За деревьями не видя леса

Привычка собственника самостоятельно заниматься всеми операционными вопросами бизнеса отнимает внимание от стратегических вопросов развития

За деревьями не видя леса

Случаи, когда первое лицо в компании право на принятие любого хоть сколько-нибудь серьезного решения оставляет исключительно за собой, весьма распространены. Однако, как сказал основатель компании Apple Стив Джобс, нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. «Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам»,— утверждал он. Возможно, в том числе по этой причине Джобс смог в столь короткие сроки получить такой выдающийся результат.

Казахстанские собственники бизнеса в большинстве практикуют стиль, именуемый «ручным управлением», который подразумевает полное вмешательство во все процессы в компании: производственные или маркетинговые. Опросы менеджеров среднего звена казахстанских компаний показывают, что собственники и первые руководители практически всегда принимают решения, исходя из личных пристрастий. «Причем не важно, имеет ли он компетенции в той сфере, о которой судит, или нет, у собственника бизнеса есть стойкое мнение, что только он знает, как будет лучше для компании и в каких случаях риск оправдан. В итоге многие предложения менеджеров отметаются попросту потому, что акционер не в “теме”, поэтому считает работу преждевременной, недостаточно хорошей или вовсе бессмысленной»,— рассказывает менеджер среднего звена крупной казахстанской машиностроительной компании, пожелавший остаться неназванным. Часто это касается таких областей, как маркетинг, пиар, hr-брендинг, дизайн, стандарты корпоративного управления. Более того, продолжает аноним, многие предприниматели уверены, что у них «правильный» вкус и понимание дизайна, нужное чутье на выбор рыночных ниш, они лучше знают, как следует позиционироваться компании, на какие рынки выходить и в каком направлении стратегически развиваться.

Горе не от ума

Часто руководители не могут побороть свою привычку самолично принимать решение, все контролировать и командовать. «Такая проблема на самом деле существует во многих компаниях, где нет четкого разграничения обязанностей, делегирования полномочий и взаимосвязи между подразделениями. Отсутствует или неэффективна система постановки целей, контроля и оценки деятельности сотрудников, возможно, неоптимальна система мотивации»,— говорит директор казахстанского представительства Группы компаний «Инталев» Дмитрий Кривоносов.

Причина всего этого, по его словам,— привычка собственника самостоятельно заниматься всеми операционными вопросами бизнеса в ущерб вопросам более глобальным и стратегическим. «С точки зрения развития такой собственник поступает неверно. Ведь именно для решения операционных задач нанимались специалисты того или иного направления. Чревато это психологической борьбой между собственником и специалистом, в результате которой страдает общее дело»,— предупреждает он.

Главный тормоз в развитии компании - неумение руководителя выделять главные направления своей деятельности 

С другой стороны, оговаривается он, наверное, все же доверие руководителя приходит с результатом, а не наоборот. «Какого бы вы профессионала ни наняли, на первых порах в любом случае будете так или иначе к нему присматриваться, перепроверять. И в случае, если все нормально, придет и доверие. Хороший пример — выбор игроков на включение в национальную сборную, не важно, о каком виде спорта идет речь. Показываешь результат в своем клубе — попадаешь “на карандаш” к тренеру, оттуда, возможно, в сборную. Выступил хорошо, показал результат — оправдал доверие. И даже в этом случае игрок не имеет гарантий, что через год его опять призовут в сборную»,— приводит аналогию г-н Кривоносов. Впрочем, он не согласен, что болезнь «ручного управления» носит характер эпидемии: «На каком-то этапе такая ситуация присутствовала. Это было связано с тем, что первые собственники появились у нас после развала Союза, в смутное время. И люди той волны привыкли больше верить собственной интуиции, чем тем или иным инструментам менеджмента, исходящим от наемных менеджеров. Но сейчас, с приходом новой категории собственников, растет понимание, что выражение “хочешь сделать что-то хорошо — сделай это сам” имеет право на жизнь, но ты рискуешь не сделать чего-то большого и важного, выполняя рядовую работу за своих подчиненных».

Другое мнение у директора ТОО «Карагандинский институт качества» Серика Жолдаспаева. Он считает, что такая ситуация в Казахстане сложилась из-за того, что многие руководители просто плохо обучены, не владеют современными методами управления, в результате чего они не могут стать лидерами. «В итоге они не умеют создать эффективную систему управления, не умеют правильно определить цели, формулировать политики, выделить приоритетные направления для развития, применить бюджетирование и другие инструменты для управления. Также они не видят и не могут понять проблемы, более того, не умеют расставлять приоритеты и не умеют искать причины проблем»,— рассказывает он «МР».

Главный тормоз в развитии компании, по словам Серика Жолдаспаева,— неумение руководителя выделять главные направления своей деятельности. А это, продолжает собеседник «МР», основная задача руководителя, то есть выработка стратегий и обеспечение их реализации. «Неумение заниматься стратегией приводит к тому, что руководитель лезет в оперативное управление, считая, что он лучше других с этим справится. Кроме того, многие руководители не умеют установить правильные показатели для оценки деятельности структур и людей, поэтому у них отсутствует и этот инструмент»,— отмечает г-н Жолдаспаев.

Когда собственники бизнеса хотят все контролировать, по мнению партнера ИКФ «Альт» Дмитрия Сироткина, нередко компания приостанавливается в своем развитии. «И из-за ограничений сил и времени такого руководителя (больше дел делать он уже физически не может), и из-за того, что наиболее сильные сотрудники уходят, не удовлетворенные ролью исполнителей и не имея возможности реализовать свой потенциал. Чревато это серьезными рисками для существования бизнеса в случае серьезной болезни или депрессии у такого руководителя»,— говорит он «МР».

Доверься профессионалу

Если руководитель не доверяет нанятым им профессионалам и игнорирует результаты их работы, по мнению г-на Сироткина, это, безусловно, может сильно демотивировать их. «Но надо понимать, что руководители порой сталкиваются с псевдопрофессионалами, которые могут нанести серьезный урон бизнесу своими действиями. Так что это нормально, когда свой профессионализм приходится доказывать»,— отмечает партнер российской консалтинговой компании.

Но, предупреждает он, если это преобладающее отношение руководства к сотрудникам, независимо от качества результатов их работы, то урон бизнесу наносят уже сами руководители. И тогда сотрудников, по словам консультанта, начинают оценивать не по реальным достижениям, а по субъективным критериям: лояльность, лидерские качества и т.д.

«Нередко дело в общей негативной установке на сотрудников как на людей, склонных к лени, недисциплинированности, обману руководства и т.п. Опять же реальных примеров этому хватает. Отдельный вопрос, нацелен ли руководитель на иной, более позитивный образ сотрудника компании, предпринимает ли усилия для его утверждения в компании,— рассуждает партнер “Альта”. — Не секрет, что властному руководителю удобнее работать не с ответственными и самостоятельными сотрудниками, а с исполнителями, смотрящими на него снизу вверх».

Большая проблема, по словам г-на Жолдаспаева, что в Казахстане зачастую на руководящие места назначаются люди по принципу личной преданности и родственных отношений, которые не умеют управлять, соответственно, не могут разгрузить руководителя. Они стараются получить одобрение руководителя на любое действие. «Также на подавляющем большинстве предприятий отсутствует система обучения и подготовки работников, поэтому подчиненные зачастую не знают ни что надо делать, ни как это делать,— констатирует Серик Жолдаспаев. — Прием на работу специалистов “со стороны” не решает проблему, так как при отсутствии системы обучения и адаптации работников логика действий специалиста не всегда попадает в русло руководителя, возникают конфликты, в результате которых специалист перестает проявлять инициативу, переходя в режим стимул—реакция».

Такая плачевная ситуация, по его словам, встречается как в частных компаниях, так и в государственных структурах. «В этих условиях ни о каком делегировании полномочий не может идти речи, остается авторитарное “ручное управление”, которое чревато тем, что при определенном стечении обстоятельств предприятие просто рассыпается как карточный домик. В прошлом году такой случай произошел с одной карагандинской фирмой, в результате чего прекратило существование предприятие численностью около 500 человек»,— рассказывает директор «Карагандинского института качества».

Грамотные, обученные руководители, уверен г-н Жолдаспаев, не боятся делегировать свою власть, так как выстраивают ее на лидерстве, а не на подавлении инакомыслия.

Ставка на капитал

Профессионалы не нуждаются в контроле, только они способны увеличить прибыль компании. Руководители должны учитывать характер, способности и даже возраст своих подчиненных. В каждом случае нужен индивидуальный подход, кому-то нужны четкие инструкции, кому-то — свобода самовыражения. Такое мнение высказала в интервью «МР» Галия Хамитова, старший тренер Erickson College International (Канада) и президент представительства Erickson College International в Казахстане.

— Часто руководители не могут побороть свою привычку самолично принимать решение, все контролировать и командовать в худшем смысле этого слова. Чем это чревато?

— Если руководитель привык к тотальному контролю, то ему нужно подбирать себе сотрудников определенного вида. В коучинге есть понятие «метапрограммы», означающее совокупность поведенческих привычек и убеждений. «Командирам» подойдут люди с ориентацией на процедуры. Им комфортно выполнять повторяющиеся действия, их мотивируют слова «нужно» и «должен». Противоположностями таких сотрудников являются те, кто сфокусирован на возможностях. Их привлекают новые возможности и способы, исследование неизвестного. Этим людям сложно работать под руководством тех, кто привык принимать все решения самолично и ставить сотрудников уже перед фактом. «Возможников» демотивирует такой стиль управления, поэтому они надолго не задерживаются в компаниях, где есть черты диктаторства.

Также стоит брать во внимание возраст сотрудников. Представители поколения Y хотят свободы самовыражения, для них важна максимальная реализация своих возможностей. Загнанные в рамки «игреки» очень скоро начнут искать новое место работы. Хотя и среди представителей поколения X много тех, кто желает принимать решения, несмотря на свой статус в компании.

Все зависит от ценностей человека. Если ему важно вносить вклад в развитие компании, принимать решения, реализовывать свои способности, то он не сможет работать под тотальным контролем авторитарного руководителя, рано или поздно он придет к состоянию душевного дискомфорта. Он будет выполнять поручения, мириться с единолично принятыми решениями, но у него снизится мотивация. Это, конечно, отрицательно скажется на продуктивности и качестве работы.

— Может ли профессионал давать хорошие результаты, если руководство не совсем ему доверяет?

— Лучшие взаимоотношения строятся на доверии. Отношения между руководителем и сотрудниками — не исключение. Зачем приглашать на работу людей, которым не доверяешь? Никто не говорит о том, что обязательно нужно дать доступ ко всем финансовым документам и ключи от ящика с печатью. Речь идет о доверии в отношении его деятельности.

При этом не стоит забывать о народной мудрости «Доверяй, но проверяй». На первых порах следует помогать сотруднику, направлять его, но при этом давать свободу. Вам хочется спокойно уезжать в отпуск и командировки, зная, что в офисе остались надежные сотрудники, на которых можно положиться? Или вам нравится играть в строгого надзирателя, который не может отлучиться и на день? Выбор за вами.

Надеюсь, вы нанимаете профессионалов, а не простых исполнителей всех ваших поручений. Если нужны люди второго типа, то можно существенно сэкономить на персонале. Настоящие профессионалы не нуждаются в постоянном контроле. Они приходят с решениями, а не вопросами. Поэтому их цена на рынке значительно выше, чем у исполнителей, которые не могут работать без указаний.

Задача руководителя — дать сотруднику раскрыть все свои возможности. Тогда он принесет компании намного больше пользы. В условиях недоверия сотрудник закрывается, теряет мотивацию и не может показывать высокие результаты.

— Почему на постсоветском пространстве, как правило, собственник бизнеса и топ-менеджмент компании часто не доверяют своим работникам, вернее, не верят в их компетенции или считают их недостаточными?

— Постсоветское наследие отражается на стиле руководства в компаниях, но сейчас, к счастью, набирает обороты другая тенденция. Появляется все больше компаний с международным участием, приезжают экспаты, собственники бизнеса получают образование в хороших зарубежных вузах. Они привносят новые модели в управлении. Одна из них — акцент на развитии человеческого капитала. Именно капитала, а не ресурсов, потому что профессионалы способны увеличить прибыль компании. К таким людям относятся с уважением, вкладывают в их развитие. Расставаться с высококлассными сотрудниками намного тяжелее. «Человеческие ресурсы» в любой момент можно заменить на других людей, которые точно так же будут выполнять поручения. Им не доверяют до конца, поэтому не вкладывают в развитие компетенций. Они ведь все равно когда-нибудь уйдут, а их место займут новые сотрудники.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Риски разделим на всех

ЕАЭС сталкивается с трудностями при попытках гармонизации даже отдельных секторов финансового рынка

Экономика и финансы

Хороший старт, а что на финише?

Рынок онлайн-займов «до зарплаты» становится драйвером развития финансовых технологий. Однако неопределенность намерений регулятора ставит его развитие под вопрос

Казахстанский бизнес

Летная частота

На стагнирующий рынок авиаперевозок выходят новые компании

Тема недели

Под антикоррупционным флагом

С приближением транзита власти отличить антикоррупционную кампанию от столкновения политических группировок становится труднее