Трудно быть руководителем

Если руководитель не может делегировать свои полномочия подчиненным, это может стать причиной стагнации бизнеса

Трудно быть руководителем

Есть две крайности: первая — руководитель не может или не умеет делегировать свои полномочия. Вторая, особенно у «присланных сверху», — руководитель ничем не занимается, но активно раздает всем задания, называя это именно делегированием полномочий.

Но даже если полномочия делегируются, они не всегда четко очерчены: руководитель забывает наделить необходимыми полномочиями исполнителей, обозначить сроки и, главное, четко определить, в чем будет состоять ожидаемый результат.

В результате подчиненные начинают тихо ненавидеть директора, производительность снижается: руководитель подразделения не может выполнить поручение шефа, поскольку не имеет достаточных полномочий, в компании ухудшается климат, начинаются склоки, качество продукта падает, что неминуемо влияет на продажи, начинается движение в сторону болезни бизнеса, которая может долго находиться в латентной фазе, но неожиданно обостриться или даже перейти в хроническую стадию.

Правильное делегирование

По мнению директора программы профессиональной переподготовки в Высшей бизнес-школе корпоративного управления Академии при президенте РФ Ирины Неверовой, если руководитель раздает единичные задания — это еще нельзя назвать делегированием. «В основе философии делегирования — идея высвобождения предпринимательской инициативы исполнителя ко всему, что происходит в его диапазоне полномочий и ответственности. Это, конечно, системный менеджмент, который активизирует потенциал сотрудников, а не хаотичная череда единичных заданий. Кстати, ответственность за результат, если речь идет о разовых заданиях, остается полностью на руководителе», — говорит она «МР». Правильное делегирование, по ее словам, подразумевает: правильный выбор компетентного сотрудника, установку четкого диапазона полномочий и ответственности (одновременно!), согласование цели, расстановку задач, стандартов качества и сроков, предоставление самостоятельности в решениях и действиях в установленном диапазоне.

Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group Александр Фридман предлагает начать с глоссария и структуры. Делегирование, напоминает он, — одна из управленческих компетенций руководителя. Компетенция, в свою очередь, — инструмент, который руководитель применяет для выполнения своих обязанностей в области «управления подчиненными». «Руководитель обязан использовать подчиненных для выполнения задач, стоящих перед его структурой, будь то подразделение или компания, поэтому он делегирует подчиненным задания. Для выполнения задания подчиненным обязательно потребуются полномочия, — констатирует г-н Фридман. — Полномочия — право и обязанность самостоятельно выполнять определенные действия и использовать определенные ресурсы».

«Подчеркиваю, что “…и обязанность”, так как обычно говорят исключительно о правах. Эту оговорку я сделал потому, что сотрудники часто не хотят или не умеют использовать свои полномочия, — говорит Александр Фридман. — Например, многие топ-менеджеры слышат от руководителей отделов жалобы на то, что те, мол, ничего не могут сделать со своими сотрудниками, что работа не выполнена, так как у них плохие сотрудники, и тому подобные сетования. При этом никто из “плохих сотрудников” не был наказан. То есть руководитель отдела по тем или иным причинам не использовал своих полномочий, хотя имел на это право. Почему не использовал — вопрос отдельный».

Полномочия, по его словам, можно разделить на две группы: постоянные и временные. Постоянные полномочия лучше включить в функционал подчиненного, временные оговариваются при делегировании конкретного задания.

«Руководитель, делегируя задание, должен оговорить, какие работы, входящие в это задание, подчиненный должен выполнить самостоятельно, без согласования с руководителем, а какие — согласовать перед выполнением. Определяя, какие полномочия следует делегировать подчиненному при выполнении задания, руководитель должен учитывать характер работы и ряд характеристик сотрудника, например, его квалификацию», — поясняет управляющий партнер Amadeus Group.

В случае, когда руководитель поручает выполнить задание, но не оговаривает полномочия, возможны два последствия. Первое — подчиненные «возвращают обезьян» руководителю, то есть не доводят порученную работу до конца или вообще к ней не приступают, так как отсутствие полномочий для такого поведения — и реальная причина, и прекрасный повод. Второе — подчиненные «захватывают полномочия», делая то, на что не имели права. «И тот, и другой вариант очень вредны для исполнительской дисциплины, так как формируют культуру безответственности», — предупреждает г-н Фридман.

Не навреди

Как понять, в каком случае руководителю следует вмешиваться в процесс, если он делегировал полномочия своему, например, заместителю. «Если полномочия и ответственность были делегированы правильно, то вмешиваться вообще не следует. Один из основополагающих принципов системы делегирования — принцип приоритета решения исполнителя в области делегированных ему полномочий. Руководитель не должен вмешиваться в поиск решения сотрудником не только напрямую, но также советами и консультациями», — считает Ирина Неверова.

Цель менеджмента делегирования, отмечает она, — воспитание у сотрудников самостоятельности, инициативности, предприимчивости, ответственности, стремления к саморазвитию. «А вот контролировать все, что делегируется, руководителю обязательно. Причем в делегировании используется два вида контроля: выборочный, по процессу, и итоговый, по результату. Важно, что ни один из них не становится тотальным», — подчеркивает г-жа Неверова.

Ответственность за результат, продолжает собеседница «МР», в делегируемом диапазоне полностью у исполнителя. «За руководителем остается ответственность за руководство, которая включает правильный подбор компетентного исполнителя, правильную постановку задачи, согласование цели, качества и сроков выполнения, обеспечение необходимыми ресурсами», — перечисляет она.

Другое мнение у г-на Фридмана. Руководитель, по его словам, имеет право и обязан вмешаться в процесс, если считает, что работа делается недолжным образом. «Руководитель контролирует, как выполнена та работа, которую сотрудник выполнял самостоятельно, на основании делегированных ему полномочий. Контролировать можно заранее оговоренные этапы. На основании результатов контроля руководитель может не только вмешиваться в процесс, но и изменять набор полномочий».

Но и г-н Фридман признал, что ответственность всегда остается за руководителем, даже если он и поручил выполнение работы подчиненному.

Контроль или доверие

Несмотря на обязанность контролировать бизнес-процессы, возложенную на руководителя, все контролировать он не может. Хотя иногда это опасно для самой компании: как сказал основатель компании IKEA Ингвар Кампрад, одно время у него был советник, основной задачей которого было ограничивать его экспансию внутри компании: «Как только я импульсивно решал вмешиваться в дела, которые делегировал другим, он бил меня по рукам. Это была очень сложная задача: в большой корпорации миллион задач, за которые хочется взяться самому. В какой-то момент я научился сам сдерживать себя. Парадоксальным образом я взял на себя компетенцию сотрудника, который бил меня по рукам за то, что я брал на себя чужие функции».

Управляющий партнер Amadeus Group обращает внимание на следующий аспект: «Контролировать и вмешиваться — разные действия. Руководитель компании действительно не может контролировать все. Но он должен уметь выбирать, что контролировать. Можно контролировать не только выполнение самих работ, но и, например, квалификацию подчиненных, методы, которые они используют. Если эти параметры соответствуют, то уже на контроль самой работы можно выделять меньше времени». Руководитель компании, по его мнению, должен опираться на квалифицированных подчиненных-руководителей, тогда и не придется контролировать все.

«Для маленьких компаний, когда каждые руки на счету, вопрос делегирования полномочий, по мнению многих предпринимателей, праздный. Расхожее мнение: есть такая профессия — работать 24 часа в сутки без выходных и праздников. И подразумевается, что эта профессия — руководитель. Думаю, что в биографии каждого менеджера был период, когда он мог сказать, что это про него. Вопрос в том, как долго длился этот этап и чем он закончился. Если цель — масштабировать бизнес, эффективно использовать главный (человеческий) ресурс компании, необходимо предоставить сотрудникам условия, в которых они могли бы эффективно работать, развиваться, раскрыть свой потенциал», — уверена г-жа Неверова. Такой персонал, по ее словам, — основа развития самой организации. «Перед работником возникает цель, а не просто соблюдение череды процедур. Возможность самостоятельно действовать, проявлять инициативу и предприимчивость — очень мощный мотиватор». В то же время границы делегированных полномочий оберегают компанию от непродуманных действий и хаоса.

Делегирование полномочий и ответственности, по ее мнению, предполагает, что менеджер, передавая часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучает их, так как выше вероятность, что тот, кто непосредственно сталкивается с проблемой и работает над ней, предложит лучшее решение, нежели вышестоящее руководство. «Для маленьких компаний, где каждые руки на счету, вопрос управления путем делегирования — это вопрос создания конкурентной культуры, вопрос выживания в долгосрочной перспективе. И чем раньше в компании будет принято решение об изменении менеджмента, тем больше у нее шансов добиться успеха», — резюмирует г-жа Неверова.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?