За деревьями не видя леса

Привычка собственника самостоятельно заниматься всеми операционными вопросами бизнеса отнимает внимание от стратегических вопросов развития

За деревьями не видя леса

Случаи, когда первое лицо в компании право на принятие любого хоть сколько-нибудь серьезного решения оставляет исключительно за собой, весьма распространены. Однако, как сказал основатель компании Apple Стив Джобс, нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. «Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам»,— утверждал он. Возможно, в том числе по этой причине Джобс смог в столь короткие сроки получить такой выдающийся результат.

Казахстанские собственники бизнеса в большинстве практикуют стиль, именуемый «ручным управлением», который подразумевает полное вмешательство во все процессы в компании: производственные или маркетинговые. Опросы менеджеров среднего звена казахстанских компаний показывают, что собственники и первые руководители практически всегда принимают решения, исходя из личных пристрастий. «Причем не важно, имеет ли он компетенции в той сфере, о которой судит, или нет, у собственника бизнеса есть стойкое мнение, что только он знает, как будет лучше для компании и в каких случаях риск оправдан. В итоге многие предложения менеджеров отметаются попросту потому, что акционер не в “теме”, поэтому считает работу преждевременной, недостаточно хорошей или вовсе бессмысленной»,— рассказывает менеджер среднего звена крупной казахстанской машиностроительной компании, пожелавший остаться неназванным. Часто это касается таких областей, как маркетинг, пиар, hr-брендинг, дизайн, стандарты корпоративного управления. Более того, продолжает аноним, многие предприниматели уверены, что у них «правильный» вкус и понимание дизайна, нужное чутье на выбор рыночных ниш, они лучше знают, как следует позиционироваться компании, на какие рынки выходить и в каком направлении стратегически развиваться.

Горе не от ума

Часто руководители не могут побороть свою привычку самолично принимать решение, все контролировать и командовать. «Такая проблема на самом деле существует во многих компаниях, где нет четкого разграничения обязанностей, делегирования полномочий и взаимосвязи между подразделениями. Отсутствует или неэффективна система постановки целей, контроля и оценки деятельности сотрудников, возможно, неоптимальна система мотивации»,— говорит директор казахстанского представительства Группы компаний «Инталев» Дмитрий Кривоносов.

Причина всего этого, по его словам,— привычка собственника самостоятельно заниматься всеми операционными вопросами бизнеса в ущерб вопросам более глобальным и стратегическим. «С точки зрения развития такой собственник поступает неверно. Ведь именно для решения операционных задач нанимались специалисты того или иного направления. Чревато это психологической борьбой между собственником и специалистом, в результате которой страдает общее дело»,— предупреждает он.

Главный тормоз в развитии компании - неумение руководителя выделять главные направления своей деятельности 

С другой стороны, оговаривается он, наверное, все же доверие руководителя приходит с результатом, а не наоборот. «Какого бы вы профессионала ни наняли, на первых порах в любом случае будете так или иначе к нему присматриваться, перепроверять. И в случае, если все нормально, придет и доверие. Хороший пример — выбор игроков на включение в национальную сборную, не важно, о каком виде спорта идет речь. Показываешь результат в своем клубе — попадаешь “на карандаш” к тренеру, оттуда, возможно, в сборную. Выступил хорошо, показал результат — оправдал доверие. И даже в этом случае игрок не имеет гарантий, что через год его опять призовут в сборную»,— приводит аналогию г-н Кривоносов. Впрочем, он не согласен, что болезнь «ручного управления» носит характер эпидемии: «На каком-то этапе такая ситуация присутствовала. Это было связано с тем, что первые собственники появились у нас после развала Союза, в смутное время. И люди той волны привыкли больше верить собственной интуиции, чем тем или иным инструментам менеджмента, исходящим от наемных менеджеров. Но сейчас, с приходом новой категории собственников, растет понимание, что выражение “хочешь сделать что-то хорошо — сделай это сам” имеет право на жизнь, но ты рискуешь не сделать чего-то большого и важного, выполняя рядовую работу за своих подчиненных».

