Чего хочет банк?

Что бы ни делал дочерний Сбербанк, он делает это для достижения стратегической цели — увеличить свою долю на казахстанском рынке до 5%

Олег Смирнов: Если я не сделаю команду, которая владеет навыками, знаниями, умением управлять процессами, — ничего не будет
Олег Смирнов: Если я не сделаю команду, которая владеет навыками, знаниями, умением управлять процессами, — ничего не будет

С главой ДБ АО «Сбербанк» Олегом Смирновым мы встретились 16 декабря. Команда Сбера решила отпраздновать День независимости большим рабочим совещанием с участием руководителей всех подразделений. Сегодня Сбербанк охватывает практически весь Казахстан. Не представлен он только в Жамбылской и Кызылординской областях и в городе Кокшетау. Тем не менее в следующем году банк планирует расширить сеть и открыть еще 15 подразделений, в том числе и в тех регионах, где уже присутствует.

«Мы довольны этим годом, — начал разговор г-н Смирнов. — Я, может быть, слишком требовательно отношусь к оценкам… Пятерку нашему банку я пока не поставлю, но твердую четверку мы в этом году заработали».

Глава дочернего Сбербанка явно поскромничал. До конца года рост активов, по прогнозам самого Сбера, составит 60%, в деньгах это 200 млрд тенге. Общий кредитный портфель вырос на 70%, а розничный — вдвое, корпоративный также на 70% — и это в то время, как по системе кредитование увеличилось с января по ноябрь на 11%. По размеру чистой прибыли банк занимает пока третье место на рынке: финансовый результат в 2011 году ожидается на уровне 7,5 млрд тенге, что почти втрое перекроет финрез прошлого года (2,6 млрд тенге).

— Что очень важно для акционера и чем мы особенно довольны: по нашим ожиданиям рентабельность на капитал составит 16—18 процентов. Так что год действительно для дочернего банка был удачным. Но, как обычно, когда видят хорошие результаты, говорят: вот можете же, и ставят новые задачи. И одна из основных — доля на рынке. Именно по этому показателю нас оценивает акционер. В этом году мы прибавили более пункта, и на конец года наша доля составит 3,5 — 3,6 процента. В 2012 году мы планируем нашу рыночную долю нарастить до 4 процентов. Мы закладываем средний рост активов на 30 процентов, портфеля — на 40. Это наша стратегическая задача. Из года в год нам все сложнее достигать таких результатов, потому что база растет. Мы 2011-й завершим с активами 470 млрд тенге, и, конечно, расти от этой суммы на 40 процентов сложнее, чем от 100 млрд. Но команда настроена по-боевому.

— Ну если работать даже в праздники, то все возможно… Олег Евгеньевич, какие вопросы обсуждались сегодня на совещании?

— Лейтмотивом обсуждения была работа с командой в следующем году. Нынешний год был интересным во всех отношениях — 170-летний юбилей материнской структуры, нам исполнилось пять лет, итоги нашей деятельности мы оцениваем как положительные. Но надо двигаться дальше. Основная задача теперь — повысить эффективность внутри банка. Мы полностью меняем систему риск-менеджмента в соответствии с требованиями местного регулятора, то есть КФН Нацбанка. Как вы, наверное, знаете, уже началась работа по внедрению Базель-2, Базель-3.

Параллельно двигаем два проекта по скорости оценки рисков. Это необходимо, потому что в мае мы запускаем «Кредитную фабрику», это розница, и в конце года открываем «Кредитный конвейер» для малого бизнеса.

Мы утвердили концепцию для малого бизнеса и со следующего года начинаем по ней работать. Это будет пакетное предложение, мы планируем даже демонстрировать нашим клиентам фильм о том, как организовать свое собственное производство. Все почему-то думают, что малому бизнесу от банка нужны только кредиты. Конечно, это якорный продукт, но сегодня малый бизнес требует скорости в расчетно-кассовом обслуживании, технологичности и так далее, надеюсь, мы сможем все это предложить нашим клиентам.

Кроме того, мы выделяем средний бизнес как отдельное направление, потому что, на наш взгляд, этот сегмент не охвачен Сбербанком.

Мы приняли новую тактику в развитии розничного бизнеса. Как раз сегодня мы обсуждали работу нашего «Тайного покупателя». У нас есть на аутсорсинге компания, которая дважды в год оценивает работу банка как «тайный покупатель» (Mystery Shoppi g). Это сторонние люди, которые задают нашим сотрудникам вопросы, чтобы оценить их знания, качество обслуживания. Потом делается анализ. Это помогает нам выявить наши слабые места. Результаты стали чуть лучше, но все же далеки от наших ожиданий. По пятибалльной шкале я поставил бы 3,7, несмотря на то что реальная оценка была много выше. Есть и положительная динамика, и отрицательная. Ухудшение по некоторым позициям для нас как красный флажок. Мы все это обсуждаем, намечаем сроки для работы с недостатками и двигаемся дальше. Сейчас персонал банка — две тысячи сотрудников, и мы намерены увеличить штат. Это связано с требованием увеличения продаж. В 2012 году мы запускаем офис, который будет называться Сбербанк 1, обслуживание премиум-сегмента. Я думаю, что он станет образцом отделения нового формата для наших крупных розничных клиентов. В нашем банке существует сегментация, так вот клиенты, которые располагают определенной суммой в нашем банке, попадают в эту группу. Для них, да и для других клиентов мы запускаем Private ba ki g. Это очень сложный продукт, нужны такие технологии, которые бы позволяли привлечь клиентов. Мы понимаем, что все клиенты уже разобраны — есть банки, которые на этом рынке уже столетия, но мы пытаемся это сделать, для нас этот проект в рознице приоритетный. В этом году мы запустили собственный процессинг и со следующего года будем эмитировать MasterCard, раньше мы вообще не предоставляли этот продукт. Мы повысим свои конкурентные возможности в части эквайринга, начнем выпускать карты премиум-класса — Visa I fi ite.

Как вы видите, весь двенадцатый год у нас уже расписан по приоритетным планам. Все проекты разделены: клиенты, процессы, финансы.

Не все кадры решают все

— Какая взаимосвязь должна быть между этими составляющими, то есть процессами, командой, клиентами, продуктами?

— Есть система сбалансированных показателей. Не могу сказать, что у нас она реализована целиком, мы применяем пока ее элементы. Установить взаимосвязь очень просто, если исходить из стратегической цели. Наша стратегическая цель — достижение пятипроцентной доли на рынке. Есть несколько блоков, через которые эта цель может быть достигнута. Это клиенты, финансы, технологии, персонал. У каждого блока — свое дерево задач. Без их решения цель реализовать невозможно. У вас будет много клиентов, но не будет нормальных технологий — клиенты разбегутся. Будут клиенты и технологии, но вы не будете уметь эффективно управлять финансами — процентными доходами, активами и пассивами — то же самое. У вас все вышеперечисленное будет налажено, но не будет эффективной команды — и это все перечеркнет. Все блоки одинаково важны. У каждого есть каталог задач. Все они взаимоувязаны, более того, они взаимоувязаны между каждым руководителем подразделения. Это очень сложный процесс — и это все направлено на достижение пяти процентов. Знаете, о чем я мечтаю? Когда я спущусь в операционный зал и спрошу у менеджера низового звена, зачем он выполняет свою работу, он мне расскажет то же самое, о чем я вам сейчас говорю. И в нашей компании существует проблема внутренней коммуникации, но эта система позволяет очень четко, прозрачно разложить все задачи. У нас нет лишних движений, мы не занимаемся проектом ради проекта. Например, клиентщики начинают проект по кредитованию международных компаний. У юристов в графе «Обучение» появляется задача: обучить столько-то человек английскому праву. В таблицах есть графа — ожидаемый результат. Мы обучали сотрудников правильно ее оформлять. Он не напишет: активное взаимодействие с тем-то. Нет, все должно быть указано предельно конкретно: открыть пять подразделений в Костанайской области — это измеряемый достижимый результат. Я точно так же планирую свою работу, как все сотрудники банка.

— Какой из этих блоков главный? Например, от кого зависит в большей степени качество обслуживания?

— Есть такая известная фраза: «Кадры решают все». Мне больше нравится услышанная мною пару лет назад эта же фраза, несколько видоизмененная: «Нужные кадры решают все». Ключевая наша компетенция, о чем постоянно говорит и президент Сбербанка Герман Греф, — это работа с командой. Если я не сделаю команду, которая владеет навыками, знаниями, умением управлять процессами, — ничего не будет. На сегодняшнем совещании мы три часа обсуждали проект по повышению навыков и знаний наших сотрудников — операционистов. Решили, что мы не удовлетворены качеством работы в этом направлении и надо все кардинально изменить. Наше преимущество в том, что мы еще растем, и на растущий банк можем наложить грамотную модель управления персоналом, потому что переучивать людей потом — задача очень сложная.

— Вы расстаетесь с теми сотрудниками, которые не отвечают вашим требованиям?

— Конечно. Я считаю, что человек через свое личное развитие развивает и компанию. Если рядовой сотрудник отсиживает с девяти до шести вечера и при этом работает качественно, у меня нет к нему вопросов. Но если он приходит в менеджмент, перед которым стоит задача достичь пятипроцентной доли рынка, то с него уже другой спрос. Люди должны сами двигаться и двигать банк. Я ежегодно говорю руководителям подразделений о своих ожиданиях на следующий год. На 2012-й — это повышение эффективности каждого сотрудника банка. Без этого не получится выполнить такие проекты.

Что нужно клиенту

— У вас грандиозные планы на следующий год. Насколько увеличатся расходы в связи с этим?

— Они, конечно, не должны вырасти прямо пропорционально доходам, иначе мы бы вообще ничего не заработали… В среднем мы планируем увеличить расходы на 20—25 процентов. Основная статья расходов — это персонал, то есть зарплата, следующая по объему — IT-проекты, на них у нас заложена очень большая сумма — 50 млн долларов. Очень много сложных, дорогостоящих, но очень важных для нашего банка IT-проектов в 2012 году. Мы будем перестраивать полностью IT-инфраструктуру, запускать хранилище данных, строим центр обработки данных. В следующем году мы завершаем централизацию нашего бэк-офиса, говоря по-простому, нашего подразделения, которое сопровождает заключенные сделки. В следующем году у нас будет запущен центр сопровождения клиентских операций. Мы упраздняем все эти службы в филиалах, организуем один центр в Алматы со штатом примерно сто человек. Вследствие этого повысится скорость и качество обработки данных. Сегодня очень высокие требования к передаче данных, каналам связи, технологиям. Все это обеспечивает информационную безопасность. Затраты предстоят большие, но мы понимаем, что они необходимы.

— Есть у вас четкое представление, чего хотят клиенты?

— Можно я отвечу шуткой: если бы знали, то вы бы брали у меня интервью в Сочи.

