Чтоб ты жил на одну зарплату!

Выдавать премии следует только за достигнутые цели и конкретные результаты, а не из личных привязанностей и симпатий

Чтоб ты жил на одну зарплату!

Cпоры о том, как мотивировать сотрудников, идут всегда. Многие уверены, что лучше всего работает материальная мотивация — премии, бонусы и так далее. Другие, напротив, считают ее бесполезной, предлагая сделать упор на нематериальной составляющей — признании успехов и достигнутых результатов в виде грамоты, похвалы, фото на доске почета и других позитивных эмоциональных проявлений со стороны руководства.

В любом случае мотивировать кадры нужно — с этим точно никто не спорит. В казахстанских банках с этим вопросом, похоже, не все гладко. Как рассказал менеджер среднего звена, пожелавший остаться неназванным, его лишили премии, поскольку у него лично плохие отношения с его непосредственным руководителем. «Он постоянно ко мне придирается, критикует за мелочи, в итоге он лишил меня премии, обосновав это тем, что я один раз опоздал на работу. Хотя все мои коллеги, как они мне рассказали, получили премии в размере оклада»,— рассказал аноним.

Личный интерес

В этом конкретном случае шеф менеджера среднего звена, по мнению президента представительства Erickson College International в Казахстане Галии Хамитовой, поступил неправильно. «Во-первых, одно опоздание — не повод лишать сотрудника премии. Если бы это повторялось многократно, то руководитель должен был поговорить с сотрудником и решить этот вопрос. Во-вторых, межличностные отношения также не могут стать причиной лишения премии при положительных результатах работы»,— говорит она «Менеджменту роста». Здесь, продолжает г-жа Хамитова, как мы видим, наблюдаются проблемы во взаимоотношениях менеджера среднего звена с его руководителем. «Причем ответственны за это обе стороны. Сотрудник понимает, что шеф к нему относится не так, как он этого ожидает. Ценный специалист находит в себе решимость спрашивать руководство об интересующих моментах. Например, о том, что шеф думает о его работе, какие зоны роста он видит для сотрудника. Важно прояснять все детали касательно трудовой деятельности, чтобы день выдачи премий не стал неприятной неожиданностью»,— отмечает Галия Хамитова.

Руководитель априори не может быть одинаково объективен по отношению ко всем сотрудникам, потому что он в первую очередь человек 

В банке, где работает этот менеджер, с ее точки зрения допущено несколько ошибок. «Начнем с того, что сотрудники обсуждают финансовые вопросы между собой. Это может повлиять и на их взаимоотношения. Последуют вопросы из серии “Почему он получил премию, а я  нет?”, “Чем он лучше меня?” и т.д. Хотя им следует заботиться о своих личных показателях — KPI. Именно они влияют на получение премий. Также неприглядно выглядит жалоба на своего шефа. Это ведет к обсуждениям, распространению слухов и неточной информации. Откуда мы знаем, что менеджер среднего звена, который не получил в этот раз премию, говорит правду, задается она вопросом. Может, он не хочет выглядеть в глазах коллег тем, кого лишили премии по причине низких показателей работы? Такие офисные диалоги отрицательно сказываются на микроклимате в компании».

С ней согласна председатель комитета по членству Казахстанской палаты консультантов по менеджменту Валентина Григорьева: «Мы не можем исключить вероятность того, что менеджер, лишенный премии, кривит душой, не желая признавать собственную неэффективность, и озвучивает ситуацию так, как удобно ему, дабы выглядеть обиженным судьбой в лице неприятного ему руководителя».

Теперь г-жа Хамитова предлагает посмотреть на поведение руководителя этого менеджера, который обделил сотрудника при распределении премий и мотивировал это единичным случаем опоздания. «Налицо предвзятое отношение. На сколько он опоздал? Это было важное совещание, где обсуждалась стратегия на год? Или презентация проекта перед акционерами? В любом случае опоздание не может являться причиной для применения таких жестких мер. Судя по всему, руководитель тем самым выразил свое личное отношение к сотруднику. Чтобы впредь не возникало подобных ситуаций, необходимо четко обозначить политику банка в отношении получения премий»,— отмечает глава представительства Erickson College International в Казахстане.