Другое мнение у директора ТОО «Карагандинский институт качества» Серика Жолдаспаева. Он считает, что такая ситуация в Казахстане сложилась из-за того, что многие руководители просто плохо обучены, не владеют современными методами управления, в результате чего они не могут стать лидерами. «В итоге они не умеют создать эффективную систему управления, не умеют правильно определить цели, формулировать политики, выделить приоритетные направления для развития, применить бюджетирование и другие инструменты для управления. Также они не видят и не могут понять проблемы, более того, не умеют расставлять приоритеты и не умеют искать причины проблем»,— рассказывает он «МР».

Главный тормоз в развитии компании, по словам Серика Жолдаспаева,— неумение руководителя выделять главные направления своей деятельности. А это, продолжает собеседник «МР», основная задача руководителя, то есть выработка стратегий и обеспечение их реализации. «Неумение заниматься стратегией приводит к тому, что руководитель лезет в оперативное управление, считая, что он лучше других с этим справится. Кроме того, многие руководители не умеют установить правильные показатели для оценки деятельности структур и людей, поэтому у них отсутствует и этот инструмент»,— отмечает г-н Жолдаспаев.

Когда собственники бизнеса хотят все контролировать, по мнению партнера ИКФ «Альт» Дмитрия Сироткина, нередко компания приостанавливается в своем развитии. «И из-за ограничений сил и времени такого руководителя (больше дел делать он уже физически не может), и из-за того, что наиболее сильные сотрудники уходят, не удовлетворенные ролью исполнителей и не имея возможности реализовать свой потенциал. Чревато это серьезными рисками для существования бизнеса в случае серьезной болезни или депрессии у такого руководителя»,— говорит он «МР».

Доверься профессионалу

Если руководитель не доверяет нанятым им профессионалам и игнорирует результаты их работы, по мнению г-на Сироткина, это, безусловно, может сильно демотивировать их. «Но надо понимать, что руководители порой сталкиваются с псевдопрофессионалами, которые могут нанести серьезный урон бизнесу своими действиями. Так что это нормально, когда свой профессионализм приходится доказывать»,— отмечает партнер российской консалтинговой компании.

Но, предупреждает он, если это преобладающее отношение руководства к сотрудникам, независимо от качества результатов их работы, то урон бизнесу наносят уже сами руководители. И тогда сотрудников, по словам консультанта, начинают оценивать не по реальным достижениям, а по субъективным критериям: лояльность, лидерские качества и т.д.

«Нередко дело в общей негативной установке на сотрудников как на людей, склонных к лени, недисциплинированности, обману руководства и т.п. Опять же реальных примеров этому хватает. Отдельный вопрос, нацелен ли руководитель на иной, более позитивный образ сотрудника компании, предпринимает ли усилия для его утверждения в компании,— рассуждает партнер “Альта”. — Не секрет, что властному руководителю удобнее работать не с ответственными и самостоятельными сотрудниками, а с исполнителями, смотрящими на него снизу вверх».

Большая проблема, по словам г-на Жолдаспаева, что в Казахстане зачастую на руководящие места назначаются люди по принципу личной преданности и родственных отношений, которые не умеют управлять, соответственно, не могут разгрузить руководителя. Они стараются получить одобрение руководителя на любое действие. «Также на подавляющем большинстве предприятий отсутствует система обучения и подготовки работников, поэтому подчиненные зачастую не знают ни что надо делать, ни как это делать,— констатирует Серик Жолдаспаев. — Прием на работу специалистов “со стороны” не решает проблему, так как при отсутствии системы обучения и адаптации работников логика действий специалиста не всегда попадает в русло руководителя, возникают конфликты, в результате которых специалист перестает проявлять инициативу, переходя в режим стимул—реакция».

Такая плачевная ситуация, по его словам, встречается как в частных компаниях, так и в государственных структурах. «В этих условиях ни о каком делегировании полномочий не может идти речи, остается авторитарное “ручное управление”, которое чревато тем, что при определенном стечении обстоятельств предприятие просто рассыпается как карточный домик. В прошлом году такой случай произошел с одной карагандинской фирмой, в результате чего прекратило существование предприятие численностью около 500 человек»,— рассказывает директор «Карагандинского института качества».

Грамотные, обученные руководители, уверен г-н Жолдаспаев, не боятся делегировать свою власть, так как выстраивают ее на лидерстве, а не на подавлении инакомыслия.

Ставка на капитал

Профессионалы не нуждаются в контроле, только они способны увеличить прибыль компании. Руководители должны учитывать характер, способности и даже возраст своих подчиненных. В каждом случае нужен индивидуальный подход, кому-то нужны четкие инструкции, кому-то — свобода самовыражения. Такое мнение высказала в интервью «МР» Галия Хамитова, старший тренер Erickson College International (Канада) и президент представительства Erickson College International в Казахстане.

— Часто руководители не могут побороть свою привычку самолично принимать решение, все контролировать и командовать в худшем смысле этого слова. Чем это чревато?

— Если руководитель привык к тотальному контролю, то ему нужно подбирать себе сотрудников определенного вида. В коучинге есть понятие «метапрограммы», означающее совокупность поведенческих привычек и убеждений. «Командирам» подойдут люди с ориентацией на процедуры. Им комфортно выполнять повторяющиеся действия, их мотивируют слова «нужно» и «должен». Противоположностями таких сотрудников являются те, кто сфокусирован на возможностях. Их привлекают новые возможности и способы, исследование неизвестного. Этим людям сложно работать под руководством тех, кто привык принимать все решения самолично и ставить сотрудников уже перед фактом. «Возможников» демотивирует такой стиль управления, поэтому они надолго не задерживаются в компаниях, где есть черты диктаторства.

Также стоит брать во внимание возраст сотрудников. Представители поколения Y хотят свободы самовыражения, для них важна максимальная реализация своих возможностей. Загнанные в рамки «игреки» очень скоро начнут искать новое место работы. Хотя и среди представителей поколения X много тех, кто желает принимать решения, несмотря на свой статус в компании.

Все зависит от ценностей человека. Если ему важно вносить вклад в развитие компании, принимать решения, реализовывать свои способности, то он не сможет работать под тотальным контролем авторитарного руководителя, рано или поздно он придет к состоянию душевного дискомфорта. Он будет выполнять поручения, мириться с единолично принятыми решениями, но у него снизится мотивация. Это, конечно, отрицательно скажется на продуктивности и качестве работы.

— Может ли профессионал давать хорошие результаты, если руководство не совсем ему доверяет?

— Лучшие взаимоотношения строятся на доверии. Отношения между руководителем и сотрудниками — не исключение. Зачем приглашать на работу людей, которым не доверяешь? Никто не говорит о том, что обязательно нужно дать доступ ко всем финансовым документам и ключи от ящика с печатью. Речь идет о доверии в отношении его деятельности.

При этом не стоит забывать о народной мудрости «Доверяй, но проверяй». На первых порах следует помогать сотруднику, направлять его, но при этом давать свободу. Вам хочется спокойно уезжать в отпуск и командировки, зная, что в офисе остались надежные сотрудники, на которых можно положиться? Или вам нравится играть в строгого надзирателя, который не может отлучиться и на день? Выбор за вами.

Надеюсь, вы нанимаете профессионалов, а не простых исполнителей всех ваших поручений. Если нужны люди второго типа, то можно существенно сэкономить на персонале. Настоящие профессионалы не нуждаются в постоянном контроле. Они приходят с решениями, а не вопросами. Поэтому их цена на рынке значительно выше, чем у исполнителей, которые не могут работать без указаний.

Задача руководителя — дать сотруднику раскрыть все свои возможности. Тогда он принесет компании намного больше пользы. В условиях недоверия сотрудник закрывается, теряет мотивацию и не может показывать высокие результаты.

— Почему на постсоветском пространстве, как правило, собственник бизнеса и топ-менеджмент компании часто не доверяют своим работникам, вернее, не верят в их компетенции или считают их недостаточными?

— Постсоветское наследие отражается на стиле руководства в компаниях, но сейчас, к счастью, набирает обороты другая тенденция. Появляется все больше компаний с международным участием, приезжают экспаты, собственники бизнеса получают образование в хороших зарубежных вузах. Они привносят новые модели в управлении. Одна из них — акцент на развитии человеческого капитала. Именно капитала, а не ресурсов, потому что профессионалы способны увеличить прибыль компании. К таким людям относятся с уважением, вкладывают в их развитие. Расставаться с высококлассными сотрудниками намного тяжелее. «Человеческие ресурсы» в любой момент можно заменить на других людей, которые точно так же будут выполнять поручения. Им не доверяют до конца, поэтому не вкладывают в развитие компетенций. Они ведь все равно когда-нибудь уйдут, а их место займут новые сотрудники.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?