Бизнес на ушах

Plantronics как пример организации и стратегического развития хардверного инновационного бизнеса

Бизнес на ушах

В жизни изобретения, как правило, — два самых сложных этапа. Первый — от идеи до воплощения, второй — от появления на рынке до признания. Продукты американского производителя гарнитуры Plantronics проходили его на удивление быстро.

В 1961 году United Airlines кинула клич: громоздкие наушники пилотов нужно было поскорее сменить на что-нибудь более легкое и портативное. Решение нашли те специалисты, кому проблема была ближе — два пилота UAL Кортни Грэхам и Кейт Ларкин. Сконструированная ими модель MS-50 уже спустя год попала на рынок. Компанией-производителем, которая при основании называлась Pacific Plantronics, заинтересовались в НАСА. «Это маленький шаг для человека и огромный скачок для человечества»,— сказал в гарнитуру Plantronics астронавт Нил Армстронг, впервые встав на лунный грунт в июле 1969‑го.

С того звездного (а точнее — лунного) часа Plantronics — одна из тех компаний Кремниевой долины, которые живут и дышат инновациями. Для которых инновации из чего-то навязываемого конкурентной борьбой и политикой сокращения издержек превратились в стиль работы и образ жизни, если таковой, конечно, может быть у компаний.

Имея B2B, прихватить и B2C

Plantronics — небольшая по меркам американского бизнеса компания. Ее выручка недотягивает до миллиарда долларов, но фирма, квартирующая в Санта-Крузе, штат Калифорния, может похвалиться хорошей прибыльностью (см. графики): в Plantronics хвастаются, что в последние 20 лет они генерируют исключительно положительный денежный поток. Компания представлена в более чем 30 странах, где есть заводы или офисы, и дает работу 3000 человек. Plantronics — мировой лидер в сегменте беспроводной гарнитуры, использующей Bluetooth. Основные продажи в этом сегменте компания совершает в США, где бренд Plantronics завоевал половину рынка, хотя еще семь лет назад едва держался за 10%.

Ключевой частью целевой аудитории беспроводной гарнитуры Plantronics пока является сегмент B2B, на который приходится 80% продаж. Это контакт-центры крупных компаний, а также отдельные менеджеры, которым по роду деятельности приходится пользоваться телефоном больше двух часов в день. Флагманский продукт компании — Voyager Legend — номер один продаж со старта выпуска продукта три года назад.

Устроившись поудобнее в корпоративном сегменте, Plantronics подвел линейку своих продуктов под такое интегральное решение, как Unified Communications. Коротко говоря, UC — это унификация устройств и софта разных производителей (Microsoft, Vaio, Cisco) на одной платформе. Делается это для того, чтобы пользователи могли коммуницировать в любое время, в любом месте, любым (из доступных) образом. Говорите ли вы по Skype, по мобильному телефону или по стационарному в офисе — не суть. Если пользователь за компьютером — звонок идет на стационарный телефон, встал, надел наушник — звонки переадресуются из Skype и стационарной сети сюда, на мобильный.

Приведем в пример несколько технологий, используемых в UC.

Contextual Intelligence — умение распознавать статус пользователя. Подошел он к телефону или далеко от него, занят он или может говорить. Smart Sensors — пользователь надел наушники — статус его в Skype автоматически поменялся на «доступен», снял — «не доступен». Кроме удобства общения, данная технология помогает супервайзерам контакт-центров понять, сколько работает сотрудник. Call Transfer — не снимая наушников, пользователь переводит звонок со стационарного телефона на мобильный или в Skype.

«Мир меняется, мы хотим оставаться на связи где и когда угодно и каким угодно образом. Люди работают, где они хотят работать. Задача сделать так, чтобы мы оперировали любыми средствами, какими захотим. Работа — это не времяпрепровождение на рабочем месте, а деятельность»,— говорит директор Plantronics по стратегическому планированию Бэрри Марджерум.

Второе направление роста Plantronics — переход через неявную в этом бизнесе границу корпоративного и потребительского сегментов. Для этого в компании разработана новая линейка продуктов для развлечений — занятия спортом, компьютерных игр, прослушивания музыки. Идея такова: компания уже работает на рынке B2B, где и цены, и требования к качеству выше, но и стоимость продуктов довольно высокая. Рынок B2C высококонкурентный (особенно сектор BYOD — личных устройств, которые сотрудники используют на работе), стоимость продуктов невысокая, но растет он не в пример быстрее B2B. Вот компании приходится разнообразить рыночные стратегии, приходя со старой отменной репутацией в новый сегмент.

«У нас есть лучшие продукты, у нас есть лучшие решения для мобильной связи. Мы нацелены на бизнесменов, которым свойственно бегать, заниматься спортом, играть в компьютерные игры,— говорит главный исполнительный директор компании Кен Каннаппан, сдабривая шуткой серьезный разговор о расширении рынка. — Сам я не геймер, но у меня есть два сына, и я знаю, что такое компьютерные игры. Эти парни постоянно хотят убивать!»

С этой стратегией Plantronics идет на развивающиеся рынки, в том числе и рынок СНГ. «Рынок СНГ растущий, и мы постараемся развить успех, полученный на других рынках, на постсоветские страны»,— говорит г-н Каннаппан.

«В ретейле у нас исторически небольшая доля рынка, но в сегменте B2B значительно больше,— отмечает Дмитрий Чариков, глава представительства компании Plantronics в России. — Все это дают колл-центры российских компаний (“Билайн”, МТС, “Мегафон”), а также их “дочек” в странах региона. Среди наших клиентов и крупные банки — вроде Сбербанка». Пока бизнес Plantronics в СНГ находится в стадии строительства: доля в продажах гарнитуры низкая, но ожидается значительный рост — в три-четыре раза за счет расширения линейки продуктов и перезагрузки товаропроводящей сети.

Тихуанский рабочий

Как и у многих компаний, которые производят телекоммуникационное оборудование, голова и руки Plantronics находятся в разных государствах. Штаб-квартира с конструкторами ключевых продуктов — в Санта-Крузе, небольшие опытно-конструкторские производства — в голландском Эмене и в Чаттануге, штат Теннесси (там до сих пор изготавливаются продукты для НАСА и других организаций по госзаказу). Большая часть коммерческих продуктов производится на трех производствах — двух небольших заводах в Китае, а также крупном — в мексиканской Тихуане.

Тихуанский завод Plantronics был запущен в 1972 году, но под одной крышей все производства (раньше они квартировали в четырех разных корпусах) удалось свести сравнительно недавно — в декабре 2013‑го. Территория нынешнего завода (предприятие называют Plamex — сокращение от Plantronics Mexico) — 795 тыс. квадратных футов (73 тыс. квадратных метров).

Под крышей площадью в 74 тыс. квадратных футов (6,8 тыс. квадратных метров), составленной из солнечных пластин мощностью в 11 МВт, работают 2300 человек. Производительность завода — 70 тыс. изделий в день. Большая часть сырья завозится из Азии (в основном из Китая и Малайзии — всего 85%), остальное производится в США и Мексике. Готовая продукция отсюда экспортируется в США, Австралию, Бразилию, на Ближний Восток.

На производстве применяется система jakari (как можно понять из описания менеджеров Plamex — это разновидность канбан), позволяющая обеспечивать изготовление изделия в течение одного-двух дней (в случае с 98% заказов от запроса до отгрузки проходит не более 48 часов) и быструю смену продукта производства. На производстве, где хотя и применяется лазерная резка и нанотехнология nano coating (обработка изделий составом, придающим им водоотталкивающие свойства), но основные операции производятся вручную и брак не превышает 0,08%. На заводе могут собирать под заказ других компаний под другим брендом.

Примечательно, что большая часть рабочих завода — женщины, будто специально подобранные по росту — не выше 160 см. Встречаются и мужчины — тоже невысокие, хотя в массе тихуанские мексиканцы низкорослостью не отличаются. Сборочный цех представляет собой ряды линий — по сотне человек на каждой. Всякая линия снабжена монитором, показывающим производительность данной линии в виде графика. На линиях действует мини-конвейер — небольшая лента, передающая изделие с одной операции на другую. Большая часть операций производится вручную без специальных технических средств, но если дело касается сборки мелких частей устройств, рабочее место оборудуется электронной лупой, изображение дублируется на специальном экране.

Работа здесь рутинная, поэтому женщины-рабочие время от времени затягивают заунывные мексиканские песни.

В цехе по соседству происходит упаковка и отгрузка. На восьми упаковочных линиях нас вновь встречают все те же маленькие мексиканки и большие мониторы, фиксирующие их производительность.

C июня 2003 года на данном производстве учрежден Мексиканский центр развития, подготовивший 115 спецов и несколько лабораторий. Одно из самых замечательных мест завода — акустическая лаборатория. Это комната, обитая поролоном, причем поролон приклеен к стенам уголками так, чтобы максимально поглотить любой звук, на полу тоже поролон, но чтобы его не вытаптывали — протянута сетка. Спустя несколько мгновений пребывания в комнате становится не по себе. Инженеры-акустики говорят, что если провести здесь больше получаса, можно сойти с ума. Однако именно в таком помещении можно идеально воспроизвести звуки и шумы, оценить их воздействие на слуховые органы человека, просчитать эффективность шумоподавления. Разные наушники рассчитаны на разные шумы — соответственно и тестировать их нужно, имитируя разные условия.

Электроника должна быть экономной

Вице-президент Plantronics по производству Джордж Рувалькаба подсчитал: за шесть лет, что внедряются системы кайдзен и канбан, на материалах и трудовых ресурсах было сэкономлено 30 млн долларов. Изрядно удалось порезать издержки после переезда на единую площадку. После установки солнечных батарей на крыше экономия электроэнергии составила 70%. Правда, увеличился расход энергии на кондиционирование воздуха, но в целом эффект от внедрения фотоэлектрики руководство Plamex устраивает: периодически завод продает избыток электроэнергии в сеть.

Сотни людей женятся прямо на заводе, можно сказать, не отходя далеко от рабочих мест. В интернете куча фотосессий новобрачных-заводчан в фойе Plamex. К слову, по стильности и дизайну — это и правда едва ли не самое интересное место в серо-песочной и пыльной промышленной Тихуане.

Ежегодно за счет компании меняют дизайн и меню в кафетерии, пополняют комплект снарядов в тренажерном зале, разнообразят досуг сотрудников. «Люди знают, что мы прислушиваемся к ним, используя институт лидерства, поэтому доверяют, вовлекаются в общее дело вместе со своими семьями»,— говорит г-н Рувалькаба.

Менеджмент Plamex прекрасно понимает, что работа на заводе — дело коллективное. В конце каждого квартала выбирается команда квартала, в конце каждого года проводится форум команд. Раз в год самую успешную команду (как бы сказали у нас лет 30 назад, «самый крепкий и здоровый коллектив») награждают, подчеркивая заслуги передовиков производства. В сборочном цехе есть и доска почета. Мексиканские передовики (почему-то только мужчины), на лицах которых отражена вся суровость рабочего класса, сняты в фас. Это, на взгляд автора заметки, максимально сближает доску почета с доской «Внимание, розыск!». Не хватает лишь традиционных для Дикого Запада оттисков REWARD и BUSTED под фотографиями лиц с одновременно острыми и тяжелыми, как мексиканские кактусы, взглядами.

«Создание добавленной стоимости — совместная работа,— подчеркивает Джордж Рувалькаба. — Поэтому мы продвигаем и поощряем сплоченные и эффективные команды. Проводим смотр результатов команд ежеквартально, и высокопроизводительные команды (считается и производительность, и затраты материалов, и процент брака) нами поощряются. Каждый сотрудник завода в участниках».

Завод который год признается лучшим местом работы в Мексике в последнее четырехлетие, хотя конкуренты у него не самые отсталые в плане менеджмента. Взять хотя бы компании из десятка списка-2014: Plantronics, Terra Mexico, Microsoft Mexico, Dell, Sabic, Cisco, Pepsico.

«Каждый может зайти в мой кабинет, изложить свою проблему. Это правильно, когда сотрудники имеют простой доступ к руководителю, возможность поделиться проблемами, сделать свои предложения об улучшении условий труда и его эффективности,— рассказывает г-н Рувалькаба. — Я и сам часто покидаю свой кабинет, захожу в комнаты, где работают подчиненные. Это хорошо не только тем, что так проще пообщаться с конкретными людьми — это прекрасный способ проверить, кто присутствует на рабочем месте, а кто нет, кто работает, а кто нет».

Местные СМИ несколько лет назад разразились серией восторженных статей о Plamex, внедрившем следующую HR-инновацию: каждому сотруднику завода — от рядовых рабочих до мастеров, от обладателей школьного диплома до магистров наук — сделали визитные карточки.

«Сделать визитки каждому — не так дорого,— говорит г-н Рувалькаба,— но этим обеспечивается тотальное вовлечение коллектива». Неиспорченные профсоюзами и славой мексиканские рабочие очень обрадовались визиткам и начали раздавать карточки знакомым, друзьям, родственникам, возбуждая интерес к компании, повышая ее репутацию.

Успешно развивающийся завод Plantronics в Тихуане и стабильно солидный масштаб местной промышленности подтверждают тезис о реиндустриализации Северной Америки, которая имеет все возможности для возвращения статуса «фабрики мира» (см. «Вывеска индустриальной Мексики»).

«Китай, как вы знаете, становится все менее и менее конкурентоспособным в последние годы, но пока некоторые детали там все еще дешевле производить, чем в Мексике. Китай по-прежнему очень хороший рынок, где работает масса поставщиков компонентов,— рассуждает г-н Рувалькаба. — Но сейчас все же наметился процесс возвращения производителей комплектующих в Мексику, которая в 1970–1990‑х уже была домашней площадкой производителей комплектующих. Сегодня производители компонентов из Китая приходят сюда. Мы требуем от них низких цен при хорошем качестве и высокой гибкости линейки выпускаемых комплектующих».

Пространство для инноваций

Компании Кремниевой долины славятся неформальными порядками. Авторы ИТ-революции последнего десятилетия — творческие люди, мотивировать на работу которых излишне не требуется, а поэтому и обстановка, и условия труда здесь заметно отличаются от того, что можно увидеть в офисах финансовых фирм или на госслужбе.

В Кене Каннаппане не сразу узнаешь CEO компании с оборотом в почти миллиард долларов. Если бы весь мир не знал имиджа Стива Джобса, этот человек, одетый в простенькую рубашку без галстука и обыкновенные джинсы, уж точно бы не воспринимался как глава Plantronics. Вообще, в санта-крузском офисе компании мы так и не встретили ни одного человека в галстуке. Теоретически им бы мог быть охранник, но такового в одноэтажных корпусах офиса Plantronics, где ранее располагалась ламповая фабрика, встретить также не удалось.

Хайтек-работники, считают в компании,— самые креативные, независимые, вместе с тем любящие работать в командах. От них не требуют работать весь день, не требуют работать строго на рабочем месте. Офис — это идеальный мир, работник идет туда, если он хочет работать именно там, ведь именно там прекрасная атмосфера. И только иногда потому, что это необходимо.

«У нас есть несколько типов рабочих пространств, где люди могут делать то, что они хотят. Трудиться в одиночку или группой, по сети или очно. Для встреч есть несколько залов — meeting spaces — разных цветов, с разными материалами для оформления, разным дизайном,— показывает глава Plantronics. — Все эти зоны-комнаты со стеклянными стенками устроены так, что беседующие внутри них люди не мешают друг другу».

У всех кабинетов есть свои имена: от безотносительных Charity и Imagination до Mexico. Причем этот подход распространен как в санта-крузском офисе, так и на тихуанском заводе. Отчего так? Когда комната получает уникальное имя вместо номера, получает оригинальное дизайнерское оформление — и отношение к рабочему пространству меняется, оно становится одушевленным.

«После постиндустриальной революции множество сотрудников перешли с заводов в офисы. И все больше и больше рабочих переходит в экономику знаний,— продолжает Кен, похоже, искренне уверенный, что он и сотоварищи создают пространство и продукты будущего. — Но и эти офисные работники постоянно находятся в движении. Неважно, где находится рабочее место».

При этом они не предоставлены сами себе. «Очень важно слышать своих сотрудников, понимать, в каких условиях они работают,— добавляет к словам шефа Сьюзан Лавгрен, старший вице-президент по HR. — Продвинутый работодатель предлагает работнику не просто заработок, но перспективы совершенствования и работы на переднем краю инновационного процесса. Люди хотят быть экстрактивными, экстракреативными, видеть, как быстро их работа дает плоды».

Поэтому в Plantronics есть традиция собираться раз в год и делиться достижениями и проблемами в неформальной обстановке; эти встречи в компании называют performance preview (дословно «просмотр изменений»).

«В большинстве компаний люди ненавидят свое место работы. Там такие встречи происходят случайно — как придется. Никто не устраивает подобные собрания по какой-либо причине: делают, просто чтобы делать,— объясняет Кен. — Все исследования последних семи лет свидетельствуют, что каждый год нужен performance preview и 85% руководителей получают на таких мероприятиях новую информацию о коллективе. Это шанс узнать, почему сотрудник работает здесь, что его мотивирует».

В компании существует «день общения», когда менеджеры и сотрудники общаются, менеджеры подчеркивают вклад, который вносят работники в общее дело. Тогда же происходит честный разговор об их карьере и намерениях. В Plantronics уверены: когда руководители часто говорят с подчиненными, последние становятся более мотивированными и увлеченными.

Г-н Каннаппан напоминает, что обычно 30% сотрудников фирм активно вовлечены, 50% могут быть то вовлечены, то нет, 20% не просто не вовлечены, а находятся в стадии выхода из команды. Вовлечение максимального количества сотрудников в процесс — пожалуй, самая сложная задача, которую нужно решить руководителю творческого коллектива. «Человек может быть прекрасным организатором, человек может быть одиночкой. Задача современного работодателя — найти ему место в команде, если он действительно классный специалист»,— говорит Сьюзан Лавгрен.

Общее между мотоциклом и наушником

Кен говорит свой спич, а точнее, ведет непринужденный рассказ, прося слушателей не отрываться от обеда. Сам глава компании сидит с пластиковой тарелкой и за едой, нисколько не стесняясь, приглашает делать фото. «Сейчас, только спрошу у Сьюзи, как я выгляжу»,— подшучивает он.

Сьюзан отвечает, но уже не ему, а журналистам, которым не терпится узнать, какие же люди и как попадают работать в Plantronics. «Какие вопросы мы задаем, принимая сотрудника на работу? Во-первых, нам интересны предыдущие результаты его работы, вклад в конкретные проекты в прошлом. Также важно узнать, какие ценности разделяет соискатель и как этот человек реагирует на стресс на работе»,— перечисляет она.

Впрочем, ничего удивительного. Абстрактные люди попадают в компанию через стандартное собеседование. А вот истории конкретных персоналий куда более удивительны и вдохновляющи.

В холле перед дизайнерским отделом нас встречает руководитель отдела и вице-президент по корпоративному дизайну Даррен Кедс — жизнерадостный голубоглазый блондин в инвалидном кресле.

«Если вы не видели Даррена, вы не видели ничего в этом мире»,— Кен снабжает комментарием появление Даррена.

«Я учился в Пасадене, штат Калифорния. У дизайнеров, которые работают с транспортом, эта школа считается лучшей,— рассказывает свою историю Даррен. — Я не был спецом в транспортном дизайне, но когда выпускался, к нам с приглашением работать у себя пришли люди из “Фиата”, “Альфа Ромео”, BMW. Поэтому моей первой работой были автомобили и мотоциклы». В основном Даррен готовил дизайн мотоциклов, они были его страстью, и однажды он попал на мотоцикле в аварию, оказался в инвалидной коляске. После этого Даррен продолжал заниматься дизайном мотоциклов еще три года.

«Именно после аварии меня и заинтересовала тема гарнитуры, в том числе беспроводной. Ведь это то средство, которое позволяет полноценно жить и работать людям с ограниченными возможностями. Например, я не могу быстро подойти к стационарному телефону, когда нахожусь в соседней от моего кабинета комнате или в другом помещении нашего офиса,— рассказывает он. — Поэтому, когда мне поступило предложение от Plantronics, я сказал: “Ого, это действительно та сфера, в которой стоит работать, создавая самые востребованные и полезные продукты”».

Придя в Plantronics, г-н Кедс сколотил талантливую дизайнерскую группу, куда вошли представители разных школ (выходцы из Европы и американцы), успевшие поработать на ниве промышленного дизайна. Теперь эта группа работает, несмотря на свободный график, по 16 часов в сутки в просторном зале, где на дизайнерских столах соседствуют компьютер, бумага для рисования, набор фломастеров, доска для серфинга и велосипедный шлем.

«Промышленный дизайн часто не воспринимается всерьез, но он во всем, что мы видим: в телефонах, по которым мы говорим, в машинах, на которых мы ездим,— продолжает Даррен в формате мастер-класса. — Но важно не просто сделать красивый дизайн, а такой, который сделает продукт узнаваемым, привлекательным для аудитории, достаточно простым и экономичным в изготовлении».

В разных продуктах одного бренда должны быть неуловимые детали, которые мы узнаем, за которые мы любим тот или иной бренд. Как этого достичь? Все может меняться, но несколько ключевых деталей должны быть неизменны.

«Стиль — свадьба между техническими и человеческими формами. Конкуренция на некоторых рынках — того же рода, что соревнование на рынке жевательной резинки: все производители приблизительно одинаковы по базовым характеристикам, но каждый покупатель выбирает нечто близкое для себя прежде всего стилистически»,— резюмирует главный дизайнер Plantronics.

Сначала создается бренд-образ, герой, и под него уже создается продукт. Задача производителя не просто сделать продукт, а создать увлекательную легенду, образы которой должны быть наполнены реминисценциями. Важно помнить, что цвета говорят на своих языках и обращаются к конкретной группе образов.

И последнее базовое правило промышленного дизайна: образ нужно отработать от начала до конца. Стильным должен быть не только продукт, но и его упаковка. И на разработку ее дизайна стоит потратить больше времени и усилий, чем может показаться.

Вывеска индустриальной Мексики

В Тихуане, где развернут один из крупнейших в мире индустриальных парков, проживает 1,7 млн человек. Приобретенное в годы сухого закона в США реноме алкогольной столицы приграничного района (американцы из Лос-Анджелеса и Сан-Диего прибывают сюда на алкотуры и по сей день — горячительные напитки, как и другие товары и услуги злачных мест, в Мексике дешевле), сегодня дополняет репутация индустриального центра Мексики. Американская промышленность и те иностранные компании, которые работают на американский рынок, начали открывать здесь заводы с конца 1950‑х, поэтому завод Plamex, стартовавший в начале 1970‑х — один из пионеров индустриальной зоны величиной с город.

Основная специализация зоны — обрабатывающая промышленность, которая генерирует до 50% всех рабочих мест в частном секторе экономики города. В свою очередь лидирующий сектор внутри обработки — производство электроники (треть всей обрабатывающей промышленности). Также в местной обработке представлены медицинская промышленность, авиапром и автопром (производство комплектующих). В восьмидесятых Тихуану даже называли телевизорной столицей мира, поскольку подавляющее число телевизионных «ящиков» — 30 млн штук в год — производили именно в этом приграничном городе.

Сегодня на 568 заводах Тихуаны трудятся 165 тыс. рабочих. Заводы принадлежат «дочкам» крупных американских компаний, фирм из Юго-Восточной Азии и Европы. Вот наиболее известные из них, кроме Plantronics: Foxconn, Panasonic, Samsung, Sanyo, Covidien, Medtronic, Gambro, Phillips, Össur, Siliken.

Что же привлекает иностранных инвесторов сюда?

Во-первых, удачная география. Город находится почти на самом Тихоокеанском побережье, что дает выход на крупнейший кусок мирового рынка (страны АТР) и позволяет минимизировать затраты на логистику как при доставке комплектующих, так и при отгрузке готовой продукции. Да и до любого американского мегаполиса из Тихуаны не более пяти часов лету, а поставить комплектующие почти на любой автозавод в Штатах мексиканцы могут в течение четырех дней.

Во-вторых, это подготовленные кадры, способные выдерживать высокие стандарты производственных процессов. К примеру, стандарт just-in-time внедрен на предприятиях, где работают сплошь квалифицированные двуязычные (говорящие и по-испански, и по-английски) рабочие. Около 80% компаний обрабатывающего сектора Тихуаны имплементировали стандарты ISO 9001, ISO 13485, AS 9100 или TS 16949. Здесь действуют десятки «чистых комнат», сертифицированных по 7 и 8 классам ISO, общая площадь этих комнат превышает 100 тыс. квадратных футов, или 9,3 тыс. квадратных метров. Сотня полностью автоматизированных сборочных линий позволяет производить до 550 млн компонентов электроники в месяц.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики