Сотрудник друг директора

Многие казахстанские предприниматели, даже очень продвинутые и с престижным западным образованием, никак не могут прийти к пониманию того, что кадры — это такой же ресурс компании, как финансы

Сотрудник друг директора

В Казахстане даже самые именитые бизнесмены нередко позволяют себе нецензурно бранить своих подчиненных на планерках, кидаться стульями и пепельницами, имея стойкую веру в то, что незаменимых людей нет. Изменить эту ситуацию могут и должны HR-специалисты, поскольку только они могут доказать, что HR-бренд компании и ее репутация на рынке как работодателя — такой же важный фактор, как кредитная история предприятия. Если компания сможет создать идеальные условия работы, будет ценить и уважать квалифицированных специалистов, она сможет добиться многого за счет лояльности своего персонала. Поэтому пришло время правильно относиться к персоналу, уважать и признавать его успехи.

Эксперт по HR-брендингу компании HeadHunter Нина Осовицкая в эксклюзивном интервью «МР» рассказала, каким в идеале должен быть HR-директор, какие передовые технологии используются в мире в сфере HR, как повысить эффективность и лояльность кадров в кризис нематериальными инструментами. На примере «Газпромнефти» и «Эльдорадо» Нина Осовицкая показала, как добиться впечатляющих результатов, если грамотно работать с персоналом.

— Какие новые тренды в HR на сегодняшний день прослеживаются в мире?

— Если говорить о глобальных тенденциях, то прежде всего следует отметить новый подход к работе с данными. Сами технологии развиваются сегодня таким образом, что в среде коммуникаций появляется огромное количество новых данных. Большинство из них в цифровом виде, соответственно, с ними можно работать с помощью автоматизированных аналитических решений. Раньше HR-менеджер брал и в определенный период времени, раз в месяц, оценивал такие показатели, как, например, текучесть, стаж работы, качество найма. Сегодня технологии позволяют HR-специалистам работать с более детальными и где-то даже неожиданными метриками, анализируя большие объемы данных и информации. Получается, эйчары работают уже не на основе каких-то гипотез и предположений. Например, в компании текучесть снизилась примерно на 10 процентов, и мы видим определенные закономерности в работе с персоналом, связываем какие-то изменения со снижением текучести. Теперь все точно: анализируется информация, делаются выводы и порой обнаруживаются неожиданные закономерности. Вот пример из практики компании Xerox. Они набирали операторов в свои колл-центры. У всех менеджеров были одинаковые представления о том, как должен работать колл-центр, какие требования предъявлять к операторам. Но когда стали анализировать все данные по корпорации, выяснилось, что очень эффективными, лояльными к компании и долго работающими операторами в колл-центрах являются люди с судимостью. Такую гипотезу не мог бы выдвинуть ни один HR-менеджер или другой специалист. Этот факт выявился после анализа данных. Работодатели, напротив, как правило, стараются не брать людей на работу с судимостью, поскольку ожидают от них худшего. На деле оказалось, что они, во-первых, очень признательны компании за то, что та их взяла на работу, несмотря на такой опыт. Во-вторых, это люди с опытом монотонной и однообразной работы в исправительных учреждениях, поэтому работа в колл-центрах их не раздражает. Обычно на такую позицию набирают студентов, которые работают максимум три месяца. Вот такое практическое неожиданное открытие сделали в Xerox после анализа большого объема данных с помощью новых цифровых технологий. В России и Казахстане компании, конечно, только начинают использовать эти технологии.

— Что-то еще в мире придумали?

— Другая новая и современная тенденция, которая сейчас на практике реализуется многими компаниями — геймификация. Речь идет об использовании игровых технологий и подходов для решения бизнес-задач. Если брать HR, то онлайн-игры уже используются для подбора персонала. В игру можно встроить знакомство с компанией, провести первичный подбор, сразу отфильтровать людей, которые не подходят, и, конечно, это вирусный маркетинг. Когда компания запускает игру, один человек, познакомившись с ней, выкладывает ее в соцсетях, делится со своими друзьями, в итоге не только сотрудники, но даже просто потенциальные кандидаты становятся бренд-амбассадорами и транслируют информацию о компании. Также, разумеется, важна адаптация: если знакомство с компанией сделать в игровом формате, люди быстрее вовлекаются. Также современные и инновационные инструменты хорошо использовать в процессе обучения, когда учеба структурирована как игра.

На самом деле класснай специалист не деньгами удерживается

Геймификация эффективна и для мотивации: это экономия для компании, так как вместо материальных стимулов используются рейтинги, статусы, виртуальные медали, звания. Потом сотрудник может обменять свои баллы на какие-то материальные призы и подарки, но больше символические, типа корпоративных сувениров. Главное здесь то, что сотрудники получают признание и видят свои успехи, работают в динамичной и увлекательной среде, а это лучшая мотивация для персонала, особенно для представителей молодого поколения.

Не все свое болото хвалят

— Консультанты часто любят говорить о том, что самое главное — создать среду, в которой персонал сам будет генерировать идеи, инновации, проявлять инициативу, с душой выполнять свою работу. Как такую среду создать и кто должен это делать: HR-менеджер или директор компании?

— Такую среду можно создать только усилиями топ-менеджмента компании. HR-менеджер не сможет самостоятельно создать корпоративную культуру, живую благоприятную атмосферу. Тут многое зависит от лидеров компании, собственника и руководителей. HR может быть лишь коучем и помощником для первого лица для того, чтобы где-то его вдохновить, просветить, убедить. Есть много примеров, когда изначально первые лица компании были не готовы к прямому и открытому диалогу со своими сотрудниками. Речь идет не только о рассмотрении новой идеи и ее внедрении, а попросту о негативных новостях, например, ухудшилась общая рыночная ситуация, планируются изменения в компании и так далее. Такую информацию может и должен транслировать только первое лицо, генеральный директор или президент. Если же он избегает этого, перекладывая эту работу на HR или своих заместителей, это большая ошибка. Сотрудники негативно воспринимают эту информацию, не доверяют ей. HR может помочь директору, донеся до него понимание того, что нужно быть готовым к открытым коммуникациям. Таких примеров я лично знаю несколько, когда на российском рынке топы были не готовы выходить и общаться с «народом», а потом кардинально изменили свой подход и стали ездить даже по региональным подразделениям. Эффект был колоссальный.

— Вы можете конкретно назвать компании?

— Назвать их не могу, это в основном компании, работающие в ретейле. Удивительно, к ним стали присоединяться нефтяные компании, хотя они традиционно закрытые и у них большая дистанция между топ-менеджментом и линейными сотрудниками. Хороший пример, он не совсем из области коммуникаций, но тоже с близкой проблематикой — «Газпромнефть». Компания получила престижную «Премию HR-бренд» в 2014 году за проект «Идем на гембу», когда офисные сотрудники, в том числе первые лица и лично генеральный директор, ехали на заправочные станции и проходили день стажировки в качестве линейных сотрудников. Они сами заправляли машины, работали на кассе, обслуживали клиентов. После этого генерировали новые идеи, придумывали, что можно улучшить в сервисе, в условиях работы. Для самих сотрудников заправок было важно и ценно, что руководство из головного офиса пришло к ним и работало бок о бок. Такие проекты дают колоссальный экономический и эмоциональный эффект.

— Если в компании нет корпоративной культуры и HR-директора, организация, по сути, является саморегулирующейся. Как тогда быть?

— Здесь руководителю нужно понять, за счет чего бизнес живет и развивается. Если компания заняла нишу, в которой ничего не зависит от людей, от качества товара, то в такой компании, может, и не нужно ничего менять. Если же компания работает в конкурентной среде, то, конечно, рано или поздно у нее появятся конкуренты, которые начнут делать то же самое, только гораздо лучше за счет того, что их сотрудники будут оказывать более качественный сервис, производить лучший продукт, искать более современные решения. Здесь руководитель компании не сможет говорить: «Не важно, какая у нас среда или культура». В рыночных условиях очень важно развивать корпоративную культуру и создавать благоприятную среду для работы. 

Статус по заслугам

— На форуме по управлению человеческими ресурсами Eurasian Human Capital ForumExpo 2015, который прошел в Алматы 18–19 июня, звучала мысль, что в западных компаниях статус HR-директора настолько высок, что он входит в правление и является правой рукой директора, точно так же, как и директор по маркетингу. В Казахстане же вторым человеком в компании после руководителя идет финансовый директор или главный бухгалтер. Тогда как HR является чем-то несущественным. Каким, по вашему мнению, должен быть статус HR-директора?

— Тут все упирается в стратегическую роль HR-директора. В идеале HR-директор должен иметь высокий статус, оказывать влияние на акционеров. Быть по сути бизнес-партнером, который еще на этапе разработки стратегии компании будет включен в процесс принятия решений, оценивая возможности сотрудников внутри компании и рынка труда с точки зрения привлечения новых кадров. С самого начала, когда компания оценивает финансовые возможности, также нужно оценивать человеческие ресурсы. Чьими руками и головами новое направление будет реализовано? Здорово, когда HR-директор может такими категориями мыслить и сразу предлагать решения.

— На форуме также звучал вопрос, участвует ли компания в зарплатных обзорах. Очень мало участников форума подняло руки. О чем это говорит?

— О том, что HR-директора не знают, сколько они платят своим сотрудниками по рынку, где находятся их зарплаты относительно рынка: в медиане, выше, ниже. То есть они, грубо говоря, не могут сказать, сколько компании нужно потратить, чтобы нанять конкретных специалистов на рынке труда, сколько им платить. Поэтому HR-директору, чтобы быть полноправным партнером, нужно обладать всей информацией точно так же, как и финансовому директору знать обо всех финансовых возможностях.

— Какие резервы есть у HR-директора?

— Сегодня HR-директору очень важно знать не только свою работу, но и быть маркетологом, коммуникатором. Ему нужно не просто нанимать людей и вовлекать их в процесс, а действительно продавать работу в своей компании и делать место работы мечтой. Это то же самое, что и отношения потребителя с любимым продуктом. Здесь важны не только его характеристики, но и эмоциональное наполнение. Та же самая задача стоит перед HR-директором — сделать так, чтобы все гордились, что они работают в этой компании.

Плюс нужно уметь анализировать данные, оперировать информацией, знать, как говорить на языке цифр. Например, вовлеченность — тоже измеримый показатель. Прежде чем говорить о вовлеченности, нужно проводить исследование, опрос, рассчитывать индекс. Постоянно смотреть, растет ли эта вовлеченность или снижается, какие факторы на это влияют. Тогда HR работает не на уровне интуитивных предположений, а на уровне объективной оценки результатов своей работы. Тогда появляется понимание бизнеса, готовность разобраться в его проблемах. Редко когда HR-директор, придя в компанию, быстро начинает понимать бизнес. Для этого ему нужно по-настоящему в него погрузиться, пообщаться с персоналом и руководителями разного уровня. Этот навык и понимание, к сожалению, не у всех HR-специалистов есть.

— HR-директор одной казахстанской машиностроительной компании рассказывала, как она с приходом в эту компанию поехала по предприятиям с аудитом выявлять «мертвые души». В итоге все директора заводов звонили акционеру и жаловалась на него: мол, почему он диктует, кого нанимать и какую зарплату платить? В итоге его уволили.

— Здесь много вопросов. Насколько был профессионален HR-директор? Насколько дальновиден и смел был акционер? Смог ли он убедить своих директоров завода в том, что HR-директор компетентен и его задача помочь повысить эффективность предприятия и производительность труда? Еще очень важно, насколько внутри менеджмента выстроены отношения акционера с директорами заводов. На одном ли языке они говорят?

На форуме также говорили, насколько важно вместе проводить обучение, чтобы быть уверенным в том, что все говорят на одном языке, в одной системе координат. Если у акционера одна цель — повысить прибыль за счет эффективности, а у директора завода — чтобы устроить всех своих родственников и знакомых, тогда это проблема собственника бизнеса. В таких ситуациях HR-директор может помочь акционеру. Для этого ему нужно провести объективный анализ ситуации, выявить проблемы и предложить решение. И когда директор завода в очередной раз будет жаловаться на решения HR-директора, он должен с цифрами в руках доказать, почему этого сотрудника следует уволить или понизить ему зарплату.

Реальная стоимость персонала

— Сейчас стало модно говорить о гуманном HR, что только он в кризис эффективен. В России он распространен?

— Это даже не HR, речь идет о социально ответственном бизнесе.

— Просто не секрет, что в России и Казахстане в кризисное время директора сокращают расходы, стараются больше выжать из своего персонала за меньшие деньги…

— Надо понимать, что сперва все начинают понимать повышение эффективности так, как вы описали. То есть условия ужесточаются, «будем строго следить за эффективностью», получим в короткие сроки результат. Но что будет дальше? Выгорание. Люди будут чувствовать себя выжатыми как лимон, соответственно, работодатель будет вынужден с ними расставаться, так как они не могут работать с прежней эффективностью. Либо они сами уйдут, причем с большим негативом, который они будут транслировать повсюду. Мол, эта компания — соковыжималка, использует людей.

Долгосрочно такая стратегия проигрышная, поскольку буквально через год, максимум два руководителю нужно будет подбирать новых людей. Компания тратит время и деньги на то, чтобы новенькие адаптировались и вышли на нужный уровень производительности. Любой новый сотрудник в зависимости от позиции и опыта работы требует от трех месяцев до полугода до того, как он выйдет на нормальную эффективность по сравнению с опытным сотрудником. Получается, в долгосрочной перспективе такой подход экономически не оправдан.

Современный подход подразумевает, что эффективность нужно повышать не за счет жесткого выжимания людей, а за счет большей вовлеченности и заинтересованности. Когда цели компании для сотрудников становятся близкими, понятными. Когда сотрудники видят, что их работа получает признание. Это более грамотная практика управления человеческим капиталом.

— Можно сказать, антикризисная?

— Безусловно, потому что в кризис как никогда важно людям показать цели, объединить их и поощрить. Если сотруднику компания действительно важна не просто на какой-то короткий срок — год, два или из-за зарплаты, а он выбрал ее реально как лучшего для себя работодателя и воспринимает организацию как долгосрочного партнера, тогда он будет и выкладываться больше. В итоге за счет таких сотрудников компания и выйдет из кризисных ситуаций.

Правильные ставки

— В Казахстане сложилась странная ситуация, когда при острой нехватке квалифицированных кадров большая часть казахстанских руководителей уверена, что незаменимых людей не бывает. Проблема в неразвитости наших руководителей или это отголоски советского прошлого?

— Думаю, и то, и другое. Налицо некая недальновидность. И здесь HR-специалисту нужно убеждать директора в обратном. Причем не лозунгами типа «от людей зависит наш успех», а говорить с ним на языке цифр. Только так можно убедить директора или собственника. Когда HR-менеджер берет конкретные показатели: что и сколько компания потеряла из-за того, что ее сотрудники или эксперты ушли к конкурентам.

Другой пример: специалист ушел из компании только потому, что руководитель не смог выстроить с ним правильные отношения и взаимодействовать. HR-менеджеру следует с цифрами в руках показать, сколько компания потратила денег и времени на поиск нового сотрудника, на его адаптацию, обучение и так далее. Каждую ситуацию и компанию нужно анализировать отдельно по отделам, выяснять, почему в одном текучесть выше, чем в другом, с чем это связано, нельзя этот факт игнорировать, поскольку уходят, как правило, лучшие — те, кто востребован.

— Как удержать профессионалов, если у компании нет средств на зарплаты выше рынка или платить премии, а при этом у руководителя сложилось стойкое мнение, что работников нельзя хвалить, иначе у них образуется нимб вокруг головы…

— В кризис приобретают актуальность инструменты нематериальной мотивации. На самом деле классный специалист не деньгами удерживается, да и в сложной экономической ситуации у многих компаний нет возможностей участвовать в зарплатной гонке. Поэтому руководителю нужно четко понимать, кто у него ключевые сотрудники, которых ему очень важно удержать. Выстраивать программу по удержанию абсолютно всех сотрудников неправильно и бессмысленно. Более того, небольшой процент текучести нужен компаниям, чтобы кадры обновлялись, приходили новые талантливые молодые специалисты, уходили старые, которые исчерпали свои возможности.

В любой компании есть ключевые сотрудники, которых выгодно компании оставить у себя на максимально долгий срок. Для них и нужно разрабатывать специальные мотивационные программы. Для разных уровней профессий и позиций будут свои инструменты мотивации. Например, за хороших IT-специалистов работодатель конкурирует не только у себя на рынке, а со всем миром. Их запросто могут перетянуть в США, Европу, Россию и так далее. Для них главное — интересные задачи, возможность работать с новыми передовыми технологиями. Им не так важны бытовые условия: хороший офис, веселые корпоративы, даже признание руководства и коллектива. Им важнее иметь возможность узнавать новые технологии, учиться и развиваться как профессионалам, возможно, в узком направлении.

Совсем другая мотивация у специалистов по маркетингу. Им как раз интересен шикарный офис, яркие корпоративные мероприятия, сама среда, демократичные отношения с высшим руководством и так далее. Поэтому директор компании должен сперва определить своих ключевых специалистов и под каждого разрабатывать мотивационные программы. Понятно, что деньги так или иначе будут оставаться важным фактором, но не всегда решающим.

— А если руководитель никого не считает ключевым сотрудником, кроме главного бухгалтера…

— Тогда ему нужно автоматизировать все функции и по максимуму отказаться от людей везде, где это возможно. Но поскольку искусственный интеллект еще не создан, не факт, что это будет самым дешевым решением.

— В Казахстане пошла волна привлечения специалистов из-за рубежа, особенно с Украины. Однако они не всегда оказываются эффективны из-за, казалось бы, такой незначительной причины, как незнание местного менталитета. Важный ли это фактор или настоящий профессионал может работать в любой стране мира?

— Для этого нужно правильно оценивать, насколько для занимаемой позиции важно знание локального рынка, местных особенностей и менталитета или вовсе не важно. Если позиция связана с переговорами, с коммуникациями, обязательно требуется по крайней мере нормальная адаптация, вводное обучение, чтобы погрузить человека в среду. Если же он меньше общается с людьми, например, инженер, больше работает с оборудованием, то здесь эти знания и компетенции не критичны. Но даже в этом случае внутри коллектива ему все равно придется выстраивать отношения.

При найме иностранного специалиста важно учитывать, насколько он гибок и готов к переменам. Иногда важнее бывают не имеющиеся компетенции, а готовность усваивать новое, адаптироваться, меняться, трансформироваться. Есть же примеры, когда и в России, и в Казахстане экспаты эффективно управляют компаниями, учитывают все особенности местного менталитета и культуры. Но не каждый на это способен, не у каждого есть потенциал. И здесь опять же вопрос к компании, насколько она сможет создать экспату условия для адаптации и развития. Если, например, посмотреть на глобальные FMCG-компании, то они в принципе не смотрят на базовое образование. Для них важны личностный потенциал и способность к обучению.

Отбор на входе

— В Казахстане на рынке стали предлагать международные инструменты по оценке персонала SHL, MBTI, Talent Q, система Томаса. Чем пользуются в России?

— В России в сфере оценки персонала SHL и Talent Q являются лидерами. Сейчас эти инструменты активно развиваются, постоянно адаптируются под запросы компании, отрасли, под изменения, которые происходят на рынке. Конечно, для компаний это важный инструмент отбора персонала. Например, российская ретейл-сеть бытовой техники «Эльдорадо» в сотрудничестве с SHL сделали проект, когда на входе они определили профиль правильного кандидата.

— Как они это сделали?

— Проанализировали продавцов, которые максимально эффективны среди тех, которые уже у них работают. Выявили общие компетенции и особенности, которые у них есть и позволяют им быть настолько эффективными, и эти данные включили в диагностические тесты на входе. Таким образом, они с самого начала стали привлекать только тех людей, которые им требуются. Следующий шаг, когда компания в своих коммуникационных материалах делает определенные акценты, адресуясь сразу к своей целевой аудитории. Если компании нужны люди, которые могут работать над творческим, инновационным проектом, соответственно, необходимо и материалы такие готовить. Если же, наоборот, нужны люди, ценящие стабильность и предсказуемость, работающие в рамках четко прописанных процедур и регламентов, то нужно делать абсолютно другую рекламу вакансий. Ведь найти подходящего для компании сотрудника — это как ключ подобрать к замку.

Статьи по теме:
Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом