Репутационный смотритель

Репутация компании — это ценнейший нематериальный актив, который нужно беречь и защищать

Репутационный смотритель

Как сказал Авраам Линкольн: «Характер похож на дерево, а репутация — на его тень. Мы заботимся о тени, хотя на самом деле следует думать о дереве». Смысл цитаты Линкольна кроется в том, что репутация начинается с продукта, сути бизнеса, личности его основателя или характера. Задача коммуникаций — донести эту суть до целевых аудиторий.

Репутация компании оказывает влияние на ее продажи, но репутация — не стихийно образовавшееся представление об организации. Над ее формированием можно и нужно работать. Угрозу репутации могут нести существующие или потенциальные клиенты, СМИ, включая соцмедиа, партнеры и работники.

Положительная репутация компании позволяет снижать потери при неправильных действиях, привлекать дополнительные инвестиции, лучшие кадры и выходить на новые рынки сбыта. 

Внешние угрозы

В феврале 2012 года на французском авиасалоне в Ле Бурже состоялась международная премьера нового авиалайнера SuperJet 100. Новость получила 17 упоминаний в лентах информационных агентств. Спустя пару месяцев самолет получил летные сертификаты. Об этом сообщили еще меньше ресурсов — всего 8 упоминаний. Но уже в мае буквально разорвалась информационная бомба. Во время демонстрационного полета произошла авиакатастрофа. Новость с заголовком «SuperJet 100 разбился над Индонезией» только за первые сутки опубликовали 220 раз.

О чем писали СМИ? О жертвах, о работе спасателей, давали цитаты президента Индонезии. Зато компания-производитель хранила молчание. В прессе были только комментарии о том, на какую сумму застрахованы пассажиры. При этом в СМИ мелькнула информация, что авария произошла по вине диспетчера. Пилот запросил снижение с 3000 до 1800 метров, а диспетчер разрешил, хотя внизу была гора высотой 1840 метров, которую и протаранил самолет с 45 пассажирами на борту. Однако эта информация широкой огласки не получила, и никаких громких заявлений от имени организаторов полета не поступило. Даже через три дня после катастрофы самой свежей новостью на сайте авиапроизводителя было сообщение о поздравлении ветеранов с Днем Победы.

Что следовало сделать?

• Собрать срочный брифинг первого лица компании

• Выделить отдельного спикера с доступностью 24 часа в сутки

• Собрать факты и использовать их

• 90% исходящей информации посвятить решению проблемы.

Другой пример рассмотрим на ретейле — один из самых кризисных бизнесов: то ценник не совпал, то пакет с гречкой порвался. Поэтому крайне важно наладить антикризисное реагирование у ретейлера заблаговременно: продумать реакции, ответы на трудные вопросы, подготовить людей.

Эта история началась с поста «про картошку» в социальных сетях. Автор сообщала о том, как в супермаркете одной из украинских сетей она обнаружила серьезные различия между цифрами на ценнике и в чеке. Дальше следовал рассказ, каким образом она отстояла свои права потребителя. Этот первый кризисный «звоночек» в информационном поле собрал более 6 000 перепостов, а также тысячи лайков и комментариев. Сама автор неожиданно для себя стала настоящей звездой соцмедиа. Увидев резонанс, в тот же самый супермаркет отправилась ведущая телевизионной программы, специализирующейся на контроле качества услуг в магазинах, отелях и развлекательных заведениях. Сюжет на ТВ только усилил волну в Facebook, превратив ее в настоящее цунами.

Реакцией на это стало открытое обращение ретейлера. Похвалить стоит уже за сам факт заявления. Действительно, нарекания на качество продуктов и сервиса различных торговых сетей уже стали нормой. Многие потребители остаются недовольными, но никто кроме магазина — героя этой истории не взял на себя смелость выйти к потребителям и дать свои комментарии. Представитель сети сказал следующее: «Мы благодарны за конструктивную критику и обратную связь». Прекрасный ход! Самое лучшее, что может ответить продавец потребителю в ответ на критику. Важно также, что у компании оказался «живой» аккаунт в Facebook, реакция на все комментарии была оперативной.

Будьте аккуратны в своих высказываниях против журналистов, особенно если действительно неправы

Чего не хватило? Обращение было составлено так, словно у сети ранее все было хорошо в коммуникациях с потребителями, а сюжет на ТВ — единственная неприятная история. Складывалось впечатление, что недавнего скандала «с картошкой» не было, равно как и волны обращений потребителей относительно проблем именно в этом магазине сети. Но ведь недовольные потребители хорошо знают правду и наблюдают за событиями. Они не верят и рассказывают о своем отношении к ситуации другим. Ситуация развивается по формуле «один недовольный потребитель — 10 потерянных клиентов». Приуменьшать степень вины компании в кризис опасно и может вызвать вторую волну негативных реакций. Не выше «тройки» можно поставить за качество реакции на комментарии потребителей на официальной страничке сети в Facebook. Было видно, что авторы комментариев чаще уходили обиженными, чем оставались удовлетворены ответом. Не меньше было нареканий и на удаление комментариев. Самое печальное, что представители сети негативно высказались в адрес телеведущей, которая организовала «контрольную закупку».

Антикризисный урок: будьте аккуратны в своих высказываниях против журналистов или медийных площадок, особенно если вы действительно неправы. Не выясняйте отношения. Журналист будет к вам еще внимательнее. И, поверьте, найдет много чего «плохого». Репутация строится годами, а рушится быстро.

Сор из избы

Часто репутация компании ухудшается за счет собственных кадров, которые распространяют во внешней среде негативное мнение о своей организации из-за недопонимания сути принимаемых руководством решений.

Взаимоотношения с работодателем прекрасно описывает притча, в которой один работник спрашивает у барина, почему барин платит ему 5 копеек, а Ивану — 5 рублей. В ответ барин просит работника поинтересоваться, что за повозка за воротами и уж не сено ли везут мимо его двора. Работник возвращается с ответом: «Правда, барин. Сено». Затем барин отправляет работника уточнить, с каких лугов это сено. Работник исправно выполняет задачу. И вновь барин посылает работника во двор, просит узнать стоимость сена. И вновь скорый работник мгновенно справляется с заданием. Барин спрашивает: а не отдадут ли сено дешевле, чем изначально заявленные 5 рублей? В этот момент входит Иван и говорит: «Барин! Мимо везли сено с Семеновских лугов. Просили по пять рублей. Сторговались по три рубля за воз. Я их загнал во двор, и уже разгружают». Барин обратился к первому работнику и спросил: «Теперь ты понял, почему тебе платят пять копеек, а Ивану пять рублей?»

Таким образом, репутацию сотрудника формирует он сам. Иногда сам того не сознавая, но все же лучше, если осознанно. И тогда вопросов о мнимой несправедливости не возникает. Притча наглядно демонстрирует, что работодатель дает возможности, а сотрудник определяет для себя, как ими распорядиться. Безусловно, прекрасно, когда компания по уши должна своим сотрудникам: и задачами обеспечить, и баланс организовать. Однако успеха и в работе, и, к слову, в личной жизни добивается именно тот, кто живет с регулярно включенными мозгами и стопроцентным чувством ответственности за результат всех своих поступков.

Опасные связи

Репутация также может пострадать, если о вас плохо отзываются поставщики или партнеры.

Эта история о компании Х, новое руководство которой решило улучшить репутацию за счет работы с порядочным поставщиком. Он славился своей честностью и нежеланием «финансировать личные интересы сотрудников компаний-заказчиков». Для ряда компаний числиться в списке заказчиков их услуг означает прямое попадание в «белый список».

Долгие годы компания Х так выстраивала свой бизнес, что сотрудники привыкли «иметь дополнительный доход». И вот новый руководитель решил навести порядок. Пришел к той самой порядочной компании и стал ее клиентом.

Но процессы внутри остались прежними. Разница лишь в том, что все происходило в обход нового руководителя. Выглядело это примерно так: «Дорогой подрядчик, у нас в проекте остались средства, выпиши мне их, пожалуйста, в качестве представительских расходов».

В общем, сотрудничества не получилось. А для репутации история сложилась еще хуже, чем прежде. Потому что возмущенная «чистая» компания начала рассказывать правду всем своим знакомым.

Вывод из этой короткой истории снова отсылает нас к словам Линкольна о тени и дереве.

Ответственный бизнес

Социальная деятельность компании — часть ее бизнес-процессов. Главный результат — хорошая репутация и моральное удовлетворение. Дополнительным результатом будет повышение лояльности сотрудников в случае качественного вовлечения HR-специалистов.

Развитие корпоративной социальной ответственности (КСО) началось с Европы. Это следствие тройного давления на европейский бизнес как напрямую, так и опосредованно, со стороны представителей гражданского общества, органов ЕС, национальных правительств. Международное идейное поле сформировано под влиянием положений Международной организации труда (МОТ), Всеобщей декларации прав человека, документов Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), решений всемирных саммитов. С другой стороны, бизнес также получил обратное влияние в форме цивилизованного отраслевого лоббирования и на институты ЕС, и на национальные правительства. Таким образом достигается баланс между возможностями роста экономики и интересами общества.

История КСО развивалась непросто. Начинали с движения общественности против деятельности корпораций, загрязняющих окружающую среду и нарушающих права трудящихся. Общественные организации добивались государственного регулирования «наболевших» вопросов. Так, например, в свое время Великобритания повысила дорожный налог для владельцев транспортных средств с высокими выбросами. Деловая этика бизнес-процессов в конце прошлого века стала для многих компаний способом сохранить хорошие отношения с государством и общественностью.

В конце 90‑х годов сформировалась чуть ли не специализация стран по наиболее предпочтительным направлениям КСО. Так, в США и Канаде развивались корпоративная филантропия и социальный маркетинг. В Латинской Америке основные средства выделялись в ответ на разрозненные действия ущемленных групп активистов. В Камбодже главным вектором стало партнерство бизнеса с Международной организацией труда (МОТ) в направлении улучшения условий труда. В Китае у бизнеса в приоритете были здоровье и безопасность сотрудников. В Индии — благотворительность и минимизация последствий некачественной общественной инфраструктуры. В Австралии проекты корпораций создавались под давлением властей и экологических и правозащитных организаций.

Сегодня социальных проблем меньше не стало. Одновременно на фоне растущей конкуренции повышается ценность репутации компании в глазах потребителя. Доверие к бизнесу растет, когда он, помимо внимания к собственно производственно-финансовым показателям, участвует в решении социальных проблем и соблюдает деловую этику.

Другой важный тренд: в настоящее время сотрудники действительно интересуются уровнем социальной ответственности своей компании или организации, в которую они собираются устроиться на работу. По данным отчета «Роль HR в устойчивом развитии компании» Центра развития КСО, проведенного при поддержке компании JTI, «именно КСО-составляющая, а не деньги, может принести победу в найме “лучших из лучших”. 65% респондентов на глобальном уровне хотят работать в социально ответственной компании. В среднем выпускники MBA готовы пожертвовать до 13,7 тыс. долларов в размере своей зарплаты только для того, чтобы работать на социально ответственную компанию».

При этом важно, что результаты КСО-деятельности измеряемы. Оценить успех можно по следующим параметрам:

Первое — репутация компании. Она выстраивается, когда ключевые сообщения доносятся до целевой аудитории. В данном случае — благодаря информированию о КСО-деятельности компании. Способы информирования — СМИ, прямые контакты (непосредственное общение), социальные медиа.

Способов измерения результатов несколько. В идеале надо проводить репутационное исследование. Как минимум — следует отслеживать качество и количество контактов целевых аудиторий с ключевыми сообщениями, проходящими по важнейшим для нее каналам коммуникации (в классических СМИ, в социальных медиа, при непосредственном контакте). Дополнительно к минимальным измерениям можно исследовать уровень вовлеченности целевых аудиторий и лидеров мнений (удобнее всего измерять в социальных медиа).

Второе — лояльность персонала. Надежнее всего она достигается, если персонал вовлечен в планирование и реализацию КСО-стратегии. Измеряется посредством внутренних исследований лояльности.

Дальновидные компании развивают КСО уже не как тактический инструмент защиты от митингующих общественных организаций, а как стратегический инструмент построения репутации компании и повышения лояльности персонала.

Чтобы понять, все ли у компании в порядке с репутацией, можно самому себе ответить на следующие вопросы:

• Понимаете ли вы перечень своих стейкхолдеров и их потребности?

• Сформирован ли список ключевых сообщений?

• Налажены ли у вас регулярные отношения со СМИ: знаете ли вы отраслевых и бизнес-журналистов, обеспечиваете ли их регулярным потоком информации от компании?

• Анализируете ли вы все потенциальные угрозы, возникающие в отрасли и в деятельности компании?

Если ответы положительные, то можно спать по ночам, не опасаясь внезапных угроз для своей репутации.

* PR&GR-директор и член правления AGAMA communications

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности