Ставка на минимум

Пример первого в РК молла «Апорт» показывает, что оборот, а не арендная ставка — это основа бизнес-процессов, денежных расчетов и в конечном счете успеха как девелопера, так и ретейлера

Ставка на минимум

«Кто будет сам мыть машину в торгово-развлекательном центре? Да никто не будет!» Высказывания скептиков не остановили управляющую компанию первого в РК молла «Апорт» (комплексом управляет сам девелопер проекта — компания Eurasia RED), и автомойка самообслуживания была открыта. Семь ее боксов заняты сейчас практически постоянно. Молл «Апорт» в Алматы стал отправной точкой в Казахстане для многих новых форматов и новых брендов, и здесь не собираются останавливаться в развитии: в 2016 году будет открыта третья очередь «Апорта», и уже сейчас по предварительным договоренностям с арендаторами торговые площади заполнены на 60%. Интерес к проекту понятен — когда на фоне спада потребительского спроса товарооборот в тенге в ряде ТРЦ упал до 60%, «Апорту» удалось удержать средний показатель на прошлогоднем уровне: оборот не вырос, но и не упал. Можно ли работать так, чтобы в выигрыше оставались все — и девелопер, и арендаторы, и покупатели — об этом в интервью «Эксперту Казахстан» рассказал исполнительный директор компании Eurasia RED Дмитрий Ревин.


Площадной расчет

— Дмитрий, молл «Апорт» был открыт в 2009 году, сейчас 2015-й. Что изменилось за эти шесть лет?

— Если мы говорим о развитии «Апорта», то в 2009 году у нас был поток три с половиной миллиона человек, а в 2014-м — семь с половиной миллионов человек. Мы увеличили мой любимый молл (а что, это мое детище), добавив в 2012 году вторую очередь «Апорта», где, в частности, открыли первый в Казахстане всесезонный аквапарк «Гавайи». На сегодняшний день первая и вторая очереди молла «Апорт» заполнены на 95 процентов, в связи с этим мы планируем добавить третью очередь уже в конце 2016 года. А в 2017 году начнем строить второй молл «Апорт» на Кульже.

Молл «Апорт» — один из локомотивов Алматинской области, так как в рамках проекта было создано три с половиной тысячи рабочих мест со средней зарплатой на 45 процентов выше, чем в среднем по области, компания является одним из лучших налогоплательщиков области.

Если смотреть на рынок в целом — то розничный рынок становится жестче, на него приходят более профессиональные игроки.

— В прошлом году в Алматы появились еще два крупных торгово-развлекательных центра, оба проекта достаточно амбициозные. Это как-то сказалось на молле «Апорт»?

— Для нас открытие этих проектов — хорошая новость, потому что в Алматы наконец-то появляется инфраструктура для ретейлеров. Они теперь могут зайти на рынок и сразу открыть в Алматы в концептуальных проектах 6–8 магазинов, то есть сразу создать сеть — что гораздо выгоднее экономически. Ретейлерам нужно заходить в правильные концептуальные торгово-развлекательные комплексы, потому что стрит-ретейл в Алматы на протяжении последних семи лет сдает свои позиции. Начиная с 2007 года там идет отток покупателей, обороты падают. Так что с точки зрения рынка новые ТРК — это хорошая новость, с точки зрения форматов торговли — это тоже хорошая новость, с точки зрения конкуренции — мы ее, честно говоря, не чувствуем…

— Растут ли требования арендаторов — я говорю не только о качестве торговой площади, но и о ее количестве? Требуют ли арендаторы больше квадратных метров?

— В декабре 2014 года мы увеличили гипермаркет бытовой техники в молле «Апорт» на 280 квадратных метров — площадь «Технодома» в «Апорте» стала 1,8 тысячи квадратных метров. Вскоре мы приводим еще один новый «тысячник» на рынок Казахстана — это новый передовой обувной формат, со средней стоимостью пары качественной кожаной обуви в восемь тысяч тенге.