Конечно, есть технологии, позволяющие выявлять ключевые потребности клиентов. Для нас очень важно — выстраивать обратную связь с нашим клиентом. Не скажу, что мы эффективно управляем этим процессом. У нас есть проект, который называется «Голос клиента», мы набираем фокус-группу по ряду продуктов и напрямую работаем с клиентами и выясняем, что не так, их оценку продуктов. Есть компании, которые проводят независимые исследования по нашему заказу. В этом году было два таких исследования, каждое длилось по полгода, результаты мы уже рассмотрели. Вот те концепции, о которых я уже говорил — развития продуктов для малого бизнеса, среднего бизнеса, — сформировались не на ощущениях банковских работников. Мы просто спросили у наших клиентов, что им нужно, чего они хотят. Для меня клиентоориентированность — не только вежливая улыбка и умение продавать. Я говорю своим работникам: если вы предложите человеку неизвестный ему продукт и окажется, что именно он ему давно нужен, да еще и сразу придете к нему с договором на этот продукт — вот это и есть клиентоориентированность. Это значит работать на опережение. Сейчас мы больше понимаем, что нужно клиенту — и в рознице, и в корпоративном блоке. Но для лучшего понимания потребностей нам нужны лучшие коммуникации, поэтому мы планируем пересмотреть работу нашего внешнего сайта. У нас внедрена производственная система Сбербанка, которая позволяет реагировать на клиентские запросы. Мы запустили круглосуточный колл-центр, он у нас будет работать также на потребность клиентов. Сейчас у нас достаточно информации, чтобы продолжать выстраивать эффективные продуктовые наборы. Но это постоянная работа, потому что постоянно меняются потребности клиентов.

— Хотелось бы подробнее поговорить о потребностях. Возьмем средний бизнес, который, как вы говорили, будет занимать в стратегии банка важное место… Во-первых, что такое для вас средний бизнес в цифровом выражении? Во-вторых, что ему нужно?

— Мы очень просто определили основной показатель для среднего бизнеса. Это объем выручки от реализации продукции от одного до десяти миллиардов тенге. Что нужно среднему бизнесу? Есть банальные вещи: дешевые длинные деньги, лояльный подход к структуре обеспечения, потому что, как правило, нет достаточных активов. Средний сегмент — пограничный: это переход к крупному бизнесу. При этом каждое такое предприятие считает себя крупным. В последнее время клиенты из этого сегмента требуют персонального сопровождения по аналогии с крупнейшими компаниями. Средний бизнес — это уже индивидуальное предложение. Малый бизнес для банка — это что-то вроде корпоративной розницы — типовые продукты, пакетированные для простоты оценки рисков, скорости. К среднему сегменту так относиться нельзя. Это уже более сложные сделки.

Я хотел бы вам задать вопрос. Скажите, что для вас как розничных клиентов самое важное в банковском обслуживании?

— Скорость.

— Правильно! Как показывают опросы, стоимость продукта по значимости на четвертом месте. Самое главное для клиента, во-первых, скорость, во-вторых, простота. И это справедливо как в отношении розничных клиентов, так и корпоративных. Признаюсь, что здесь нам еще есть над чем работать. У нас даже есть проект по оптимизации рассмотрения кредитной заявки. Казалось бы, мелочь, но для среднего бизнеса очень важна скорость. Кроме того, я думаю, средний бизнес должен требовать от банков более сложных структурных продуктов. Не только кредитов. Мы пока еще мало работаем со средним сегментом в плане предложения торгового финансирования, размещения облигаций, помощи в поиске инвесторов. В этом году мы запустили услугу финансового консультанта, с одним клиентом работаем в пилотном режиме — помогаем ему найти инвестора. Политика нашего банка — налаживание партнерских отношений с клиентами. Наше позиционирование: мы помогаем трансформировать ваш бизнес — из малого в средний, из среднего в крупный. Это возможно со Сбербанком, потому что у нас хорошо поставлено консалтинговое сопровождение, у нас есть группа Сбербанка, наконец, большой Сбербанк, а это возможности в России, сейчас завершается сделка по приобретению Volksba k, а это уже выход в Европу. Усиливается интеграция бизнеса в рамках Таможенного союза. Многие наши клиенты хотели бы выйти в Россию, но для них это новый рынок, поэтому мы можем им помочь контактами, рекомендовать их нашим коллегам, партнерам, предложить финансовое плечо. Для среднего сегмента это важно.

— Кстати, о Таможенном союзе. Сообщалось, что в связи с действием ТС у нас зарегистрировано 300 компаний из России. В банке есть понимание того, каким образом, в какие сектора приходит российский бизнес в Казахстан? Или пока об этом рано еще судить?

— По своему банку мы чувствуем, что активность между Россией и Казахстаном существенно увеличилась. У нас в банке выросло число экспортных сделок между странами минимум на 40 процентов. Когда я встречаюсь с клиентами, всегда спрашиваю об их отношении к Таможенному союзу. Успешные компании на рынке также успешны в ТС. Но если продукт неконкурентоспособен внутри страны, он не будет продаваться в России или Белоруссии, никаких преимуществ Таможенный союз сам по себе не создаст. Мы приветствуем снятие барьеров между странами, более лояльные условия для миграции рабочей силы. Так что мы настроены оптимистично, более того, в следующем году у нас начинается большой проект — Сбербанк в Таможенном союзе. Не буду все рассказывать, но основной момент состоит в том, что мы хотим предложить сопровождение нашим клиентам, в том числе российскому бизнесу. Мы помогаем россиянам понять рынок Казахстана, а казахстанцам — российский. Естественно, у людей есть настороженность по отношению к чужому рынку. Но, в принципе, крупнейшие российские компании уже присутствуют на казахстанском рынке. Да и у местных компаний выстроены отношения с российскими партнерами.

— Существуют ли условия в Казахстане, которые были бы интересны для открытия здесь производства россиянами?

— Не могу однозначно ответить на этот вопрос. Где, мне кажется, может быть интеграция и кооперация? Преимущество Казахстана — сырьевая база, поэтому ключевая интеграция может быть в применении технологий. Не приведу конкретных примеров, скажу в общем. Если мы говорим сегодня о построении нового металлургического комбината, завода, здесь может быть кооперация в применении технологий, потому что все технологии капиталоемкие. Стоимость любого проекта по модернизации, например, в нефтяной промышленности — от полумиллиарда долларов. И тут тоже необходимо интегрироваться.

План «В»

— Все, о чем вы нам рассказали, все ваши планы могут рухнуть в один момент, если ударит вторая волна кризиса. Вы предусматриваете такой вариант событий?

— Естественно, у нас есть план «В». Мы стараемся меньше учиться на своих ошибках, а больше на чужих. У нас есть практика, когда мы параллельно с бизнес-планом защищаем стресс-модель на случай усиления кризисных явлений. Сейчас трудно предсказать, как изменится ситуация в Европе, как поведет себя евро, как поведет себя нефть, как вообще поведут себя ключевые коммодитиз. Мы определили для себя стресс-модель. Ключевой триггер — это снижение цен на нефть до 65 долларов за баррель. Мы взяли данные за прошлые годы, посмотрели, что будет с нашими клиентами, и дали оценки на основании исторических данных.

— Хотелось бы узнать поподробнее, что конкретно включает в себя эта модель? Что произойдет после снижения цен на нефть?

— Это не фантастика и не предположения, это реальность, которую мы пережили в восьмом-девятом году. Чем это грозит банку? Сразу ухудшится ситуация по ликвидности, потому что не будет избытка ресурсов, которые генерировали нефтяные сверхдоходы. Подорожает фондирование: банки сразу повысят ставки привлечения ресурсов, а это приведет к снижению процентной маржи и ухудшению финансового результата. Это первая цепочка. Вторая: ухудшение качества активов, невозврат кредитов, рост провизий и давление на капитал. Мы для себя спрогнозировали достаточно критические ориентиры, чтобы провести стресс-тест по капиталу — ключевому показателю для банка с точки зрения финансовой стабильности. Наша стресс-модель показала, что мы выдержим этот удар. Если цена на нефть упадет еще ниже, нужен будет второй сценарий. Он уже будет включать помощь акционера.

В такой модели мы сразу определяем, что мы должны делать, какие мероприятия проводить. Закладываются совсем другие параметры по управлению издержками: нам придется закрыть часть проектов. Понятно, что сегодня наши планы отражают ситуацию такой, как она есть: прогноз по ВВП — 7 процентов, цена нефти на уровне 80 долларов. Как только эти показатели падают, мы режем то, то и то.

— В какой срок сказывается на ликвидности снижение цены нефти?

— Как показала практика прошлых лет, с первого же месяца начинается резкое снижение.

— Когда это докатывается до банков?

— Очень быстро: мы ощущаем последствия уже через месяц-два. Это очень короткий срок. Потом начинаются проблемы с национальной валютой. Почему у нас произошла девальвация в девятом году? Потому что резервов было недостаточно, чтобы поддерживать курс. Если бы не было девальвации, мы бы просто проели весь стабфонд. Экономически это был единственно верный шаг. Сейчас Казахстан в более благоприятной ситуации: резервы вместе с Нацфондом — 75 млрд долларов, это более 50 процентов ВВП. Поэтому мы думаем, что с учетом такой большой «подушки» кризис для экономики будет менее чувствительным, чем три года назад.

Надеемся, что наша стресс-модель так и останется планом «В», но без него также нельзя работать. Банки всегда консервативны, потому что отвечают за средства клиентов. Мы ведь не можем сказать, что у нас нет денег на выплату вклада, потому что кризис.

Что может банк

— Когда к вам приходит клиент, насколько для вас важно, прозрачен ли он, как он раскрывает информацию о себе? Или это не имеет значения?

— Есть прямая зависимость стоимости кредита от прозрачности клиента. Если мы видим, что клиент непрозрачен, но нас устраивает степень раскрытия им информации, то банк имеет право повысить ценовое предложение по кредиту. Что такое процентная ставка? Это не получаемый доход, это плата за риск. Мы стараемся максимально открыто объяснять принципы формирования наших ставок, сроков и так далее. Я не могу предоставить клиенту кредит сроком на сто лет, потому что мне этого не позволяют мои пассивы.

— А на какой максимальный срок вы можете дать заем?

— Самые долгосрочные у нас ипотечные кредиты — на 30 лет. Мы, конечно, и на 30 лет не привлекаем фондирование, но есть возможность получения более долгосрочных ресурсов. Юридических лиц мы кредитуем до 10 лет. По большому счету, все ресурсы банков до востребования. Если даже срок депозита три года, клиент может снять деньги в любой момент, и мы не имеем права ему отказать, иначе люди просто не хранили бы деньги в банке. Есть технологии, методики, позволяющие банку управлять активами и пассивами. При росте объемов бизнеса умение управлять ГЭП-разрывами становится жизненно необходимым.

— Вы сказали, что срок кредитования предприятий до 10 лет. Это казахстанский бизнес?

— Меня удивляют такие вопросы. Или еще спрашивают: кого вы кредитуете в России? Корни наши, конечно, в России, но кредитуем мы исключительно в Казахстане. Какой смысл Сбербанку открывать дочерний банк за границей, чтобы он кредитовал в России?

— Тем не менее некоторые проекты вы кредитуете совместно с материнским банком. Недавно было подписано соглашение с АО «Казахстан темир жолы» на кредитную линию от Сбербанка России. Значит, вы практикуете совместное финансирование?

— Да, и это одно из наших преимуществ — совместные сделки с материнским банком. У нас по объективным причинам нет достаточных лимитов для кредитования крупных проектов. И тогда Сбербанк России за счет собственных средств финансирует клиентов в Казахстане. Наш акционер напрямую инвестирует в казахстанскую экономику, тем самым повышает инвестиционную привлекательность страны. На следующей неделе будет подписано кредитное соглашение с еще одной крупнейшей казахстанской компанией. Детали я пока разглашать не буду, но речь идет об очень большой сумме. Таким образом мы выстраиваем технологии взаимодействия внутри группы Сбера, технологии, которые сделают нас одним из самых устойчивых игроков на внутреннем рынке.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики