GPS для бизнеса

Стратегию нужно разрабатывать всей командой при участии консультанта, тогда она будет жизнеспособной

GPS для бизнеса

В Алматы на «Деловой площадке» начался цикл встреч «Мастерская управления», цель которого — обмен опытом, полезными знаниями и инструментами управления организацией для повышения эффективности работы компаний и их руководителей. Первое заседание прошло 7 апреля и было посвящено процессам трансформации в компаниях, а именно стратегии, оргструктуре и корпоративной культуре. О том, зачем нужна компаниям стратегия, как ее правильно выработать и как она влияет на процессы в бизнесе, в интервью «МР» рассказала директор компании «CEO Consult» Марина Новоточина, выступившая с этой темой на «Деловой площадке».

— Вы утверждаете, что первая ошибка, которую делают практически все бизнесмены, это то, что они не разрабатывают стратегию на этапе стартапа…

— Это даже не ошибка, а стереотип, который существует в головах людей при открытии собственного бизнеса. Начинающие бизнесмены идут консультироваться по поводу того, где взять деньги на развитие бизнеса, каким образом юридически все оформить, какие налоговые режимы существуют и так далее. Также все начинающие предприниматели стараются узнать, какие программы есть по поддержке бизнеса, какие услуги оказывает Фонд развития предпринимательства «Даму», и воспользоваться ими. Например, получить бухгалтерские, юридические, маркетинговые консультации. Но ведь когда задумывается какой-то бизнес или проект, самое главное определить, с какой целью вы это делаете и что планируете получить в результате, почему выбрали именно эту отрасль или нишу.

В основе любой стратегии лежат, конечно, маркетинговые исследования. Потому что если вы изобрели новый продукт или видите на рынке какую-либо нишу, чтобы открыть компанию, первое, что нужно сделать — это посмотреть, что происходит на рынке, кому нужен будет этот продукт, на кого нацелен, какова емкость рынка. Может быть, этот продукт не нужен рынку или не в том объеме, или не по этой цене, или не нужен данной целевой аудитории. Это все стратегические вопросы, на которые надо ответить перед тем, как открывать компанию. Поэтому сначала нужно поставить цель, а затем планировать стратегию как путь достижения цели.

Цель — это «маячок» для предпринимателя, а стратегия — это как раз путь, по которому он к нему идет. Можно побежать криво, огородами, можно ходить кругами, а можно — напрямик. При этом бизнесмен должен понимать, какой путь он выбрал, что его ждет там. Условно, через 100 метров овраг, через 500 метров — подъем, через километр — резкий поворот. Разработать стратегию для компаний на стадии стартапа, возможно, еще более важно, чем для уже работающих компаний.

В некотором смысле стратегия у собственника есть всегда. Но для того, чтобы эта стратегия заработала, она должна быть понятна его команде, рынку, а главное — ему самому. А для этого стратегию надо формализовать.

Когда компания только формируется, хорошо, если руководитель найдет консультанта или бизнесмена, который ему поможет выработать стратегический план. Если он у него будет, то те финансовые средства, которые у него есть, хорошо забюджетировать в самом начале. В итоге даже начинающий предприниматель может определить правильные приоритеты и эффективно распределить инвестиции. Это как в семье. Если жена с мужем свои доходы попросту складывают в шкафчик и берут по мере необходимости, часто возникает ситуация, когда деньги заканчиваются раньше срока. Если же заранее распланировать свои расходы, таких неожиданностей не будет. То же самое происходит в компании на этапе стартапа. «Даму» хорошо поддерживает начинающих предпринимателей, причем не только в поиске источников финансирования и консультирования, они также помогают им писать бизнес-планы. Дело в том, что обычно люди не могут ответить на вопрос, сколько вам нужно и почему именно столько. И им никто не даст деньги, так как они сами не знают, на что конкретно они им нужны.

Итак, рекомендация начинающим предпринимателям: найдите продукт, нужный для рынка, поставьте цель, сформируйте образ желаемого для вас результата (что, сколько и в какие сроки), опишите стратегию (как пойдем?), сделайте бизнес-план и посчитайте ваши расходы.

Ускользающая реальность

— Когда обычно возникает потребность в разработке стратегии?

— Поскольку я занимаюсь проведением стратегических сессий разных отраслей и компаний из сектора МСБ, то владею большим блоком информации для анализа. Так вот, я вывела эмпирическим путем несколько распространенных причин, когда у компаний возникает необходимость разработки стратегии.

Первая ситуация — открытие бизнеса. Зачем необходима стратегия на этом этапе, мы уже обсудили.

Вторая ситуация — стратегия нужна тогда, когда компания выполнила стратегическую цель и ей нужна новая. Например, у компании была задача выжить и наработать клиентов, они это сделали, этот этап прошли, сформировали продукт и базу клиентов. Теперь им нужно делать что-то другое, может, выходить в другой сегмент рынка, либо расширять/сокращать продуктовую линейку.

— Повышать продажи…

— Нет, вот эта задача всегда стоит перед любой компанией, на любом этапе ее развития. Другое дело — как.

После достижения цели необходимо заново разрабатывать стратегию. Надо осмотреться и понять, куда бежать дальше.

Третья ситуация, когда необходимо разрабатывать стратегию — если компания затеяла какие-то изменения внутри: слияние/поглощение, разделение, открытие филиала и так далее.

Четвертая ситуация — когда на рынке что-то меняется. Допустим, законодательство, которое в корне меняет деятельность компании. Например, запрет на ввоз какой-то продукции. В итоге компания начинает понимать, что все, на чем она зарабатывала ранее, теперь под большим вопросом, и нужно искать что-то новое — рынки, продукты, клиентский сегмент.

И, наконец, пятая ситуация — если компания в своем развитии не достигает поставленных целей, не приходит к заданному результату. Возможно, выбранная ранее стратегия производства или продвижения или продаж товаров или услуг не работает. Тогда необходимо пересмотреть стратегию и скорректировать путь достижения цели.

— Исходя из вашего опыта, казахстанские компании, как правило, имеют стратегии? Насколько они понимают важность ее наличия?

— При открытии компании большинство предпринимателей попросту не понимают, зачем нужна стратегия, за исключением тех, кто имеет хорошее бизнес-образование — степень MBA и так далее. Большая часть идет по пути проб и ошибок.

Занимаясь управленческим консультированием, часто сталкиваюсь с ситуацией, когда компании обращаются за помощью в решении отдельной конкретной проблемы. Например, руководитель решил разработать систему стимулирования или оценки персонала. Когда мы начинаем с ними разговаривать и выяснять, зачем им это, почему сейчас возникла в этом необходимость, все равно приходим к стратегии. Потому что когда мы разрабатываем систему стимулирования или мотивации персонала, то спрашиваем у руководителя: «Эта система завязана на результаты, которые вы хотите получить от своих подчиненных. Так что вы хотите получить от сотрудников? Как эти цели связаны с целями компании?» Другими словами, за какую бы ниточку в организации мы ни потянули, за какую бы задачу или проблему ни взялись, все в итоге ведет к стратегии.

Зачастую папка под названием «Стратегия компании ХХХХ» в организациях есть в виде документа, который разработан «сто лет назад» и положен в шкаф. Его можно показать кому-либо при необходимости, но работать по нему нельзя.

Стратегию желательно вырабатывать на год, максимум — на три. Все, что дальше трех лет, сегодня больше похоже на миссию, то есть на некую заветную звезду, к которой мы стремимся. Да, раньше горизонт стратегического планирования был до пяти лет. Сейчас все крайне быстро меняется из-за активной динамики на рынке, в бизнесе, в экономике. Меняется законодательство, расстановка сил на рынке, требования и предпочтения клиентов. В последние годы вообще ритм жизни ускорился. Исследования доказывают, что время на самом деле убыстрилось.

Командное командование

— Какие еще ошибки встречаются?

— Типичная: пригласить умного консультанта и попросить его разработать стратегию. Это выброшенные на ветер деньги. Ни одна разработанная таким образом стратегия не будет работать, она будет сделана для того, чтобы она была, чтобы ее продемонстрировать или показать, с какой известной консалтинговой компанией вы имели дело.

— Почему так?

— Приведу бытовой пример. Вы собираетесь в квартире сделать ремонт. Приглашаете дизайнера. Понятно, что у него есть свои фантазии на предмет того, что сейчас считается красивым, модным, популярным. У него свой вкус и понимание стиля. Он приходит и говорит вам, что он сделает: сюда шкаф поставит, стены выкрасит в этот цвет, полы будут такие-то и прочее. Даже если вы согласитесь с дизайнером и сделаете так, как он распланировал, наверняка вы окажетесь недовольны в итоге. Потому что многие вещи будут нефункциональны, хотя и красивы. Возможно, вам не нужен навязанный дизайнером большой обеденный стол, так как вы живете один и к вам не часто приходят гости, да и гостиная в принципе не нужна. Поэтому умные дизайнеры сначала узнают, сколько человек живет в квартире, как они проводят время, какой у них график жизни, в какой зоне они чаще всего собираются и так далее. Такая подробная информация нужна, чтобы распланировать пространство с учетом привычек людей, проживающих в этом пространстве. Чтобы в итоге им стало удобнее, комфортнее и приятнее находиться в квартире.

— Кто должен участвовать в разработке стратегии?

— Есть разные мнения на этот счет. Я практикую два варианта разработки стратегии. Первый — топ-менеджмент компании, естественно, с консультантом, все подробно обсуждает и вырабатывает первоначальный вариант стратегии. Консультант нужен не для того, чтобы написать стратегию за бизнесмена, а для того, чтобы задавать правильные вопросы, направлять действия, рассуждения в правильное русло, фиксировать все и приводить к конкретному результату. На втором этапе к таким стратегическим сессиям подключаются менеджеры среднего звена, руководители функциональных производственных, продажных, HR и иных подразделений. Тогда стратегия дорабатывается с учетом замечаний всех подразделений, поскольку у каждого специалиста есть своя необходимая и важная информация. Маркетолог в курсе того, что творится на рынке, как он устроен. Технолог знает, как произвести продукт и как его улучшить. Учитывая мнения и предложения всех специалистов, рождается жизнеспособная стратегия.

Второй вариант: консультант проводит предварительную диагностику в компании. Для этого он разговаривает индивидуально с владельцем, директором, старожилами компании и новичками, лидерами и аутсайдерами и др. Затем собирает всю команду на стратегической сессии и в режиме фасилитации (стиль управления, отличается от простого тем, что ее способ не директивный, а самоуправляемый. — «МР») разрабатывается стратегический план, иногда там же происходит согласование с оперативными планами подразделений и проверка целей на достижимость и реалистичность.

Самый главный момент, который я обожаю, — это то, что после совместной разработки стратегии никому вообще не нужно говорить о внедрении. Они уже фактически все внедрили, когда разрабатывали стратегию, представляя уже в голове, что и как они будут делать. Здесь остается только написать конкретный стратегический план, разобрать его на действия, поставить у каждого действия ответственного человека и сроки исполнения и включить элементы этого стратегического плана в оперативное планирование для каждого подразделения. Если это останется только на уровне стратегического плана, оно может и не внедриться. Или нужно назначать конкретного человека, который будет ответственен за внедрение стратегического плана, будет контролировать его исполнение. Если на уровне элементарных действий эти планы войдут в оперативные планы подразделения, тогда спрос идет с руководителя подразделения и стратегия реализуется.

— У вас есть живой пример, иллюстрирующий ваши слова?

— В позапрошлом году мы с одной сервисной компанией (по понятным причинам я не называю ее имя) провели такую стратегическую сессию. У них была цель на 30 процентов увеличить доходность компании, причем практически без инвестиций и каких-либо кардинальных мер. Мы все обсудили, разработали стратегию, довели ее до оперативных планов, назначили несколько человек ответственными за ее реализацию, создали рабочую группу, которая занималась внедрением. Спустя год компания увеличила доходность на 25 процентов. Руководители подразделений и собственник компании сами были в шоке от такого результата. Секрет успеха в том, что на стратегических сессиях присутствовали все уровни — топ-менеджмент и исполнители. Они в итоге понимали, что делают, договорились об общих действиях, стали одной слаженной командой, которая идет к конкретной цели. А еще в компании был человек, который возглавлял рабочие группы и контролировал внедрение.

Скажу еще пару слов о командообразующем эффекте таких сессий. Многие компании проводят тимбилдинги. Это, может быть, и дает командообразовательный эффект, но лишь позволяет сблизиться на межличностном уровне, то есть сотрудники вместе передвигаются, кушают, играют, преодолевают какие-то препятствия и др. Стратегическая сессия дает эффект командообразования в работе, когда каждый человек понимает не только свое место, роль, ценность, задачу, но и своих коллег. Поэтому они стараются друг другу не только не мешать, а помогать, так как у них одна цель. А за всеми ними следит ответственный, который координирует их деятельность, то есть руководитель проекта. Тогда проявляется положительный эффект, поскольку персонал понимает, что он делает и, главное, зачем.

Более того, в такой среде рождаются новые жизнеспособные идеи, которые могут существенно улучшить положение компании за счет того, что любое предложение обсуждается со всех сторон. Например, маркетолог предлагает новый продукт, технолог сразу говорит, может ли компания его произвести, финансист — смогут ли они найти на это деньги, продажники — можно ли его продать, рекламщики — как его продвигать.

Стоит ли овчинка выделки

— Часто компании ставят высокую планку, например рост доходности на 30 процентов. Есть же реальность, а есть мечты… Не достигнув желаемого, бизнесмены разочаровываются и утверждаются во мнении, что стратегии не работают.

— Конечно, любая цель компании с точки зрения теории менеджмента должна быть достижимой, конкретной, измеряемой, реалистичной. Есть такая аббревиатура — SMART (см. таблицу). Во время постановки цели проводится анализ: какова емкость рынка, позволит ли он вообще иметь такой рост продаж, может быть, следует захватить сегмент другого рынка и так далее. Цель должны сбалансировать руководитель, топ-менеджмент, узкие специалисты. Все они должны понимать ее конкретные характеристики — чего, сколько, в какой срок необходимо, какими усилиями и как можно добиться результата.

— Что еще завязано на стратегии, помимо мотивации и оценки кадров?

— Приведу яркий пример, который наглядно доказывает, что все бизнес-процессы в компании в той или иной мере связаны со стратегией. Как-то я проводила персональный тренинг по формированию системы обучения кадров с HR-менеджером одной компании. Для начала я стала задавать ей вопросы, какая цель и стратегия у компании. Она не понимала, почему меня это интересует, когда она пришла только чтобы разработать систему обучения. На самом деле это очень важно, поскольку любое точечное обучение, не выстроенное как система, в конечном итоге не работает на цели компании. Оно лишь повышает уровень компетентности конкретного обучаемого специалиста и его конкурентоспособность на рынке труда. Обученный за счет компании специалист в этом случае может в любой момент встать и уйти к конкуренту, который предложит ему большую зарплату. Некоторые пытаются удержать персонал контрактом, согласно которому он после обучения обязан отработать определенный срок или выплатить компании половину стоимости курса или тренинга. Он отсидит этот срок или внесет соответствующую компенсацию за обучение и в итоге все же покинет компанию.

В идеале же система обучения кадров строится следующим образом: есть цель, для ее достижения разрабатывается стратегия, из нее вытекает направление движения, в результате становится ясно, чего персоналу не хватает для того, чтобы идти по этому пути — может быть, каких-то навыков, компетенций, лицензий, знаний или даже мотивации. Тогда становится понятно, что нужно делать. Одним — дать знания, другим — повысить компетенции и навыки. Далее выясняются возможности компании: можно ли этот навык обрести внутри компании. Если да, то тогда сотруднику назначается наставник. Если внутри компании этого сделать нельзя, тогда HR-специалист ищет на рынке того, кто предлагает развитие этого навыка. Эти расходы компании обоснованы, руководитель понимает, зачем он платит за обучение этого человека. Тогда разрабатывается программа обучения, составляется смета, далее все бюджетируется.

— Как правильно подойти к разработке стратегии?

— Это не математическая задачка, где есть правильный и неправильный ответ. Здесь можно говорить только о технологии, к которой я пришла за долгие годы работы. Технологии, которая кажется мне оптимальной, потому что дает реальные результаты. Выглядит это так: перед разработкой любой стратегии сначала идет предварительный этап, который длится две недели. В этот период я составляю вопросы, которые хочу задать персоналу на разных уровнях. У меня это называется диагональный срез. Для этого я прошу руководителя составить список людей, которые занимают важные позиции, являются официальными или неформальными лидерами, давно работают в компании, новичков, профессионалов. В этом списке примерно 15 человек. Опросник нестандартный, формируется под каждую компанию исходя из беседы с руководителем и поставленной задачи. Далее я общаюсь с каждым из этого списка как минимум час. Так складывается общая картина о ситуации в компании, как они видят развитие, какие проблемы существуют и так далее. Таким образом, я понимаю, о чем спрашивать и говорить на стратегической сессии. Потому что консультант в данном случае не эксперт, который вам говорит: «Сделайте то-то — и будет вам счастье».

— В процессе анализа наверняка выявляются проблемы, у кого-то хромает логистика или продажи, у кого-то нет маркетинга и так далее. Можно ли достичь цели, разработав стратегию, прежде не решив такие проблемы?

— Если есть серьезные пробелы, то я разговариваю наедине с руководителем и обращаю его внимание на них. Стратегию нужно разрабатывать все равно, поскольку не бывает компаний, у которых нет проблем и пробелов. Но бывают компании, которые, сформировав систему для достижения цели, решают попутно и более мелкие задачи, связанные между собой.

Стратегия — это не флаг, который никому не нужен в организации, а фундамент, на котором базируется все последующее оперативное планирование, начиная с обучения персонала, заканчивая оргструктурой и продуктом, который организация предлагает рынку. Только к созданию реально работающей стратегии нужен особый подход и вовлеченность всей команды менеджеров.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?