14 шагов к превосходному сервису

Чтобы создать компанию с отличным сервисом, собственнику придется не просто менять бизнес-процессы. Это должно стать своего рода религией, стилем жизни и его самого, и всех сотрудников

14 шагов к превосходному сервису

В этой статье представлен подход к построению компании с превосходным сервисом в виде простой последовательности из 14 шагов. Каждый из шагов — это важный блок в фундаменте, без которого полноценный результат не случится. И если мы хотим построить не карточный домик, а действительно устойчивую клиентоориентированную компанию с превосходным сервисом, надо пройти этот нелегкий путь от начала до конца. Итак, приступим.

1. Определите цели

Создание компании с превосходным сервисом — очень сложная задача. Если собственник бизнеса на это решился, ему предстоит пройти через сложную трансформацию, сопротивление, ломки и перерождение. И у этого пути нет конца, потому что превосходный сервис — это еще и путь постоянного совершенствования. И чтобы встать на этот нелегкий путь, надо четко понимать ради чего. Должна быть очень четкая и понятная мотивация.

Перечислю цели, которые ставили перед собой мировые лидеры в области сервиса (Singapore Airlines, Ritz, Amazon, Metro Bank, Hertz и др.).

Первая — конкурентные преимущества на рынке за счет дифференциации обслуживания, клиентского опыта и отношений с клиентами. Ценовые войны ведут в никуда, технологические преимущества недолговечны. Сервис позволяет создавать уникальные и трудно копируемые преимущества, а также создает неограниченные просторы для креатива и инноваций.

Вторая цель — клиентская лояльность. Превосходный сервис создает уникальный клиентский опыт и формирует эмоциональную связь между клиентом и компанией — главный фактор лояльности. Исследователи выявили, что повышение уровня лояльности на 5% приводит к увеличению прибыли на 25%, а привлечение нового клиента обходится компании в 5 раз дороже, чем удержание старого.

Третья цель — снижение затрат. Обслуживание клиентов со стажем обходится в разы дешевле, чем обслуживание новых клиентов, которым требуется консультация, обучение, техническая поддержка и т.д. В компаниях с превосходным сервисом основным каналом привлечения является сарафанное радио, то есть рекомендации, соответственно затраты на маркетинг значительно ниже.

Четвертая цель — увеличение среднего чека. Лояльные клиенты склонны покупать в большем количестве, предпочитают покупать несколько товарных категорий у одного излюбленного поставщика, а также быстрее осваивают новую продукцию.

Пятая цель — следствие первых четырех: увеличение выручки и чистой прибыли. Мировые лидеры в области сервиса умеют хорошо считать и знают, сколько принесет в будущем каждый доллар инвестиций в превосходный сервис.

2. Примите превосходный сервис как систему ценностей

Итак, если с целями согласились, нужно сделать следующий очень важный шаг. Необходимо понимать, что превосходный сервис — это не просто особенные речевые конструкции, дополнительные виды обслуживания, доставка, упаковка, обязательная улыбка на лице и т.п. Превосходный сервис — это прежде всего система ценностей, в которой должна жить вся компания, начиная от первого лица до уборщицы. Это целая философия, отношение к жизни, если хотите, ответ на вопрос о цели бытия.

В компании с превосходным сервисом все делается таким образом, чтобы в каждой «точке касания» клиент получал позитивные впечатления и эмоции, а каждый сотрудник был озадачен тем, как сделать клиента хоть чуточку счастливее. Неважно, какими средствами это будет достигнуто — добрым словом, созданием комфорта и атмосферы, обслуживанием, бесплатной чашечкой кофе, чем бы то ни было еще. Но во всем, что делает компания, должно читаться признание в искренней преданности и любви к клиенту.

3. Отнеситесь к внедрению культуры превосходного сервиса как к инвестиционному проекту

Считается, что сервис — это что-то неосязаемое, не поддающееся учету и прогнозированию с точки зрения возврата инвестиций (ROI). Ничего подобного! Давно уже построены факторные модели конкурентоспособности и лояльности, которые позволяют построить финансовые модели. В частности, такие исследования публиковал Institute of Customer Service, в отчете которого можно найти модели зависимости ROI от сервиса для различных отраслей. Более того, созданная в компании уникальная сервисная культура — это актив, который создает денежные потоки и увеличивает капитализацию компании!

К сожалению, на основе личного консалтингового опыта могу сделать вывод, что наши компании пытаются улучшать сервис в рамках текущей операционной деятельности и в рамках текущего операционного бюджета. Понятно, что наивно ждать результатов при таком отношении к сервису. На любом производстве нормально иметь бюджет на НИОКР (R&D), иметь в структуре отдел конструкторских разработок, инвестировать в технологические инновации. В эпоху «экономики впечатлений» таким же нормальным явлением должно стать наличие бюджета на инновации в области сервиса и наличие отдела по проектированию сервисной системы компании.

4. Сформулируйте ценностное предложение

Раз зашла речь об эпохе «экономики впечатлений», напомню, что мы теперь живем в мире, где клиентский опыт обладает особой потребительской ценностью. Клиентский опыт, создаваемый через сервис, значительно повышает потребительскую ценность основного продукта компании. А в ряде отраслей впечатления, эмоции, переживания являются основой продукта, предлагаемого потребителям.

Если мы создаем компанию с превосходным сервисом, необходимо четко осознавать, какую ценность мы формируем посредством сервиса. В частности, какой клиентский опыт, какие впечатления, эмоции, переживания, ощущения, суждения и т.д.

Превосходный сервис отличается высокой степенью персонализации клиентского опыта. У каждого клиента какие-то уникальные потребности, характерные для времени, места, контекста, настроения, периода жизни и т.д. Персонал должен распознать, что в данный момент важно для клиента, и создать уникальную персонализированную ценность.

Что интересно, превосходный сервис лучше всего проявляется в нестандартных или проблемных для клиента ситуациях. В неправильных компаниях в таких ситуациях персонал старается избавиться от клиента: «мы этим не занимаемся», «не наша проблема», «сам виноват», «мне за это зарплату не платят» и т.д. А для правильной компании нестандартная ситуация — это подарок судьбы! Божья благодать! Счастливый шанс превратить клиента в своего поклонника на всю жизнь.

5. Запустите спираль превосходного сервиса

Если вы изучите стратегические документы ведущих корпораций мира, то обнаружите один интересный тренд. Эти компании исходят из того, что просто удовлетворять клиента недостаточно! Чтобы завоевать сердце клиента, сделать его нечувствительным к предложениям конкурентов, нужно не просто удовлетворять клиента, а восхищать, приводить его в восторг.

Удовлетворенность, по определению, результат сравнения ожидаемого с полученным. Если клиент получил то, что ожидал, то клиент будет просто удовлетворен. И он не обязан испытывать к вам чувства преданности и благодарности — он вам заплатил. Но если клиент получит больше, чем ожидал, это приведет его в восторг. Отсюда вытекают несколько принципов превосходного сервиса.

• Всегда выполняй свои обещания. Не обещай больше, чем можешь сделать. Обещай меньше, чем собираешься дать. Дай больше, чем обещаешь (go extra mile!).

Правда, у этого есть свои последствия… Регулярно превышая ожидания клиента, мы постепенно завышаем планку и клиент каждый раз ожидает от нас большего. Поэтому предоставление превосходного сервиса — это как подъем по эскалатору, который движется вниз, вам навстречу. Нельзя останавливаться на достигнутом, нужно постоянно совершенствоваться. В противном случае вы скатываетесь с восторга к удовлетворенности, а потом и к разочарованию клиента.

Спираль превосходного сервиса — это постоянная работа с ожиданиями. Изучение ожиданий, приведение продукта в соответствие с ожиданиями, формирование правильных ожиданий и превышение ожиданий по отдельным параметрам.

6. Определите, чего хочет клиент, и сформулируйте свои стандарты превосходного сервиса

Для предоставления превосходного сервиса необходимо понимать, чего ожидают клиенты. Именно на клиентских ожиданиях строятся внутренние требования к сервису, которые называются «стандарты сервиса». Их можно условно сгруппировать по пяти аспектам.

Инфраструктура — это первичный источник клиентского опыта. Здания, экстерьер, интерьер вызывают у нас определенные суждения о компании. Порядок, чистота, эстетика, комфорт — это зашифрованное послание любви к клиенту. Комфорт, удобство, отсутствие раздражающих шумов и запахов позволяет нам длительное время пребывать в помещении без негативных эмоций. Удобная организация пространства, навигация, разметка, таблички, хорошее освещение позволяют нам легко ориентироваться в помещении, не беспокоиться, что потеряемся, опоздаем и т.д. Униформа персонала, бейджики, таблички позволяют нам найти кого-то, кто нам нужен, видеть, что всегда есть к кому обратиться, есть кому о нас позаботиться.

Персонал — один из пяти аспектов, который больше всего ассоциируется с сервисом. Действительно, его поведение, отношение к нам, расторопность, готовность в любую минуту ринуться нам на помощь, компетентность, культура общения, манеры, радушие, внешний вид, осанка, походка, жесты, улыбка, сочувствие — всё это в комплексе влияет на наше восприятие всей компании и оставляет огромное разнообразие впечатлений и суждений.

Правила и процедуры могут быть построены либо для собственного удобства компании, либо в интересах клиента. По правилам и процедурам можно судить, насколько компания клиентоориентированная. В компании с превосходным сервисом они простые для понимания, требуют от клиента минимум усилий, в них заложено полное доверие к клиенту, они гибкие и могут быть изменены под ситуацию клиента. Например, Metro Bank в отличие от других банков работает допоздна и по выходным, принимает посетителей с собаками, не приковывает цепями ручки, принимает вклады мелочью в любом количестве и т.д. Через четыре года после открытия в Великобритании Metro Bank имел уже 450 тысяч клиентов и 3 миллиарда фунтов привлеченных депозитов!

Коммуникации должны, с одной стороны, сформировать правильные ожидания по отношению к продукту, с другой стороны — обеспечить максимум информации, исключающей неудобные ситуации для клиента в будущем. В этом отношении банки начали исправляться — теперь нам дают эффективную процентную ставку, а иногда даже разъясняют тексты, написанные мелким шрифтом. Коммуникации — также инструмент обучения клиентов, как пользованию продуктом, так и эффективному взаимодействию с компанией (куда прийти, как заказать, где получить и т.д.).

Технологии призваны облегчить жизнь клиенту. Заявка через сайт, консультация через автоматическую справочную систему, оплата через POS-терминал, «нажмите 3, чтобы узнать баланс своего счета», заказ в кофейнях через планшеты, кофе в вендорных машинах, электронные билеты и т.д. Но здесь есть и обратная сторона. Если система сложна в использовании, требует технической грамотности, это усложняет жизнь клиента. Кстати, какой процент населения способен самостоятельно получать справки через egov без обращения в ЦОНы? А если страдает еще и юзабилити — удобство, простота и понятность интерфейса, тогда совсем тоскливо.

Оказывается, стандарты могут охватывать огромное количество нюансов. Главное избежать одной очень распространенной ошибки: нельзя регламентировать поведение персонала так же жестко, как, например, элементы инфраструктуры. Поведение должно регулироваться в большей степени корпоративной культурой компании.

7. Внедрите карты сервисных процессов

В стандартной практике управление бизнес-процессом рассматривают как некий черный ящик. На входе процесса — ресурсы, на выходе — удовлетворение потребности внутреннего или внешнего клиента. То есть ресурсы в рамках бизнес-процесса трансформируются в требуемый результат. В управлении сервисом концепция процессного управления дополняется двумя важными положениями. Во-первых, на выходе бизнес-процесса есть еще один результат — это клиентский опыт. Во-вторых, в рамках бизнес-процесса трансформируются не только входные ресурсы, но и клиент. На вход поступает клиент в одном эмоциональном состоянии, а на выход поступает в другом.

Наряду с обычными картами и регламентами бизнес-процессов (если они у вас есть), внедрите карты сервисных процессов, описывающих воздействие на клиента во всех точках контакта. Для проектирования сервисных процессов удобно использовать инструмент, который называется «картирование клиентского опыта» (в разных источниках называют по-разному: «точки контакта», customer journey и др.).

8. Перестройте организационную структуру

Выделите структурную единицу — должность или отдел, ответственные за клиентский сервис. Ни в коем случае не нагружайте этим подразделения, у которых есть своя основная задача. И не размазывайте эту ответственность между маркетингом, HR-менеджментом, продажами, у которых есть собственные приоритетные задачи.

Помните, что создание отдела клиентского сервиса или отдела заботы о клиентах не означает, что превосходный сервис создается одним-единственным подразделением. Задачи превосходного сервиса реализуются всей компанией и всеми подразделениями без исключения — отдел клиентского сервиса находится на острие атаки и лишь является владельцем бизнес-процесса.

В компании с превосходным сервисом в высшем руководстве вы обязательно найдете должность, ответственную за реализацию стратегических целей в области сервиса. Это может быть вице-президент по клиентскому сервису или директор клиентского сервиса в правлении компании. Чем выше стратегическая важность задач в области клиентского сервиса, тем выше в иерархии должен находиться ответственный руководитель, отвечающий за эти задачи.

Имейте в виду, что задачи клиентского сервиса часто вступают в противоречие с задачами рисковиков, юристов, маркетологов, финансистов, продавцов, производственников и других. И нужно обязательно иметь какой-то орган — совет по сервису или рабочую группу, где все будут договариваться и координировать совместные действия. Видите, как, оказывается, все сложно? Еще не передумали? Если нет, идем дальше.

9. Создайте культуру превосходного сервиса

Есть абсолютно четкая закономерность: если первое лицо компании лично взяло ответственность за задачу по созданию компании с превосходным сервисом, то шансы на успех максимальные. Сервисная культура компании формируется с головы. Лидер компании, а еще лучше вся руководящая команда должна посеять культуру сервиса и ухаживать за ней, как за комнатным растением — поливать, удобрять, культивировать. Что значит культивировать? Лидеры показывают личный пример, они публично хвалят за следование принципам превосходного сервиса, ругают за их нарушение, поощряют пропагандистов, увольняют саботажников, награждают за достижения, порицают за бездействие и т.д.

Для публичных поощрений и похвал хорошо работают различные соревнования, звания за лучшие достижения, кампании по улучшению и т.д. Это позволяет фокусировать внимание коллектива и показать, чего руководство ждет от работников. Поощрением могут служить такие простые, но значимые вещи, как завтрак с учредителем, публичное объявление благодарности на собрании коллектива, доска почета, медаль, грамота и т.д. В Singapore Airlines обратили внимание, что если у работника дома на стене висит его фотография с президентом, то вероятность увольнения работника минимальна. Ведь для него уволиться будет означать перечеркнуть собственные достижения и завоеванное уважение сотен своих коллег.

В формировании сервисной культуры большую роль также играют внутренние коммуникации, внутренний PR, внутренний брендинг, образование. К сожалению, эти инструменты мало используются в казахстанских компаниях.

10. Займитесь образованием персонала

Первичная задача образования сервисного персонала — помочь с самоидентификацией. С момента, когда человек попал к вам на работу, он должен понять, кто он, что он и каково его предназначение.

В компаниях превосходного сервиса работник вживается в роль зубной феи, ангела-хранителя — тебя не видят, не замечают, но ты творишь с клиентами волшебство. В каком бы эмоциональном состоянии ни попал к тебе клиент, после встречи с тобой он должен выйти чуточку счастливее. Чувство собственного достоинства строится на значимости собственной миссии — делать этот мир прекрасней. А самопожертвование и служение клиенту как божеству должно способствовать самовозвышению (а не самоунижению). Превосходный сервис — своего рода религия с этой точки зрения.

Вторая задача образования — создать эффективную систему управления знаниями, в которой знания оцениваются, оцифровываются, свободно обращаются, генерируются, «амортизируются» и т.д. Задача непростая, но оно того стоит. Согласно исследованиям Citi corp, мировые лидеры в области клиентского сервиса тратят на формальное обучение персонала 2% от своей валовой выручки, и это приносит им увеличение валовой прибыли на 37%, а рыночная стоимость компании увеличивается на 20%.

11. Постройте систему мотивации и вовлечения

Мотивировать означает обращаться к внутренним мотивам работника, к его уникальным потребностям, чтобы добиться от него нужного поведения и максимальной производительности. Существует несколько типовых мотивов и потребностей, которые можно с успехом эксплуатировать.

Большинство людей нуждаются в признании. И здесь очень хорошо работает корпоративная культура, в которой наибольшим признанием пользуются работники, умеющие привести клиента в состояние восторга. Второй распространенный мотив — получение удовольствия от выполняемой работы. Тайцы — целая нация такого рода людей, поэтому туризм у них основной источник бюджета. Лучший способ создать компанию с превосходным сервисом — искать и нанимать на работу людей такого типа. Третий мотив — получение удовольствия от решения трудных задач, от победы. Превратите обслуживание клиента в поединок работника с равнодушием клиента, результат не заставит себя долго ждать.

В одном крупном сетевом магазине на каждой кассе поставили звоночек (как в гостинице на ресепшене). Каждый раз, когда кассиру казалось, что ему/ей удалось заставить клиента улыбнуться или привести его в восторг, кассир звонил в этот звоночек. В итоге радовались всем коллективом, соревновались, старались каждую покупку завершить веселым звоночком. А ведь каждый звоночек — это клиент, который будет теперь приходить регулярно и оставлять в магазине по 2–3 тысячи долларов в год.

12. Внедрите систему измерения

Помните про Gap Analysis. Регулярное измерение уровня удовлетворенности позволяет оценить разницу между ожиданиями и субъективным восприятием предоставленного сервиса. Если задача превосходного сервиса — привести клиента в восторг, необходимо измерить количество восторженных по отношению к остальным.

В ряде стран принята методика измерения удовлетворенности ACSi (american customer satisfaction index). В Канаде измеряют индекс уважения — CRi (customer respect index). В Австралии измеряют CEi (customer efforts index) — индекс, отражающий, насколько легко с вашей компанией иметь дело. Очень распространенным показателем сегодня является показатель NPS (net promoter score) — соотношение лояльных и нелояльных клиентов. Применение вышеупомянутых методик на постсоветском пространстве сомнительно в силу различий языковых особенностей, культуры и ментальности. Применяйте, но полностью не полагайтесь на них. Для ответа на главный вопрос, достигли ли мы целей превосходного сервиса, привели ли мы клиента в восторг, нам нужно что-то другое.

Шкала удовлетворенности должна представлять собой нечто похожее на термометр. Ниже нуля — сервис хуже ожидаемого, негативные эмоции, разочарование (сюда больше ни ногой!). На уровне нуля — соответствие сервиса ожиданиям, нейтральные эмоции, равнодушие. Выше нуля — превышение ожиданий, позитивные эмоции, восторг. Замерьте основные аспекты сервиса по такой шкале, получите более достоверный результат.

Параллельно эмоциям необходимо замерять технические параметры сервиса, например, скорость обслуживания, среднее время ожидания, процент обслуженных вызовов, доступность службы поддержки, среднее время реагирования на запрос. Для примера: в компании BritishTelecom измеряют процент сервисных операций, которые были выполнены правильно с первого раза.

13. Создайте эффективные каналы обратной связи с клиентами

Лучший канал информации о качестве сервиса и его проблемах — обратная связь от клиентов. Сделайте канал обратной связи простым, удобным, доступным для всех и везде. Это может быть сайт, прямой телефон, телефон типа 8–800, соцсети, Skype, WhatsApp и т.д. Стимулируйте обратную связь, поощряйте клиентов за их вклад в развитие вашего продукта и в улучшение сервиса.

Регулярно проводите контент-анализ по обращениям, отзывам, жалобам, комментариям в соцсетях, и вы будете понимать, что больше всего волнует клиентов. Вовлекайте жалобщиков в процесс совершенствования сервиса. Сам факт того, что клиент пожаловался, говорит о том, что он готов тратить время на вас и что ему не всё равно, что будет с вашим сервисом дальше. Ведь 9 из 10 недовольных клиентов не жалуются, а просто уходят к конкурентам.

Поддерживайте отношения с вашими потребителями в соцсетях. Нужно не только иметь корпоративные странички. Есть технологии, которые позволяют моментально обнаруживать комментарии про вашу компанию в недрах соцсетей и тут же на них отвечать. Кстати, исследования показали, что оперативное реагирование на прямые запросы и на публикации в соцсетях значительно повышает уровень лояльности потребителей.

14. Внедрите систему качества сервиса

Процесс управления качества сервисом по содержанию мало отличается от того, что практикуется в системах менеджмента качества. Можете позаимствовать из СМК такой инструмент, как DMAIC. Define — определение целевых параметров качества, Measure — измерения, Analyse — анализ источников расхождения реальных параметров сервиса с целевыми, Improve — рекомендации по совершенствованию, Control — контроль за реализацией рекомендаций.

Можно внедрить и что-то попроще. Главное, чтобы вообще существовал такой бизнес-процесс и была поддерживающая его структурная единица. А лидеры компании должны культивировать культуру постоянного совершенствования, поощрять креатив, придумывание новых восторгающих фишек, идей по оптимизации клиентских затрат.

И помните: если запрыгнули на эскалатор превосходного сервиса, останавливаться нельзя. Он движется вам навстречу, требования и ожидания клиентов к сервису постоянно растут, да и конкуренты не дремлют. Вчерашний превосходный сервис сегодня становится привычным. Чтобы удивлять и восторгать, надо постоянно совершенствоваться.

* консультант по управлению клиентским сервисом и стратегическому менеджменту, директор Executive Consulting.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики