Репутационный смотритель

Репутация компании — это ценнейший нематериальный актив, который нужно беречь и защищать

Репутационный смотритель

Как сказал Авраам Линкольн: «Характер похож на дерево, а репутация — на его тень. Мы заботимся о тени, хотя на самом деле следует думать о дереве». Смысл цитаты Линкольна кроется в том, что репутация начинается с продукта, сути бизнеса, личности его основателя или характера. Задача коммуникаций — донести эту суть до целевых аудиторий.

Репутация компании оказывает влияние на ее продажи, но репутация — не стихийно образовавшееся представление об организации. Над ее формированием можно и нужно работать. Угрозу репутации могут нести существующие или потенциальные клиенты, СМИ, включая соцмедиа, партнеры и работники.

Положительная репутация компании позволяет снижать потери при неправильных действиях, привлекать дополнительные инвестиции, лучшие кадры и выходить на новые рынки сбыта. 

Внешние угрозы

В феврале 2012 года на французском авиасалоне в Ле Бурже состоялась международная премьера нового авиалайнера SuperJet 100. Новость получила 17 упоминаний в лентах информационных агентств. Спустя пару месяцев самолет получил летные сертификаты. Об этом сообщили еще меньше ресурсов — всего 8 упоминаний. Но уже в мае буквально разорвалась информационная бомба. Во время демонстрационного полета произошла авиакатастрофа. Новость с заголовком «SuperJet 100 разбился над Индонезией» только за первые сутки опубликовали 220 раз.

О чем писали СМИ? О жертвах, о работе спасателей, давали цитаты президента Индонезии. Зато компания-производитель хранила молчание. В прессе были только комментарии о том, на какую сумму застрахованы пассажиры. При этом в СМИ мелькнула информация, что авария произошла по вине диспетчера. Пилот запросил снижение с 3000 до 1800 метров, а диспетчер разрешил, хотя внизу была гора высотой 1840 метров, которую и протаранил самолет с 45 пассажирами на борту. Однако эта информация широкой огласки не получила, и никаких громких заявлений от имени организаторов полета не поступило. Даже через три дня после катастрофы самой свежей новостью на сайте авиапроизводителя было сообщение о поздравлении ветеранов с Днем Победы.

Что следовало сделать?

• Собрать срочный брифинг первого лица компании

• Выделить отдельного спикера с доступностью 24 часа в сутки

• Собрать факты и использовать их

• 90% исходящей информации посвятить решению проблемы.

Другой пример рассмотрим на ретейле — один из самых кризисных бизнесов: то ценник не совпал, то пакет с гречкой порвался. Поэтому крайне важно наладить антикризисное реагирование у ретейлера заблаговременно: продумать реакции, ответы на трудные вопросы, подготовить людей.

Эта история началась с поста «про картошку» в социальных сетях. Автор сообщала о том, как в супермаркете одной из украинских сетей она обнаружила серьезные различия между цифрами на ценнике и в чеке. Дальше следовал рассказ, каким образом она отстояла свои права потребителя. Этот первый кризисный «звоночек» в информационном поле собрал более 6 000 перепостов, а также тысячи лайков и комментариев. Сама автор неожиданно для себя стала настоящей звездой соцмедиа. Увидев резонанс, в тот же самый супермаркет отправилась ведущая телевизионной программы, специализирующейся на контроле качества услуг в магазинах, отелях и развлекательных заведениях. Сюжет на ТВ только усилил волну в Facebook, превратив ее в настоящее цунами.

Реакцией на это стало открытое обращение ретейлера. Похвалить стоит уже за сам факт заявления. Действительно, нарекания на качество продуктов и сервиса различных торговых сетей уже стали нормой. Многие потребители остаются недовольными, но никто кроме магазина — героя этой истории не взял на себя смелость выйти к потребителям и дать свои комментарии. Представитель сети сказал следующее: «Мы благодарны за конструктивную критику и обратную связь». Прекрасный ход! Самое лучшее, что может ответить продавец потребителю в ответ на критику. Важно также, что у компании оказался «живой» аккаунт в Facebook, реакция на все комментарии была оперативной.

Будьте аккуратны в своих высказываниях против журналистов, особенно если действительно неправы

Чего не хватило? Обращение было составлено так, словно у сети ранее все было хорошо в коммуникациях с потребителями, а сюжет на ТВ — единственная неприятная история. Складывалось впечатление, что недавнего скандала «с картошкой» не было, равно как и волны обращений потребителей относительно проблем именно в этом магазине сети. Но ведь недовольные потребители хорошо знают правду и наблюдают за событиями. Они не верят и рассказывают о своем отношении к ситуации другим. Ситуация развивается по формуле «один недовольный потребитель — 10 потерянных клиентов». Приуменьшать степень вины компании в кризис опасно и может вызвать вторую волну негативных реакций. Не выше «тройки» можно поставить за качество реакции на комментарии потребителей на официальной страничке сети в Facebook. Было видно, что авторы комментариев чаще уходили обиженными, чем оставались удовлетворены ответом. Не меньше было нареканий и на удаление комментариев. Самое печальное, что представители сети негативно высказались в адрес телеведущей, которая организовала «контрольную закупку».

Антикризисный урок: будьте аккуратны в своих высказываниях против журналистов или медийных площадок, особенно если вы действительно неправы. Не выясняйте отношения. Журналист будет к вам еще внимательнее. И, поверьте, найдет много чего «плохого». Репутация строится годами, а рушится быстро.

Сор из избы

Часто репутация компании ухудшается за счет собственных кадров, которые распространяют во внешней среде негативное мнение о своей организации из-за недопонимания сути принимаемых руководством решений.

Взаимоотношения с работодателем прекрасно описывает притча, в которой один работник спрашивает у барина, почему барин платит ему 5 копеек, а Ивану — 5 рублей. В ответ барин просит работника поинтересоваться, что за повозка за воротами и уж не сено ли везут мимо его двора. Работник возвращается с ответом: «Правда, барин. Сено». Затем барин отправляет работника уточнить, с каких лугов это сено. Работник исправно выполняет задачу. И вновь барин посылает работника во двор, просит узнать стоимость сена. И вновь скорый работник мгновенно справляется с заданием. Барин спрашивает: а не отдадут ли сено дешевле, чем изначально заявленные 5 рублей? В этот момент входит Иван и говорит: «Барин! Мимо везли сено с Семеновских лугов. Просили по пять рублей. Сторговались по три рубля за воз. Я их загнал во двор, и уже разгружают». Барин обратился к первому работнику и спросил: «Теперь ты понял, почему тебе платят пять копеек, а Ивану пять рублей?»

Таким образом, репутацию сотрудника формирует он сам. Иногда сам того не сознавая, но все же лучше, если осознанно. И тогда вопросов о мнимой несправедливости не возникает. Притча наглядно демонстрирует, что работодатель дает возможности, а сотрудник определяет для себя, как ими распорядиться. Безусловно, прекрасно, когда компания по уши должна своим сотрудникам: и задачами обеспечить, и баланс организовать. Однако успеха и в работе, и, к слову, в личной жизни добивается именно тот, кто живет с регулярно включенными мозгами и стопроцентным чувством ответственности за результат всех своих поступков.

Опасные связи

Репутация также может пострадать, если о вас плохо отзываются поставщики или партнеры.

Эта история о компании Х, новое руководство которой решило улучшить репутацию за счет работы с порядочным поставщиком. Он славился своей честностью и нежеланием «финансировать личные интересы сотрудников компаний-заказчиков». Для ряда компаний числиться в списке заказчиков их услуг означает прямое попадание в «белый список».

Долгие годы компания Х так выстраивала свой бизнес, что сотрудники привыкли «иметь дополнительный доход». И вот новый руководитель решил навести порядок. Пришел к той самой порядочной компании и стал ее клиентом.

Но процессы внутри остались прежними. Разница лишь в том, что все происходило в обход нового руководителя. Выглядело это примерно так: «Дорогой подрядчик, у нас в проекте остались средства, выпиши мне их, пожалуйста, в качестве представительских расходов».

В общем, сотрудничества не получилось. А для репутации история сложилась еще хуже, чем прежде. Потому что возмущенная «чистая» компания начала рассказывать правду всем своим знакомым.

Вывод из этой короткой истории снова отсылает нас к словам Линкольна о тени и дереве.

Ответственный бизнес

Социальная деятельность компании — часть ее бизнес-процессов. Главный результат — хорошая репутация и моральное удовлетворение. Дополнительным результатом будет повышение лояльности сотрудников в случае качественного вовлечения HR-специалистов.

Развитие корпоративной социальной ответственности (КСО) началось с Европы. Это следствие тройного давления на европейский бизнес как напрямую, так и опосредованно, со стороны представителей гражданского общества, органов ЕС, национальных правительств. Международное идейное поле сформировано под влиянием положений Международной организации труда (МОТ), Всеобщей декларации прав человека, документов Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), решений всемирных саммитов. С другой стороны, бизнес также получил обратное влияние в форме цивилизованного отраслевого лоббирования и на институты ЕС, и на национальные правительства. Таким образом достигается баланс между возможностями роста экономики и интересами общества.

История КСО развивалась непросто. Начинали с движения общественности против деятельности корпораций, загрязняющих окружающую среду и нарушающих права трудящихся. Общественные организации добивались государственного регулирования «наболевших» вопросов. Так, например, в свое время Великобритания повысила дорожный налог для владельцев транспортных средств с высокими выбросами. Деловая этика бизнес-процессов в конце прошлого века стала для многих компаний способом сохранить хорошие отношения с государством и общественностью.

В конце 90‑х годов сформировалась чуть ли не специализация стран по наиболее предпочтительным направлениям КСО. Так, в США и Канаде развивались корпоративная филантропия и социальный маркетинг. В Латинской Америке основные средства выделялись в ответ на разрозненные действия ущемленных групп активистов. В Камбодже главным вектором стало партнерство бизнеса с Международной организацией труда (МОТ) в направлении улучшения условий труда. В Китае у бизнеса в приоритете были здоровье и безопасность сотрудников. В Индии — благотворительность и минимизация последствий некачественной общественной инфраструктуры. В Австралии проекты корпораций создавались под давлением властей и экологических и правозащитных организаций.

Сегодня социальных проблем меньше не стало. Одновременно на фоне растущей конкуренции повышается ценность репутации компании в глазах потребителя. Доверие к бизнесу растет, когда он, помимо внимания к собственно производственно-финансовым показателям, участвует в решении социальных проблем и соблюдает деловую этику.

Другой важный тренд: в настоящее время сотрудники действительно интересуются уровнем социальной ответственности своей компании или организации, в которую они собираются устроиться на работу. По данным отчета «Роль HR в устойчивом развитии компании» Центра развития КСО, проведенного при поддержке компании JTI, «именно КСО-составляющая, а не деньги, может принести победу в найме “лучших из лучших”. 65% респондентов на глобальном уровне хотят работать в социально ответственной компании. В среднем выпускники MBA готовы пожертвовать до 13,7 тыс. долларов в размере своей зарплаты только для того, чтобы работать на социально ответственную компанию».

При этом важно, что результаты КСО-деятельности измеряемы. Оценить успех можно по следующим параметрам:

Первое — репутация компании. Она выстраивается, когда ключевые сообщения доносятся до целевой аудитории. В данном случае — благодаря информированию о КСО-деятельности компании. Способы информирования — СМИ, прямые контакты (непосредственное общение), социальные медиа.

Способов измерения результатов несколько. В идеале надо проводить репутационное исследование. Как минимум — следует отслеживать качество и количество контактов целевых аудиторий с ключевыми сообщениями, проходящими по важнейшим для нее каналам коммуникации (в классических СМИ, в социальных медиа, при непосредственном контакте). Дополнительно к минимальным измерениям можно исследовать уровень вовлеченности целевых аудиторий и лидеров мнений (удобнее всего измерять в социальных медиа).

Второе — лояльность персонала. Надежнее всего она достигается, если персонал вовлечен в планирование и реализацию КСО-стратегии. Измеряется посредством внутренних исследований лояльности.

Дальновидные компании развивают КСО уже не как тактический инструмент защиты от митингующих общественных организаций, а как стратегический инструмент построения репутации компании и повышения лояльности персонала.

Чтобы понять, все ли у компании в порядке с репутацией, можно самому себе ответить на следующие вопросы:

• Понимаете ли вы перечень своих стейкхолдеров и их потребности?

• Сформирован ли список ключевых сообщений?

• Налажены ли у вас регулярные отношения со СМИ: знаете ли вы отраслевых и бизнес-журналистов, обеспечиваете ли их регулярным потоком информации от компании?

• Анализируете ли вы все потенциальные угрозы, возникающие в отрасли и в деятельности компании?

Если ответы положительные, то можно спать по ночам, не опасаясь внезапных угроз для своей репутации.

* PR&GR-директор и член правления AGAMA communications

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Риски разделим на всех

ЕАЭС сталкивается с трудностями при попытках гармонизации даже отдельных секторов финансового рынка

Экономика и финансы

Хороший старт, а что на финише?

Рынок онлайн-займов «до зарплаты» становится драйвером развития финансовых технологий. Однако неопределенность намерений регулятора ставит его развитие под вопрос

Казахстанский бизнес

Летная частота

На стагнирующий рынок авиаперевозок выходят новые компании

Тема недели

Под антикоррупционным флагом

С приближением транзита власти отличить антикоррупционную кампанию от столкновения политических группировок становится труднее