В данном конкретном случае, продолжает президент ТОО «Академия бизнес-технологий» Светлана Нуртазина, имеет место быть премирование «на глазок», которое, безусловно, очень субъективно. Как определить: опоздание на работу — это серьезный проступок или нет? На сколько минут он опоздал? Как опоздание сотрудника повлияло на работу подразделения или компании? Из-за его опоздания сорвалась сделка на миллион или никто и не заметил? «Руководитель априори не может быть одинаково объективен по отношению ко всем сотрудникам, потому что он в первую очередь человек, у него есть эмоциональные предпочтения, причем чаще всего неосознанные. Просто человек нравится ему или нет. В жизни не избежать ситуации “любимчик — не любимчик”»,— предупреждает она.

По словам Галии Хамитовой, многие банки используют следующую схему мотивации: менеджеры по продажам получают фиксированную часть и бонусы. Это работает не только в банковской сфере. «Я считаю подобный подход самым эффективным для мотивации продажников. В своей компании я тоже использую именно его. Премии в банках выдаются ежеквартально и раз в полгода на основании выполнения KPI. Ключевые показатели рассматриваются прямым руководителем вместе с сотрудником. Ясность и открытость помогают избежать недопонимания и обид»,— отмечает она.

По мнению Валентины Григорьевой, возможно, банк разработал определенную систему оценки работы и дополнительного вознаграждения, но недостаточно хорошо проработал систему коммуникации. «Ведь подчас “упаковка” продукта имеет большее или, как минимум, равное значение с самим продуктом. В системе оценки и вознаграждения (назовем это продуктом) очень важна подача информации (это упаковка) — обоснование и достижение понимания сотрудником причины, почему он не получил премии»,— поясняет г-жа Григорьева. Задача руководителей, по ее словам, не только, собственно, выставить оценки и рассчитать суммы вознаграждения, но и убедиться в том, что сотрудник согласен с обоснованием оценки. «Иначе даже самая объективная и прозрачная система не сможет достичь своей главной цели — повысить эффективность работы через повышение уровня мотивации сотрудников»,— уверена Валентина Григорьева.

Либо, продолжает она, в банке действительно отсутствует объективная система оценки выполнения работ и руководители по собственному усмотрению распределяют премиальный фонд. Это, по ее словам, не редкость для казахстанских банков. «Не все банки спешат разрабатывать и внедрять специальные системы оценки и дополнительного вознаграждения. Но главной проблемой, так же, как и в предыдущих сценариях, на мой взгляд, является неэффективность коммуникаций»,— отмечает председатель комитета по членству Казахстанской палаты консультантов по менеджменту.

Какова культура, таковы и премии

Такие случаи весьма характерны для нашей действительности. И они, по мнению Светланы Нуртазиной, очень прочно вросли в культуру управления. Почему так происходит? На ее взгляд, здесь имеют место быть системные проблемы, которые указывают на очень большой пласт, скрытый под «верхушкой айсберга». Во-первых, по словам г-жи Нуртазиной, премии в большинстве действительно дают, следуя двум принципам: а) «хочу дам, а хочу — не дам», б) «праздник же!».

В каких случаях? «Как правило, премии дают на праздники: профессиональные, Новый год и/или 8 Марта. Премии дают по окончании проекта. Еще премии дают раз в год, скажем, в качестве дополнительных материальных выплат к отпуску. Во-вторых, размеры премий определяются субъективно, исходя из финансовой ситуации или щедрости работодателя»,— говорит она «Эксперту Казахстан».

К празднику, продолжает Светлана Нуртазина, размер премий, как правило, един для всех и невелик — так, для поднятия настроения. Размер ежегодных премий привязывается к окладу. «А вот размер премии по окончании проекта определяется непосредственным руководителем, который “чешет затылок” и вспоминает, были ли у сотрудника “косяки” или нет. Если были, то насколько существенные»,— отмечает директор «Академии бизнес-технологий».

Система мотивации должна быть такой, что бы даже негативные моменты были в удовольствие, чтобы стимулировали людей совершать правильные действия, созидать, а не уклонятся, делать вид или еще хуже — разрушать!

Все это не годится. Однозначно, справедливые механизмы оценки и материального стимулирования необходимы, но более фундаментальной задачей любой компании, включая банки, является выстраивание внутренней корпоративной культуры, эффективной системы коммуникаций и доверительных взаимоотношений между менеджментом и сотрудниками, напоминает г-жа Григорьева. «В случае если руководитель воспринимается и обсуждается как несправедливый, если в банке в принципе допускается мысль о том, что “плохие отношения с шефом” могут повлиять на размер премии, то сомнению подвергаются не только система вознаграждения, но и многие другие вещи в компании. На такой неподготовленной почве не сможет вырасти никакая система мотивации, какой бы передовой она ни была»,— резюмирует Валентина Григорьева.

Нематериальные блага

Одна из самых серьезных ошибок, как отмечает Светлана Нуртазина, полагать, что материальные поощрения поднимут мотивацию, если речь идет о долговременном результате. «Конечно, и деньги, и потенциальное лишение премии — хорошие мотиваторы. Но у них есть два очень серьезных недостатка. Они кратковременны — люди быстро привыкают к денежным “подаркам” и к страху перед наказанием. Плюс эти способы дорогостоящи — невозможно все время увеличивать суммы выплат, да и обратной стороной медали в случае наказания являются потраченные нервы руководителя, а значит, и потеря здоровья»,— аргументирует глава «Академии бизнес-технологий».

С ней согласна Галия Хамитова. Она считает, что нематериальная мотивация важна. «Согласно пирамиде Маслоу, заработная плата и премии закрывают самый нижний уровень потребностей человека — физиологические. Потребность в защите и безопасности обеспечат долгосрочный трудовой договор и комфортные условия труда. Социальные потребности закрывают хорошие взаимоотношения с коллегами и руководством. Потребность в уважении и самоуважении поможет удовлетворить руководитель, обращая внимание на успехи своего сотрудника»,— перечисляет г-жа Хамитова.

Познавательные потребности, продолжает она, — это тренинги, семинары, участие в профильных конференциях за счет компании. «За удовлетворение эстетических потребностей отвечает красивый и чистый офис. Потребность в самореализации неспроста находится на вершине пирамиды. Если вы как руководитель замечаете, что работник демотивирован, то старайтесь ставить перед ним задачи, которые раскроют его потенциал в полной мере. Это могут быть новые проекты или даже рассмотрение возможности вертикального или горизонтального продвижения»,— отмечает глава представительства Erickson College International в РК.

По ее мнению, необходимо соблюдать баланс между всеми видами потребностей и всегда помнить о базовом уровне. «Иначе можно услышать жалобы на то, что руководство выделяет средства на покупку абонементов в фитнес-центры, организовывает тимбилдинги, но не повышает заработную плату в течение нескольких лет. Но и одна только денежная мотивация не приводит к хорошим результатам»,— предупреждает она. По ее словам, сотрудники, которых интересует только заработная плата, надолго не задерживаются в компании, так как сложно постоянно поднимать ее в целях мотивации. В какой-то момент они уходят туда, где предлагают больше.

«Вернемся к нашему примеру с менеджером среднего звена, его шефом и премией. Само собой, сотрудника демотивирует решение его руководителя. Всему виной стали взаимоотношения. После этого случая они не станут лучше, если все оставить без изменений. Именно на отношениях строится бизнес вообще и управление персоналом в частности»,— резюмирует Галия Хамитова.

Нужны коммуникации

Как правильно выстроить систему стимулирования и дополнительного вознаграждения в банках? По словам Валентины Григорьевой, однозначного ответа на этот вопрос быть не может — все зависит от множества внешних и внутренних факторов. Она приводит пару примеров.

Как мотивировать персонал, зависит, во-первых, от стратегии банка и расставленных в ней приоритетов. Дополнительное стимулирование и вознаграждение — это инструменты достижения целей, а значит, каждый параметр оценки должен в конечном итоге влиять на достижение общекорпоративных целей. Например, если долгосрочной задачей банка является поддержание и развитие лояльности существующих клиентов, то одними из важнейших критериев оценки персонала могут быть выявление причин перехода клиентов на обслуживание в другие банки и умение удержать клиентов, предложив наилучшие условия.

Во-вторых, мотивация зависит от кадровой политики банка и того, на каком этапе жизненного цикла находится данный банк. Новые игроки рынка обычно нацелены на привлечение наиболее эффективных и опытных сотрудников в ближайшее время. У новичков еще не отлажены внутренние процессы, функции могут пересекаться, объем работы, соответственно, увеличиваться. Поэтому они стараются выглядеть привлекательно в глазах своих будущих сотрудников, разрабатывая в том числе комплексные системы стимулирования и вознаграждая за привлечение новых клиентов.

«Для того чтобы разработать эффективную систему, необходимо действительно быть недовольным существующей ситуацией. Это первое и самое главное правило, которое позволит вам внедрить любое изменение. Далее необходимо разработать абсолютно всем понятные, однозначные и измеримые критерии оценки. И в конечном итоге грамотно продвигать, пиарить и внедрять систему. Таким образом, мы снова пришли к важности коммуникаций»,— подытоживает Валентина Григорьева.

Начать с головы

Вопрос мотивации, по мнению Светланы Нуртазиной, относится не только к банкам. К любому учреждению, компании, структуре, где есть отношения «работник — работодатель». Над этим вопросом потеет не одно поколение руководителей и консультантов во всем мире! Что характерно для нашего, казахстанского, менеджмента? «Во-первых, уровень развития и компаний, и их культур сильно разнится. В одном рыночном сегменте можно встретить передовые компании, которые внедрили системы мотивации, а есть и такие, в которых нет элементарных должностных инструкций, пусть даже формальных. Во-вторых, очень часто даже при наличии внедренной системы мотивации целью деятельности работника является не удовлетворение клиента, не успех компании, а настроение босса, как говорится, “чтобы барин был доволен”. Здесь очень важно четко понимать, что первично, а что вторично»,— отмечает Светлана Нуртазина. Конечно, продолжает она, «барин» стремится к тому, чтобы бизнес был прибыльным. А что бизнес делает прибыльным? Довольные клиенты!

«Когда ко мне обращаются за помощью повысить мотивацию сотрудников, первое, на что я обращаю внимание управленца — это на наличие системы оценки,— говорит г-жа Нуртазина. — Ответы на вопросы, премировать работника или нет, в каком размере, должны быть заключены в систему. Необходимо четко объяснить работнику, что он должен сделать, каким образом, каким количеством ресурсов он располагает. Затем установить сроки, по окончании которых измерить и оценить выполненную работу с разных ракурсов: количество, качество, экономия или перерасход ресурсов, отношение к работе, которое он проявил в процессе ее выполнения».

Широко известна система KPI. Она позволяет контролировать деловую активность сотрудников, их результативность и эффективность. Однако, предупреждает Светлана Нуртазина, этот великолепный инструмент в наших реалиях плохо приживается. Ведь для его внедрения необходимо приложить немало усилий, чтобы описать обязанности и границы ответственности работников и их полномочия, выделить массу времени, которого и без того не хватает! «И самое главное, KPI необходимо начинать внедрять сверху. Сверху устанавливать цели, к которым должна прийти компания через какое-то время. Далее эти глобальные цели разбиваются на подцели подразделений и уже потом принимаются сотрудниками как их личные производственные цели, на которые они ориентируются, выполняя свою работу. И уж поверьте, если, к примеру, банк устанавливает цель увеличить размер ссудного портфеля до одного миллиарда условных единиц, то работники будут себя вести с клиентом так, чтобы лишь затащить его в заемные отношения. А если цель будет звучать как “увеличить количество довольных клиентов до ста тысяч”, то отношение при работе с клиентом будет совершенно другое, направленное на долгую дружбу»,— уверена глава «Академии бизнес-технологий». И если, продолжает она, количество довольных клиентов выросло и каждый из них абсолютно доверяет именно этому банку, и он кредитуется только в этом банке, как будет изменяться размер ссудного портфеля? Это то, на что должен обратить внимание руководитель в вопросах мотивации.

«И также человеку очень важно знать, за что он получит вознаграждение или будет наказан. Если опоздал и опоздание не повлияло на результат, тогда достаточно просто пожурить, потому что соблюдение дисциплины — это часть корпоративной культуры. Если действия работника нанесли материальный ущерб — будь добр возместить! Но не в полном размере, как это частенько бывает, а какую-то часть нанесенного ущерба, ведь работнику же надо как-то жить. Отберите у человека всю зарплату, и он начнет воровать. Где? Здесь же, в компании! Остался после работы, чтобы закончить отчет к назначенному сроку — поблагодари публично. Если сэкономил бюджет — получи премию в размере пяти процентов от сэкономленной суммы»,— приводит примеры г-жа Нуртазина. Система мотивации, по ее словам, должна быть такой, чтобы даже негативные моменты были в удовольствие, чтобы стимулировали людей совершать правильные действия, созидать, а не уклоняться, делать вид или еще хуже — разрушать!

«Управленцу важно быть настроенным на позитив, на вдохновляющее руководство, а не на подавление и негатив,— резюмирует г-жа Нуртазина. — Мы лучше себя чувствуем, когда светит солнце».

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики