручную корректировку графика, разработанного программой.

В-третьих, автоматизация повышает прозрачность и управляемости компании.

Все действия фиксируются, ежесекундно обновляется информация о всех процессах: от звонка клиенту до того, какая деталь сейчас обрабатывается на конкретном станке. Следовательно, руководители компании и подразделений за считаные минуты могут получить отчеты по выпуску, отгрузкам, индивидуальной эффективности сотрудника или целого отдела.

Однако сами по себе отчеты или ускорение работы – это не цель автоматизации. Она должна решать стратегические цели, которые должна поставить перед собой компания, например сокращение затрат или увеличение выручки за счет роста заказов.

Внедрение программных продуктов должно сопровождаться комплексом других мероприятий, направленных на достижение стратегической цели. Сотрудники компании должны четко понимать свои задачи, от выполнения которых зависит достижение стратегических целей. И только после того как компания определилась, как выстроить бизнес-процессы, как и кто должен выполнять каждую операцию, можно приступать к автоматизации.

Для примера можно рассмотреть проект по автоматизации планирования производства.

Крупное предприятие в Екатеринбурге с мелкосерийным производством столкнулось с тем, что не может гарантировать своим клиентам выполнение заявок  в срок. Прежде чем начать выбирать поставщиков ERP, APS или MES систем, необходимо было установить, почему срывались сроки выполнения производственных заказов. Оказалось, что главная причина – это постоянное изменение ассортимента и, следовательно, проблемы с прогнозированием закупок сырья: что закупить, в каком количестве, насколько вероятно, что потребуется уникальная номенклатура или ранее не закупаемое сырье.

Следующим шагом для решения проблемы стало составление графика производства: что выпускать в первую очередь, как спланировать производственный цикл к приходу очередной партии сырья и так далее.

Третий шаг – разработка решения, которое позволит компании планировать производственный процесс с точностью до часа, чтобы производственные заказы выполнялись предельно точно.

Выяснилось, что функционал программы должен включать такие параметры:

1. Составление недельного/дневного/сменного задания на участок и конкретного сотрудника

2. Отслеживание и отображение хода выполнения составленного плана в реальном времени

3. Информация о свободных производственных мощностях и датах их возникновения

4. Информация о статусе заказа (задержка/ опережение/ план)

5. Корректировка плана с учетом дефицита, ожидаемых поставок материалов

6. Моделирование загрузки цехов и отклонения в их работе

7. Инструменты оптимизации (группировка операций с целью минимизации перенастройки оборудования, оптимизация последовательности запусков, перераспределение мощностей и ресурсов для выпуска в сжатые сроки)

8. Пооперационное ведение материального учета по местам обработки.

Параллельно выстраивались бизнес-отношения.

1. Работа с поставщиками по созданию партнерских отношений, поскольку высокая точность производства требовала высокого качества поставляемого сырья и сроки поставки 

2. Поиск альтернативных поставщиков 

3. Работа с ассортиментом (отказ от излишне широкого ассортимента, определение целевого уровня маржинальности) 

4. Разработка универсальных полуфабрикатов и заготовок для их быстрой трансформации под спецификацию клиента 

5. Нормирование материалов и рабочего времени 

6. Внедрение системы мотивации 

Только комплексный подход позволил компании обеспечить высокую точность выполнения заказов. После окончания проекта стандартом компании стало выполнение любого производственного заказа, даже сверх плана, за 1 календарный месяц, причем точность выполнения по номенклатуре и по времени в целом по производству составила 99,8%.

Так как достижение главной задачи - выполнение производственных заказов  в срок – потребовало комплексной реструктуризации логистической цепочки, то в ходе проекта были улучшены другие стратегические показатели. Команда внедренцев снизила прямую производственную себестоимость на 17%, доля потерь и брака снизилась до 0,1%, фонд оплаты труда сократился на 25%, но в то же время средняя зарплата производственного персонала выросла на 29%.

У других предприятий главной проблемой, которая мешает отладить производство, может быть неквалифицированный персонал, неправильно поставленный материальный учет, ненадлежащее качество используемого сырья и компонентов, устаревшая технология производства, низкое качество технологической оснастки.

Если не вникать глубоко в возможности программного продукта, то многие решения кажутся идентичными. Однако  одни решения заточены на работу с мерными и сыпучими SKU, какие-то решения при планировании могут работать только с ЧПУ-станками и не предусматривают ручных операций, другие – не учитывают передачу части производственного процесса на аутсорсинг и т.д. Поэтому часто можно встретить случаи, когда на заводе стоят станки и производственные линии последнего поколения, но это никак не отражается на эффективности производства. Оказалось, что при выборе оборудования руководство не позаботилось о том, чтобы станки были не только «высокотехнологичные», но и подходили к технологии производства и к техническим требованиям предприятия. Например, при выборе роботизированного станка для финишной упаковки производимых товаров не учли весовые характеристики товаров, поэтому потребовалось постоянное участие рабочих для перемещения товаров на конвейерную линию. В итоге высокотехнологичное оборудование не смогло органично участвовать в технологическом процессе и тормозило его. Чтобы подобных ситуаций не возникало, решение должно учитывать задачи конкретного производства. Поэтому есть смысл создать рабочую группу из специалистов ключевых отделов компании (производство, логистика, продажи, маркетинг, финансы) для разработки требований к функционалу программы.

При выборе поставщика программного продукта следует обращать внимание на следующие факторы:

1.   Портфолио внедрений. Потенциальный поставщик IT-решения может предоставить многочисленное портфолио внедрений. Но если 95% внедрений приходится на компании совершенно других масштабов и с логистической и производственной системой, кардинально не похожей на вашу, это повод задуматься над тем, что IT-решение может быть заточено под другие потребности, а значит, будет неэффективным для решения ваших задач.  Кроме того, отсутствие внедрений на территории Казахстана или СНГ может повлечь за собой серьезные вопросы с корректностью ведения первичного учета.

Можно спросить у поставщика о примерах неудачных проектов. После этого смело можно вычеркивать поставщика из списка потенциальных партнеров, если он заявляет, что провальных внедрений не было. Это или наглая ложь, или правда, но только в том случае, если у него всего 1-3 выполненных проекта. Ошибки совершают даже самые лучшие, наличие неудачных проектов говорит о том, что у поставщика большой опыт в решении нестандартных и сложных задач. Кроме того, часто внедрения не заканчиваются успехом по вине заказчика: нежелание менять процессы, отсутствие качественного персонала, непонимание задач, решаемых в ходе автоматизации, потеря интереса и т.д.

2.   Стоимость внедрения «под ключ» и методология оценки стоимости внедрения. Стоит отказаться от почасовой тарификации работы разработчиков. Это приводит с постоянному появлению дополнительных спецификаций и увеличению бюджета. Лучшие разработчики используют для управления проектами гибкие системы разработок и могут уже на начальном этапе предоставить окончательную стоимость проекта.

3.   Возможность изменять бизнес-процессы после внедрения системы. Ни одна компания не стоит на месте, а постоянно адаптируется под новые тенденции рынка. Поэтому важно иметь возможность быстро и предпочтительно самостоятельно менять ключевые параметры и бизнес-логику.

4.   Интеграция с внешними системами. Если компания не собирается отказываться от уже существующей учетной программы, следует заранее позаботиться об интеграции программных продуктов. Иначе в компании будут работать две несвязанные между собой системы и сотрудникам придется дублировать одни и те же действия.

• Более 40% проектов автоматизации заканчиваются провалом.

• Более чем 55% “удачной автоматизации” заканчивается тем, что скорость и качество операций не выросло, при этом до автоматизации компания имела более низкие операционные издержки, при этом в 1/3 таких проектов выявляются факты “откатинга”.

• В более чем 83% случаев компании приступают к автоматизации без предварительной подготовки процессов.

• Если брать производственные предприятия на территории постсоветского пространства, то организационная оптимизация дает прорыв в среднем в 42 раза выше по отношению к эффекту автоматизации (прежде чем внедрять программное обеспечение, необходимо навести порядок).

• Положительного опыта автоматизации, где компании добивались операционного прорыва в качестве, скорости и издержках, пока на сегодняшний день не более 15%, но это неплохо – растет опыт заказчиков, внедренцев и разработчиков, и в ближайшие 5 лет, полагаю,  это число будет более 50%.

• Период возврата инвестиций при автоматизации процесса планирования производства составляет не более 90 календарных дней, а чаще всего 3 недели.

Источник: агрегированные результаты логистических и производственных аудитов Apply Logistic Consulting

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики