Простая и сложная механика сервиса

Опыт компании «Технодом» — первый в Казахстане масштабный корпоративный опыт по созданию сервисной культуры

Простая и сложная механика сервиса

Курс на первоклассный сервис компании «Технодом» указал ее основатель и владелец Эдуард Ким. Два года назад он увидел книгу Джона Шоула «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» в магазине, купил, прочитал, был впечатлен и принес на operation review meeting — еженедельное собрание руководства компании, где анализируются свежие данные бизнеса. Принес в пятнадцати экземплярах (накануне собрания помощник г-на Кима скупил в книжном магазине все копии, что были) и предложил прочитать. После того как топ-менеджмент сети с книгой ознакомился и тоже впечатлился, Эдуард Ким дал задание HR-директору: «Хотим услышать Джона вживую, обеспечьте приезд». На первый в Казахстане семинар Джона Шоула приехали store-менеджеры (то есть управляющие магазинов «Технодом») со всех регионов.

«Услышав Джона, они сказали: “Это же все очень просто, мы в принципе это все знаем, только не всегда используем”. Мы тогда спросили: “Вы готовы учиться этому?” Они ответили — да, готовы. Вопрос денег не стоял — “дорого-недорого”. Мы решили, что будем это делать, потому что розница — это самый сложный бизнес. При почти одинаковом ассортименте у конкурирующих игроков именно высокий уровень сервиса может помочь сделать покупателя лояльным»,— говорит Эдуард Ким. И добавляет: «Мы взялись за создание культуры первоклассного сервиса по стратегии Джона Шоула и хотим сделать не просто лучшую розничную компанию. Мы хотим сделать лучшую сервисную компанию. Есть сервис в магазине, сервис на call-центре, сервис послепродажного обслуживания, есть сервис доставки, мы еще сами создали сервисный пакет гарантийного обслуживания исключительно от своей компании… Мы хотим, чтобы через три года на вопрос “Где в Казахстане лучший сервис?” ответ был: в “Технодоме”». План по созданию сервисной культуры в компании «Технодом» рассчитан на три года, окончание программы — июнь 2016 года. Стратегические цели компании на ближайшие два года — добиться первоклассного сервиса, укрепить лидерство на рынке Казахстана, увеличив долю рынка в рознице до 50%, достичь лучших показателей KPI в странах СНГ.

Медленно, но верно

Клиенту нужно улыбаться, клиенту должно быть удобно, клиент должен получать услугу быстро, клиент должен остаться доволен — никаких откровений в программе Джона Шоула нет.

Скорее, стоит задуматься: если все знают, что так должно быть и это работает, почему же никто так не делает? Механику создания сервисной культуры в «Технодоме» HR-директор компании Лариса Ермошкина сравнивает с процессом обучения чистке зубов: «Чтобы ребенка научить чистить зубы, ему нужно показать, рассказать, зачем это нужно, а потом наблюдать, делает он это или нет. И напоминать до тех пор, пока у ребенка не выработается неосознанная привычка делать это».

Создание первоклассного сервиса по методу Джона Шоула состоит из 9 программ, каждая из которых рассчитана в среднем на месяц — по полтора часа коротких, но активных занятий раз в неделю. Они направлены именно на выработку полезных с точки зрения сервиса привычек. Программа должна охватывать сразу весь персонал, то есть «Технодому» за месяц нужно обучать 4000 сотрудников магазинов. Проблема большого количества обучаемых была решена просто — программы своим подчиненным дают те самые store-менеджеры и руководители структурных подразделений офиса, вдохновленные первым семинаром Джона Шоула.

Схема обучения в «Технодоме» на практике выглядит так: менеджер магазина проводит полуторачасовой тренинг, потом неделю наблюдает, как его сотрудники применяют новые знания. Потом следующая сессия: видеоролики, упражнения — и снова неделя наблюдений. «Посмотрите, какой эффект — менеджер обучает своих ребят. Да он, прежде чем учить, сам носом перероет все эти материалы, потому что он не хочет ударить в грязь лицом перед подчиненными. Это стопроцентная гарантия обучения. Почему? Потому что если мне руководитель дает эту программу, ясное дело, он проверит, следую я этим советам или нет. А когда это внешний тренер дает, то еще не факт, что люди будут применять полученные навыки. Новая программа у нас запускается раз в четыре месяца, потому что нужно сначала отработать навык, полученный в предыдущей программе, до осознанной компетенции»,— рассказывает Лариса Ермошкина.

Оранжевое настроение

Первая программа в системе по Джону Шоулу была рассчитана только на лидеров — им предстояло обучать персонал, а поэтому сначала нужно было самим научиться вдохновлять команду. Часть из store-менеджеров была в ужасе — «я буду тренером?!!», признает г-жа Ермошкина. Но уже через три недели от тех же управляющих можно было услышать: «Первые две сессии было боязно, а сейчас уже как по маслу».

Программа Шоула построена таким образом, что с помощью различных методик (все же каждый человек усваивает информацию по-своему, поэтому кроме занятий с лидером есть и печатные, и видеоматериалы) участники осваивают определенные навыки, отрабатывают навыки, затем идет следующая программа — с другими техниками и другими навыками, но они ложатся на уже, можно сказать, подготовленную почву. Следующий навык ложится на предыдущий, в результате сотрудники первой линии уже не задумываются о том, что это нужно делать для предоставления первоклассного сервиса, они делают это на автомате. Причем не только на работе, но и дома. Как отметила одна из сотрудниц «Технодома», «нет лучшего примера недовольного клиента, чем мой собственный муж — я на нем отрабатываю позитивную коммуникацию». То, что персонал «Технодома» не просто включился в процесс внедрения сервисной культуры, но и увлекся этим процессом, ярко показала программа, ориентированная на сокращение издержек. «Казалось бы, и так все минимизировано, и мы думали, что ребята не включатся в эту кампанию. Мы захлебнулись от идей, у нас девяносто процентов вовлеченности было — нас затопили предложениями по минимизации издержек. После трех программ ребята почувствовали отвественность за то, что они делают в магазине. И они давали идеи — иногда смешные, а иногда очень хорошие — такие, которые нам в головном офисе даже в голову не приходили»,— рассказывает Лариса Ермошкина.

В компании "Технодом" уверены: если клиента хорошо обслужить, он не пойдет в магазины конкурентов 

Новичков, то есть тех, кто пришел в компанию «Технодом» уже после того, как здесь начали процесс создания сервисной культуры, обучают уже не лидеры, а сотрудники с опытом. И все продавцы проходят квалификационные  экзамены — оцениваются продажи, знание продукта и сервис. Причем на сервис отводится большая часть всей оценки. Логика простая: не будет сервиса и знания продукта — не будет и продаж. Если оценивать только по продажам, не ясно, почему они низкие. А при используемой сейчас системе оценки продавцов можно наглядно увидеть, где у человека пробел. В результате квалификационных экзаменов весь персонал первой линии «Технодома» оценен по уровню эффективности. Есть сотрудники класса А, В, С. Сотрудники класса А — это кадровый резерв компании, а вот класс С — претенденты на выбывание.

«Создавая в компании сервисную культуру, мы должны создавать и каналы коммуникации. Мы должны рассказывать нашим сотрудникам, что и зачем мы делаем». Лариса Ермошкина объясняет, почему с началом внедрения сервисных программ в компании был создан отдел по внутренним коммуникациям и появился внутрикорпоративный журнал, дизайн которого, верстку, корректуру («у нас есть специалист службы безопасности с филологическим образованием») делают сами работники «Технодома». В «Прожекторджонашоула» персонал делится своими «вау-эффектами» от пройденных программ и примененного на практике нового опыта. Того самого нового опыта, который приносит компании новых лояльных клиентов. Один из примеров, когда сотрудники первой линии действовали «по Шоулу» — в магазин за 10 минут до закрытия пришел пожилой мужчина. За термосом — завтра утром ему ехать на рыбалку. Термос ему быстро нашли, но оказалось, что у мужчины не хватает 600 тенге. Продавцы скинулись и отправили покупателя на рыбалку с термосом. Через неделю он пришел в магазин вернуть долг с коробкой конфет в благодарность. Пожилой мужчина не просто стал постоянным клиентом «Технодома», он тот клиент, который рекомендует компанию при первой же возможности. В тот магазин уже приходили новые покупатели со словами «а мы знаем, как вы скинулись и купили нашему другу термос».

Это работает

Обучение персонала обходится компании «Технодом» примерно в 55 долларов на одного работника в год (то есть около 200 тысяч долларов на всех сотрудников). 55 долларов — не слишком значимая сумма на фоне годовой зарплаты продавца. На вопрос, можно ли монетизировать эффект от внедрения сервисной культуры, есть ли цифры, подтверждающие связь между высоким сервисом и хорошими продажами, в «Технодоме» приводят данные, на которые в компании опираются при оценке эффективности программы. Пройдя примерно половину пути к первоклассному сервису, «Технодом» показывает один из самых высоких индексов лояльности (NPS) в странах СНГ (см. график 1), заметно опережая отраслевые показатели не только в РК, но и России, Украине. И это не внутренние данные компании, это данные международной компании — исследователя рынка. Регулярно проводятся исследования по методу «тайный покупатель», и этот индекс тоже растет (см. график 2), несмотря на то что с 2014 года исследователи по требованию компании «Технодом» анкету «тайного покупателя» сильно ужесточили, отойдя от стандартного варианта, чтобы получать реальные цифры.

«Предыдущий вариант анкеты был более формальным, и этим нас не устраивал»,— объясняют в компании, добавляя, что по старой анкете показатели за 2014 год ушли бы уже за 90%. Анализ внутренних данных ретейлера бытовой техники и электроники показывает, что удовлетверенность клиентов позволила в разы повысить уровень повторных продаж.

В «Технодоме» уверены: если клиента хорошо обслужить, он не пойдет в магазины конкурентов: «А если его несколько раз хорошо обслужили, помнят по имени, знают? Мы делаем процесс покупки максимально комфорным, и наш лояльный клиент не пойдет к конкуренту, даже если цена на товар там будет на одну-две тысячи тенге меньше». Так же по внутренним данным компании, растет и среднее количество посетителей на одного продавца в сети «Технодом» (и это при условии, что персонал фронт-офиса не сокращался), и среднее количество покупателей на одного продавца. При этом снизилась текучесть персонала — если в 2013 году этот показатель составлял 91,7%, то сейчас — 56%. «В рознице очень высокая текучесть персонала вообще, и 56 процентов — это нормальная текучесть для розницы нашего масштаба. Но мы думаем, что она будет еще уменьшаться»,— говорит Лариса Ермошкина. Топ-менеджмент «Технодома» уверен, что результаты создания в «Технодоме» сервисной культуры помогут выполнить стратегические планы компании на ближайшие годы. «Технодом» планирует больше продавать во многом как раз за счет первоклассного сервиса.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Риски разделим на всех

ЕАЭС сталкивается с трудностями при попытках гармонизации даже отдельных секторов финансового рынка

Экономика и финансы

Хороший старт, а что на финише?

Рынок онлайн-займов «до зарплаты» становится драйвером развития финансовых технологий. Однако неопределенность намерений регулятора ставит его развитие под вопрос

Казахстанский бизнес

Летная частота

На стагнирующий рынок авиаперевозок выходят новые компании

Тема недели

Под антикоррупционным флагом

С приближением транзита власти отличить антикоррупционную кампанию от столкновения политических группировок становится труднее