Не учи беспомощности

Чрезмерный контроль, жесткие условия и требования, постоянная критика могут развить в персонале состояние выученной беспомощности

Не учи беспомощности

Почти каждому бизнесмену знакома ситуация, когда ему кажется, что подчиненные обленились. Он уверен, что они ничего не хотят делать, не проявляют инициативы, не могут самостоятельно принимать решения. Если в вашей компании сложилась такая ситуация, это серьезный симптом, показывающий, что руководитель компании делает что-то не так.

Многие казахстанские директора почему-то уверены, что нужно быть строгим и жестким руководителем. Только так можно заставить людей работать и давать хорошие результаты. Однако, наоборот, это оказывается вредно для компании, так как жесткие условия и постоянное давление может не просто демотивировать человека, а нанести серьезную психологическую травму — люди могут приобрести так называемую выученную беспомощность. Это состояние, когда человек не стремится изменить ситуацию к лучшему, даже если у него есть возможность это сделать.

Под страхом

Впервые о состоянии выученной беспомощности упомянул американский ученый Мартин Селигман в конце 1960‑х гг. Он изучал депрессию и начал воспроизводить опыты и эксперименты, которые в начале века проводила русская ученая, ученица Ивана Павлова Наталья Шерингер-Крестовника. В чем заключались эксперименты? Она изучала условные рефлексы по дифференциации стимулов. Перед собакой ставились два различных стимула — круг и овал. Когда собака узнавала, что это круг, нажимала кнопку и получала кусок мяса. Овал ничем не поощрялся. Собака очень быстро научилась распознавать фигуры.

Наталья Шерингер решила изменить этот эксперимент, усложнив его. Она стала менять круг в сторону овала. Через какое-то время круг стал достаточно сильно похож на овал, что даже человеку стало трудно определить — овал это или круг. Собака в этот момент перестала понимать, когда ее поощряют, а когда нет. В течение двух недель она тщетно пыталась понять закономерности. В итоге у собаки произошел нервный срыв, она перестала вообще различать какие-либо стимулы. У нее стерлись вообще все условные рефлексы, она вела себя беспокойно и отказывалась от пищи. И все из-за того, что она попросту не смогла понять и контролировать закономерность. Побочный эффект неконтролируемой ситуации — выученная беспомощность.

Мартин Селигман как раз провел эти эксперименты. Суть была в следующем. Он взял три клетки, в каждую посадили по собаке. В них подавалось электричество. При этом в клетке № 1, если собака дотрагивалась до одной стенки, действие электрического тока прекращалось. В клетке № 2 — если прикоснуться к двум стенкам. А в клетке № 3 неважно, к чему прикасалась собака, она никак не могла изменить ситуацию. Собаки в клетках № 1 и 2 быстро научились распознавать, какая из стен клеток прекращает подачу тока. После эксперимента, когда открыли клетки, собаки из клеток № 1–2 выбежали, но собака из клетки № 3 осталась в ней. У нее выработался синдром выученной беспомощности, она даже не стала изменять ситуацию к лучшему, хотя была такая возможность. Это отразилось даже на потребности к свободе!

Последователь Селигмана Дональд Хирото повторил этот эксперимент, но только с людьми. Конечно, их не били током. Исследователи сформировали две группы, распределили их в разные комнаты по десять человек и стали через динамики подавать крайне неприятный звук. Перед группой людей находился пульт с огромным количеством кнопок. Естественно, как только появлялся звук, люди судорожно нажимали на все кнопки, пытаясь его отключить. При этом в комнате № 1 можно было нажимать на любую кнопку — никакого результата не было. А в комнате № 2 при нажатии на кнопку № 3 звук прекращался. Позже эксперимент усложнили. Опять же подавали неприятный звук, и в комнате № 1 оставили все, как прежде, без изменений — что бы ты ни нажал, звук не выключался. В комнате № 2 звук прекращался, если люди нажимали уже на кнопку № 9. Люди продолжали искать и выключали звук. Далее чтобы выключить звук, им нужно было нажать кнопку и коснуться стены. И каждый раз, когда задание усложняли, они искали и находили решение.

При этом в комнате № 1 через какоето время сделали так, что звук можно было выключить, нажав любую кнопку. Удивительно, но испытуемые перестали искать решение и даже не проверяли кнопки. У них выработалась выученная беспомощность, когда человек даже не пытается что-либо изменить.

Но что характерно, как отметил психолог, не все люди из комнаты № 1 впадали в состояние выученной беспомощности. Были люди, которые до последнего момента пытались найти выход. Мартин Селигман назвал этот феномен сознательным оптимизмом. Речь идет о способности человека влиять на свое поведение через мышление. Но у большей части испытуемых, повторюсь, была выученная беспомощность.

Послушные куклы

А теперь переложим эту ситуацию на бизнес. Крайне жесткий руководитель компании постоянно дает негативную обратную связь подчиненным. Не важно, выполнили те работу или нет, хорошо или плохо справились, не вовремя или уложились в срок. Директор постоянно критиковал. В каком состоянии находится подчиненный? Он контролирует ситуацию? Нет. Он может понять шефа и приспособиться к нему? Нет. В итоге у подчиненного, естественно, возникает состояние выученной беспомощности. Оно характеризуется тем, что у человека нарушается мыслительный и творческий процесс, теряется воля, уверенность в себе. Но есть и побочный эффект выученной беспомощности. В этой ситуации как животные, так и люди становятся очень управляемыми. Но кому нужны эти серые мышки, которые ничего не делают? Что в итоге получает компания? Низкую эффективность!

Последователи Мартина Селигмана, анализируя его работы, выявили, что такой вот выученной беспомощностью на протяжении истории с удовольствием пользовались разные неприятные люди. Например, римский тиран Калигула. Он постоянно повышал налоги, не объясняя, почему и для чего. Люди не понимали, за что они платят, но делали это, не имея при этом средств к существованию. Потом подданные Калигулы уговорили его, чтобы он как-то обозначил налоговые правила. Он согласился, власти вывесили документ на очень высокий столб, написан он был очень мелкими буквами. Фактически никто не мог его прочитать, но люди и не пытались этого сделать.

Другой пример из жизни, когда школьному учителю в классе не нравится какой-то ученик, потому что он беспокойный, буйный, не слушается. Он вызывает его к доске, дает ему задание, с которым он не может справиться. И так он делает каждый день. В итоге ученик станет спокойным, но безвольным, у него затормозится учебный процесс, накопится стресс и неуверенность в себе. Вот вам и выученная беспомощность.

Спасительная активность

Из этого состояния выйти можно. В 1939 году один из австрийских евреев, профессор психологии Бруно Беттельгейм был заключен в трудовой лагерь. Там был интересный способ воспитания. Во-первых, каждый день менялись правила, во-вторых, заключенных заставляли выполнять тяжелую бессмысленную работу, например выкопать траншею и потом ее сразу закопать. Убежать из лагеря было невозможно, приспособиться тоже, как и что-либо изменить. За неподчинение и неповиновение, за нарушение правил людей жестоко наказывали. Что в итоге происходило? Через несколько месяцев люди превращались в овощи. Бруно Беттельгейм провел в таком лагере 11 месяцев. Он очень быстро понял, что там происходит. Потом в своих книгах он это назовет «воспитание методом формирования детского мировоззрения». Ребенок ведь не понимает, почему на стул можно залезть, а на подоконник нет. Родители попросту его одергивают, потому что ребенок еще не сформирован, у него не развит соответствующий отдел головного мозга. Поэтому у детей остается единственный выход — это подходить к родителям и спрашивать разрешения.

Так вот Бруно Беттельгейм был уже матерым психологом и нашел выход в смещенной активности. Здесь подразумевается реакция организма в стрессовых ситуациях и перенаправление энергии. Во время стресса у людей вырабатывается много энергии, иногда это разрушительно для организма. Особенность смещенной активности в том, что она, во-первых, биологически нецелесообразна. Во-вторых, нет особого стимула, который запускает это поведение. В-третьих, используются привычные формы поведения. Например, женщине неожиданно сообщили неприятную новость по телефону. Она пока не может сообразить, как на это реагировать, и в течение часа продолжает мыть посуду. Это и есть пример смещенной активности.

Что предложил Бруно Беттельгейм? Как раз, используя смещенную активность, он препятствовал появлению у себя выученной беспомощности. Он сказал, что нужно делать все, что не запрещено. Не запрещено чистить зубы — чисти их. Не запрещено делать зарядку — делай. Суть не в том, что человеку нужно тщательно следить за своей полостью рта или физическим состоянием, а в том, что это именно его решение.

Получается, если человек вынужден работать в компании, в которой лидер — жесткий диктатор, создающий условия тотальной безнадежности — делай то, что тебе нравится. Следует иметь хобби, самостоятельно развиваться — везде можно найти плюсы.

Руководителю же при появлении первых симптомов выученной беспомощности следует быстро вернуть подчиненным веру в то, что лично от них многое зависит. Иначе производительность и качество работы лучших и высокопрофессиональных специалистов будет неуклонно падать. Других найти будет сложно, а дело будет страдать.

* Консультант Encourage company

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?