Запросы по площади растут у новых профессиональных игроков, которых мы сами же и приводим на рынок Алматы и Казахстана. К нашим заслугам могу отнести то, что по текстилю мы привели шесть форматов в полторы тысячи квадратных метров каждый, когда на рынке средний формат был 150 квадратных метров, также нам удалось завести ряд развлекательных форматов с площадью от одной до двенадцати тысяч квадратных метров.

Что касается местных игроков, то у них запросы по площади либо те же, либо снижаются, потому что конкуренция становится жестче, соответственно, на этом рынке имеют перспективы те операторы, которые приходят к нам с более конкурентных международных рынков. Потому что если смотреть на местных игроков, то, как правило, они привыкли работать на менее развитом рынке.

Посмотрите — в 2007 году основная нарезка по старым торговым форматам была от 20 до 150 квадратных метров. При выборе между магазином в 150 квадратных метров с непрофессиональным управлением и поставками товара раз в квартал или раз в сезон и профессиональным форматом в 1500 квадратных метров в 2015 году, как вы думаете, какой формат выберет покупатель? В социальных сетях продавцы базаров уже жалуются, что в «Апорте» цены лучше, чем на базаре. Что продавцы на базаре по таким ценам, как в молле «Апорт» в розницу, покупают оптом. Естественный процесс конкуренции позволяет сильным форматам становиться сильнее, а более слабым форматам терять продажи на квадратный метр.

Наш прогноз на ближайшие 5 лет — рынок будет становиться жестче, так как развитие рынка и конкуренцию никто не отменял, а наш покупатель очень быстро привыкает к лучшему качеству, лучшей цене, лучшему сервису. Люди будут уходить с базаров, так как сегодня они получают лучшее соотношение цена–качество–сервис в качественных, профессионально управляемых торгово-развлекательных комплексах. Единственным исключением пока еще являются некоторые категории продовольственных товаров и товаров для дома.

— Вы говорите о растущей популярности и востребованности новых форматов. Значит ли это, что в Казахстане к современным торгово-развлекательным комплексам успех придет автоматически?

— Нет, это не так. Ряд новых проектов, которые запустились на рынке, в целевые показатели по продажам на квадратный метр не вышли. Притом что они имели высокие запросы по фиксированной ставке аренды. В чем проблема? Ответ совершенно простой, давайте на примере разберем — так понятнее. Для того, чтобы платить тысячу долларов за квадратный метр, одежному оператору с маржинальностью 50 процентов нужно делать оборот в пять-семь тысяч долларов с квадратного метра, чтобы окупать свои инвестиции и развиваться.

— Мне кажется, сейчас нереально рассчитывать на такие обороты…

— Совершенно верно, особенно для новых проектов. На сегодняшний момент на рынке у полупрофессиональных операторов товарооборот от двух до трех тысяч долларов с квадратного метра, у кого-то и ниже. Оборот наших «тысячников» — около пяти тысяч долларов с квадратного метра. Дальше все просто. Если оператор торгует две тысячи долларов с квадратного метра, при марже в 50 процентов его доходность на квадратный метр — та самая тысяча долларов, которую он должен отдать за аренду. Но у него есть и другие расходы — персонал и так далее, но этого он уже себе позволить не может. Для того чтобы таким операторам продавать больше, чем на две тысячи долларов с квадратного метра, им нужен поток, им нужен товар, им нужен профессионализм. У них либо один, либо второй, либо третий, либо все три фактора отсутствуют. Соответственно, что получается: операторы говорят, что им нужен поток — и его должен обеспечить торговый центр. Торговый центр в свою очередь говорит, что нужен профессионализм в магазинах. И так постоянно идет перепалка и обсуждение договоренностей между ретейлером и девелопером.

Передел рисков

— Арендная ставка, насколько я понимаю, сейчас главный вопрос при переговорах арендатора и девелопера. Но есть же и другие варианты, помимо фиксированной аренды?

— Да. Мы впервые представили на рынке Казахстана иной подход к этому бизнесу — дали минимальную фиксированную ставку при проценте с оборота. Сейчас ряд девелоперов подхватили эту идею, но мы первыми в Казахстане такой подход внедрили еще в своих первых договорах аренды в далеком 2008 году.

— Фактически таким подходом вы разделили риски ретейлера?

— Можно сказать, мы взяли часть рисков и возможного успеха ретейлера на себя. Мы были уверены в своем проекте и не боялись брать эти риски и помогали ретейлерам не заниматься постоянным хождением по офисам девелоперов с запросами о понижении ставок аренды. Мы сознательно дали минимальные фиксированные ставки и сознательно сделали так, что наша управляющая компания фактически занимается товарооборотом наших арендаторов совместно с ретейлерами, и мы не побоялись делить эти риски с ретейлерами не на словах, а на деле.

— Но и ретейлер должен быть правильно выбран для таких условий?

— Естественно. Если смотреть по подходу, на мой взгляд, ряд наших коллег по девелопменту забыли о том, что средняя зарплата алматинца на сегодняшний день — десять тысяч долларов в год, а не в месяц. По одежке протягивай ножки, и предлагать этим людям форматы другого уровня или форматы, которые люди себе позволить не могут — это уже не торговля, это имидж. Мы подходим к бизнесу как бизнесу, понимаем, что это тот располагаемый доход, который есть у людей, и те бренды, которые мы приводим, должны этому доходу соответствовать.

На сегодняшний день нам это делать удается, в частности могу похвалиться результатами — LC WAIKIKI открыл первый магазин в Алматы у нас, в молле «Апорт», и сегодня у этого бренда более 22 магазинов в Казахстане. De Facto свой первый магазин за пределами Турции открыл в Казахстане, а именно в молле «Апорт». А на сегодняшний день у De Facto уже 17 магазинов в нашей стране. Koton свой первый магазин в Казахстане также открыл в молле «Апорт», и таких примеров — 45. Мы привели в Алматы и Казахстан 45 профессиональных брендов, удовлетворяющих потребности наших любимых покупателей. Если смотреть по товарообороту и количеству магазинов — ни один девелопер таких достижений пока не имеет.

Почему эти бренды пришли на наш рынок? Потому что мы предлагали адекватные условия, потому что мы помогали брендам зайти на казахстанский рынок. Почему нас выбирают наши покупатели? Потому что они видят лучшее соотношение цена–качество, они видят профессиональный формат, они видят бесплатную парковку, в конце концов. В Алматы многие ударились в платные парковки — которые приходится через квартал или через полгода отменять. А ведь правило девелопмента номер один — парковка для клиентов должна быть достаточной и бесплатной.

— Все же вернемся к арендаторам. Новый бренд в Казахстан сейчас привести легче, чем раньше?

— Все зависит от того, какой именно бренд, какого уровня позиционирования бренд, кому привести и куда привести. Если смотреть на нас, то на сегодняшний день мы работаем над реализацией третьей очереди молла «Апорт» на Райымбека — а это 25 тысяч квадратных метров арендопригодных площадей, которые мы добавляем к текущим 75 тысячам квадратных метров, — она по предварительным соглашениям заполнена на 60 процентов. До конца 2015 года мы хотим выйти до показателя около 70 процентов.

Хочу отметить, что наши 100 тысяч квадратных метров молла «Апорт» посчитаны согласно всем требованиям International Council of Shopping Centers (ICSC), в частности мы не считали площадь паркинга и тому подобное. Если же включать эти цифры в расчет площадей молла, то получится, что «Апорт» станет уже свыше 200 тысяч квадратных метров. Вот такая математика.

В рамках третьей очереди мы приводим три новых формата площадью свыше тысячи квадратных метров. С точки зрения позиционирования этих брендов — это именно средний класс, с оптимальным соотношением цена — качество, с профессиональным управлением, то есть напрямую через владельца бренда.

— Почему напрямую, через владельца бренда?

— Потому что если вы организовываете этот бизнес через местного или международного франшизера, то розничные цены для наших покупателей минимум на 15–25 процентов выше, если сравнивать с владельцем бренда. Это первое. Второе: это менее профессиональные магазины с точки зрения наполнения, управления, развития по сравнению с владельцем бренда. И с точки зрения сроков — это может быть более долгая история, которая не всегда работает. Это три. Кроме того, на третью очередь мы приводим новый, революционный для нашего рынка формат семейного развлекательного парка на четыре с половиной тысячи квадратных метров. Это дубайская компания, которая имеет многолетний опыт управления и развития подобных концептов.

Если оглянуться на недалекое прошлое, то можно увидеть: раньше ретейлеры вставали в проекты, где, как им казалось, вставать модно. Но после того как они потеряли там деньги, они начали считать более скрупулезно, и поговорка «понты дороже» уже не работает. Бизнес должен оставаться бизнесом, и с точки зрения форматов выигрывают те, которые не забывают про потребности наших посетителей — алматинцев и жителей Алматинской области.

— В целом Казахстан еще интересен зарубежным ретейлерам при наличии качественной торговой площади?

— Однозначно. Очень интересен. Если смотреть с точки зрения демографии, можно увидеть: средний возраст — примерно 26 лет, преобладание женщин над мужчинами. Все это создает контекст для того, чтобы мода была актуальна: потребитель находится в той стадии потребления, когда ему можно продать не только услуги здравоохранения или путешествий. И, конечно, наиболее интересен зарубежным ретейлерам Алматы. Это самый большой рынок на сегодняшний день: на Алматы приходится свыше 30 процентов товарооборота только по официальным данным.

Секретный ингредиент

— Если говорить о формировании состава арендаторов, то какое в «Апорте» сейчас соотношение между «якорными» операторами и остальными?

— В «Апорте» на сегодняшний день 50 процентов площадей — это «якоря»: те форматы, которые генерируют поток. Другие 50 процентов — это fasion-галерея. В первой очереди у нас было 65 процентов «якорей», 35 — fashion-галереи. «Якорными» операторами тогда были продовольственный гипермаркет, гипермаркет детских товаров, детский развлекательный парк Funky Town, семизальный кинотеатр Star Cinema, food-корт и гипермаркет товаров для дома. Во второй очереди мы добавили к «якорям» всесезонный аквапарк Hawaii, семейный развлекательный парк Next, гипермаркет бытовой техники «Технодом», гипермаркет спортивных товаров «Спортмастер» и так далее.

— 50 на 50 — это идеальное соотношение?

— Если смотреть на другие проекты, которые работают на нашем рынке, то там пытаются в угоду экономике поставить 25 процентов «якорей» и 75 процентов fashion — и потом удивляются, почему нет потоков. Понятно, что чем выше у вас эта пропорция, тем лучше экономика, но нужно найти здравый баланс — тот, который ваш покупатель понимает и оценивает. На наш взгляд, в сегодняшних условиях пропорция «якорей» в молле «Апорт» является адекватной и позволяет нам спокойно смотреть в будущее.

— Вы используете систему подсчета посетителей конкретных зон, чтобы отследить, кто привлекает потоки?

— Конечно. У нас стоит система подсчета посетителей Count Max. В режиме реального времени идет подсчет посетителей на входах, в различных зонах, в магазинах — для того чтобы нам понимать, что у нас происходит с количеством посетителей, с количеством покупателей, со средними чеками, с количеством вещей в чеках. Систему аналитики мы выстроили в 2009 году, первые в Казахстане.

— И сколько в среднем ежедневно посетителей?

— Среднее количество посетителей в день мы получим, если разделим семь с половиной миллионов посетителей, выбравших молл «Апорт» в 2014 году, на 365. Естественно, есть зависимость от сезонности, дней недели, погоды и т.д. Самый лучший день для нашего бизнеса, воскресенье, затем суббота. Затем понедельник — как ни парадоксально.

— Это день, когда не работают базары…

— Да. Мы рады, что нас выбирают люди, которые знают розничный бизнес изнутри, это еще один показатель того, что мы идем правильным путем. Кроме того, 30 процентов новых посетителей в молл «Апорт» приходят не из-за рекламы, а по рекомендациям своих знакомых и близких.

— Если говорить о среднем чеке в «Апорте», то какой он?

— Все зависит от того, о чем вы говорите: о кино, продовольственных товарах, одежде, обуви, бытовой технике… Средние чеки варьируются по категориям ретейлеров от 500 тенге до 58 тысяч тенге.

— Я правильно понимаю, что у вас есть и данные по продажам арендаторов, и вообще практически полная прозрачность в отношениях с ними?

— Да, потому что мы плывем с нашими арендаторами в одной лодке и к одной цели — увеличению товарооборота. Некоторые девелоперы только недавно стали понимать, что товарооборот по сути дела является ключевым элементом для процветания как ретейлера, так и девелопера. Не высокая фиксированная ставка аренды, а именно товарооборот. Потому что если для ретейлера невыгодна эта фиксированная ставка, он больше двух-трех месяцев не будет стоять в проекте, просто закроет магазин и уйдет.

— В результате «Апорт» растет по доходам не за счет повышения арендной ставки, а за счет привлечения большего количества посетителей — они делают больше покупок, у ретейлера больше оборот, у «Апорта» выше доход?

— Совершенно верно. А неэффективных арендаторов мы меняем. Соответственно, всю аналитику мы знаем, цифры упрямы. Мы можем говорить: вход красивый, бренд модный, витрина ваша мне нравится, но если нет продаж с квадратного метра — тогда зачем это мероприятие нужно ретейлеру, девелоперу и покупателю?

Замена на поле

— Какой процент арендаторов в «Апорте» сменился?

— С начала 2013 года по май 2015 года ротация составила около семи процентов. Мы изначально для себя определили ряд критериев по выбору клиентов, которые позволяют избежать необходимости перезаселения в будущем. То есть мы не сразу подписываем договор аренды с ретейлером, мы погружаемся в бизнес каждого арендатора, спрашиваем себя и понимаем, зачем нам нужен этот ретейлер. Как результат, за два с половиной года ротация семь процентов — довольно неплохая цифра.

— Цифра действительно небольшая, но ведь вы и этих арендаторов оценили с точки зрения своих критериев и одобрили. Они пришли в ТРК с хорошим потоком… Так в чем были их ошибки?

— Из основных ошибок, которые мы видим, первая — хороший бренд попадает в непрофессиональные руки. Отсутствие профессионального опыта в области розницы приводит к тому, что люди из других отраслей через полгода устают от этого бизнеса. Люди изначально не предполагают, что нужно столько знаний, умений и талантов, для того чтобы этим бизнесом управлять. Retail is detail.

Второй случай, когда у «правильного» с нашей точки зрения ретейлера форс-мажорные обстоятельства вроде девальвации российского рубля. Молл «Апорт» привел на сегодняшний день порядка десяти российских федеральных брендов в Казахстан. В 2014 году нам пришлось четыре из них закрыть.

— А можно чуть подробнее расшифровать связь между девальвацией российского рубля, самочувствием российских ретейлеров и влиянием всего этого на молл «Апорт» и казахстанский рынок?

— Объясню. На сегодняшний день чистая маржинальность в розничном бизнесе составляет 10–15 процентов по году. Российские ретейлеры продают свой товар за рубли, при этом оплачивают за свой импортируемый товар валютой. То есть они привезли товар, продали его в рублях, девальвация составила свыше 60 процентов по году, соответственно, 15 процентов чистой прибыли не покрыли денежных разрывов в связи с девальвацией.

Если акционеры финансово не могут поддержать свой розничный бизнес в такой сложный период, то компания, которая является владельцем бренда, находится в плачевном состоянии. А местные франшизеры зависят от владельца бренда, который должен товар поставить, и вообще экономически чувствовать себя нормально для эффективного функционирования — а он так себя не чувствует. Но нам приятно отметить, что такие бренды, как «Спортмастер» и «Детский мир», чувствуют себя финансово состоятельными, устойчивыми и показывают неплохой рост, несмотря на сложный 2014 год. Практически любой ретейлер может прирасти на развивающемся рынке, но, к сожалению, не так много ретейлеров, которые могут прирасти на падающем рынке. Соответственно, профессионализм ретейлера проверяется следующим образом: если ты растешь на растущем рынке темпами большими, чем рынок, — ты молодец. Если ты растешь на падающем рынке — тогда ты настоящий профессионал.

Наружная реклама не работает

— На эффективность арендаторов влияет и их маркетинговая активность. Вы отслеживаете, насколько ваши арендаторы активны в маркетинговом плане?

— Конечно, мы не просто отслеживаем, мы даже корректируем. С точки зрения маркетинговой активности у нас согласно договору аренды арендатор должен предоставлять маркетинговый план. Акции, которые проходят, должны согласовываться с нами. У нас есть специальные сотрудники, которые отслеживают эффект от этих акций и дают обратную связь от наших покупателей. Кроме того, мы делимся теми уроками, которые извлечены за шесть лет в данном виде бизнеса с учетом местной специфики — и мы теперь знаем, какие акции работают, какие акции не работают, на что они направлены, как реагирует на них покупатель.

— Вы можете помочь зарубежному ретейлеру, который заходит на наш рынок, советами по национальным особенностям маркетинга?

— Можем, хотя нередко международные ретейлеры от помощи отказываются — мол, мы и так все знаем. Мы не настаиваем, ждем год, когда самоуверенные ретейлеры выкинут свои деньги, а потом придут и спросят у нас: «Товарооборот не вырос, подскажите нам, что делать?». Таких примеров на сегодня у нас с десяток.

— А какие инструменты уже явно не работают?

— Наружная реклама по ряду акций не работает — она осталась в прошлом. С точки зрения стоимости привлечения радио работает частично — по выборочному набору арендаторов. С точки зрения каких-то других вещей — вопрос не только в том, что работает, что не работает. Вопрос в том, что даже если пушка может стрелять, нужно ее зарядить не холостыми снарядами. Профессионализм заключается в том, чтобы отобрать те каналы коммуникации, которые увеличивают товарооборот при минимизации затрат на маркетинг и продвижение.

Мы видим, что рынок и потребитель стремительно меняются, и те каналы, которые мы использовали в 2009 году, мы никогда не будем использовать в 2015-м. Те каналы, которые мы использовали в 2013 году, в 2015-м мы будем использовать частично.

В целом же вопросы маркетинга и аренды остаются самыми актуальными. Насколько достаточны и насколько грамотны маркетинговые усилия, приложенные в том числе и компанией, управляющей торгово-развлекательным проектом, показывает товарооборот ретейлеров в проекте. Ряд наших арендаторов, у которых есть магазины и в других ТРК Алматы, свои лучшие продажи имеют именно в «Апорте». Учитывая то, что при этом аренду в молле «Апорт» они платят в виде процента с оборота с минимальной фиксированной ставкой аренды, их аренда зачастую в полтора раза ниже, чем в других проектах. При этом прибыльность ретейлеров по магазинам, которые находятся в «Апорте» — минимум в полтора раза выше, чем по магазинам в других ТРК.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики