Простая и сложная механика сервиса

Опыт компании «Технодом» — первый в Казахстане масштабный корпоративный опыт по созданию сервисной культуры

Простая и сложная механика сервиса

Курс на первоклассный сервис компании «Технодом» указал ее основатель и владелец Эдуард Ким. Два года назад он увидел книгу Джона Шоула «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» в магазине, купил, прочитал, был впечатлен и принес на operation review meeting — еженедельное собрание руководства компании, где анализируются свежие данные бизнеса. Принес в пятнадцати экземплярах (накануне собрания помощник г-на Кима скупил в книжном магазине все копии, что были) и предложил прочитать. После того как топ-менеджмент сети с книгой ознакомился и тоже впечатлился, Эдуард Ким дал задание HR-директору: «Хотим услышать Джона вживую, обеспечьте приезд». На первый в Казахстане семинар Джона Шоула приехали store-менеджеры (то есть управляющие магазинов «Технодом») со всех регионов.

«Услышав Джона, они сказали: “Это же все очень просто, мы в принципе это все знаем, только не всегда используем”. Мы тогда спросили: “Вы готовы учиться этому?” Они ответили — да, готовы. Вопрос денег не стоял — “дорого-недорого”. Мы решили, что будем это делать, потому что розница — это самый сложный бизнес. При почти одинаковом ассортименте у конкурирующих игроков именно высокий уровень сервиса может помочь сделать покупателя лояльным»,— говорит Эдуард Ким. И добавляет: «Мы взялись за создание культуры первоклассного сервиса по стратегии Джона Шоула и хотим сделать не просто лучшую розничную компанию. Мы хотим сделать лучшую сервисную компанию. Есть сервис в магазине, сервис на call-центре, сервис послепродажного обслуживания, есть сервис доставки, мы еще сами создали сервисный пакет гарантийного обслуживания исключительно от своей компании… Мы хотим, чтобы через три года на вопрос “Где в Казахстане лучший сервис?” ответ был: в “Технодоме”». План по созданию сервисной культуры в компании «Технодом» рассчитан на три года, окончание программы — июнь 2016 года. Стратегические цели компании на ближайшие два года — добиться первоклассного сервиса, укрепить лидерство на рынке Казахстана, увеличив долю рынка в рознице до 50%, достичь лучших показателей KPI в странах СНГ.

Медленно, но верно

Клиенту нужно улыбаться, клиенту должно быть удобно, клиент должен получать услугу быстро, клиент должен остаться доволен — никаких откровений в программе Джона Шоула нет.

Скорее, стоит задуматься: если все знают, что так должно быть и это работает, почему же никто так не делает? Механику создания сервисной культуры в «Технодоме» HR-директор компании Лариса Ермошкина сравнивает с процессом обучения чистке зубов: «Чтобы ребенка научить чистить зубы, ему нужно показать, рассказать, зачем это нужно, а потом наблюдать, делает он это или нет. И напоминать до тех пор, пока у ребенка не выработается неосознанная привычка делать это».

Создание первоклассного сервиса по методу Джона Шоула состоит из 9 программ, каждая из которых рассчитана в среднем на месяц — по полтора часа коротких, но активных занятий раз в неделю. Они направлены именно на выработку полезных с точки зрения сервиса привычек. Программа должна охватывать сразу весь персонал, то есть «Технодому» за месяц нужно обучать 4000 сотрудников магазинов. Проблема большого количества обучаемых была решена просто — программы своим подчиненным дают те самые store-менеджеры и руководители структурных подразделений офиса, вдохновленные первым семинаром Джона Шоула.

Схема обучения в «Технодоме» на практике выглядит так: менеджер магазина проводит полуторачасовой тренинг, потом неделю наблюдает, как его сотрудники применяют новые знания. Потом следующая сессия: видеоролики, упражнения — и снова неделя наблюдений. «Посмотрите, какой эффект — менеджер обучает своих ребят. Да он, прежде чем учить, сам носом перероет все эти материалы, потому что он не хочет ударить в грязь лицом перед подчиненными. Это стопроцентная гарантия обучения. Почему? Потому что если мне руководитель дает эту программу, ясное дело, он проверит, следую я этим советам или нет. А когда это внешний тренер дает, то еще не факт, что люди будут применять полученные навыки. Новая программа у нас запускается раз в четыре месяца, потому что нужно сначала отработать навык, полученный в предыдущей программе, до осознанной компетенции»,— рассказывает Лариса Ермошкина.

Оранжевое настроение

Первая программа в системе по Джону Шоулу была рассчитана только на лидеров — им предстояло обучать персонал, а поэтому сначала нужно было самим научиться вдохновлять команду. Часть из store-менеджеров была в ужасе — «я буду тренером?!!», признает г-жа Ермошкина. Но уже через три недели от тех же управляющих можно было услышать: «Первые две сессии было боязно, а сейчас уже как по маслу».

Программа Шоула построена таким образом, что с помощью различных методик (все же каждый человек усваивает информацию по-своему, поэтому кроме занятий с лидером есть и печатные, и видеоматериалы) участники осваивают определенные навыки, отрабатывают навыки, затем идет следующая программа — с другими техниками и другими навыками, но они ложатся на уже, можно сказать, подготовленную почву. Следующий навык ложится на предыдущий, в результате сотрудники первой линии уже не задумываются о том, что это нужно делать для предоставления первоклассного сервиса, они делают это на автомате. Причем не только на работе, но и дома. Как отметила одна из сотрудниц «Технодома», «нет лучшего примера недовольного клиента, чем мой собственный муж — я на нем отрабатываю позитивную коммуникацию». То, что персонал «Технодома» не просто включился в процесс внедрения сервисной культуры, но и увлекся этим процессом, ярко показала программа, ориентированная на сокращение издержек. «Казалось бы, и так все минимизировано, и мы думали, что ребята не включатся в эту кампанию. Мы захлебнулись от идей, у нас девяносто процентов вовлеченности было — нас затопили предложениями по минимизации издержек. После трех программ ребята почувствовали отвественность за то, что они делают в магазине. И они давали идеи — иногда смешные, а иногда очень хорошие — такие, которые нам в головном офисе даже в голову не приходили»,— рассказывает Лариса Ермошкина.

В компании "Технодом" уверены: если клиента хорошо обслужить, он не пойдет в магазины конкурентов 

Новичков, то есть тех, кто пришел в компанию «Технодом» уже после того, как здесь начали процесс создания сервисной культуры, обучают уже не лидеры, а сотрудники с опытом. И все продавцы проходят квалификационные  экзамены — оцениваются продажи, знание продукта и сервис. Причем на сервис отводится большая часть всей оценки. Логика простая: не будет сервиса и знания продукта — не будет и продаж. Если оценивать только по продажам, не ясно, почему они низкие. А при используемой сейчас системе оценки продавцов можно наглядно увидеть, где у человека пробел. В результате квалификационных экзаменов весь персонал первой линии «Технодома» оценен по уровню эффективности. Есть сотрудники класса А, В, С. Сотрудники класса А — это кадровый резерв компании, а вот класс С — претенденты на выбывание.

«Создавая в компании сервисную культуру, мы должны создавать и каналы коммуникации. Мы должны рассказывать нашим сотрудникам, что и зачем мы делаем». Лариса Ермошкина объясняет, почему с началом внедрения сервисных программ в компании был создан отдел по внутренним коммуникациям и появился внутрикорпоративный журнал, дизайн которого, верстку, корректуру («у нас есть специалист службы безопасности с филологическим образованием») делают сами работники «Технодома». В «Прожекторджонашоула» персонал делится своими «вау-эффектами» от пройденных программ и примененного на практике нового опыта. Того самого нового опыта, который приносит компании новых лояльных клиентов. Один из примеров, когда сотрудники первой линии действовали «по Шоулу» — в магазин за 10 минут до закрытия пришел пожилой мужчина. За термосом — завтра утром ему ехать на рыбалку. Термос ему быстро нашли, но оказалось, что у мужчины не хватает 600 тенге. Продавцы скинулись и отправили покупателя на рыбалку с термосом. Через неделю он пришел в магазин вернуть долг с коробкой конфет в благодарность. Пожилой мужчина не просто стал постоянным клиентом «Технодома», он тот клиент, который рекомендует компанию при первой же возможности. В тот магазин уже приходили новые покупатели со словами «а мы знаем, как вы скинулись и купили нашему другу термос».

Это работает

Обучение персонала обходится компании «Технодом» примерно в 55 долларов на одного работника в год (то есть около 200 тысяч долларов на всех сотрудников). 55 долларов — не слишком значимая сумма на фоне годовой зарплаты продавца. На вопрос, можно ли монетизировать эффект от внедрения сервисной культуры, есть ли цифры, подтверждающие связь между высоким сервисом и хорошими продажами, в «Технодоме» приводят данные, на которые в компании опираются при оценке эффективности программы. Пройдя примерно половину пути к первоклассному сервису, «Технодом» показывает один из самых высоких индексов лояльности (NPS) в странах СНГ (см. график 1), заметно опережая отраслевые показатели не только в РК, но и России, Украине. И это не внутренние данные компании, это данные международной компании — исследователя рынка. Регулярно проводятся исследования по методу «тайный покупатель», и этот индекс тоже растет (см. график 2), несмотря на то что с 2014 года исследователи по требованию компании «Технодом» анкету «тайного покупателя» сильно ужесточили, отойдя от стандартного варианта, чтобы получать реальные цифры.

«Предыдущий вариант анкеты был более формальным, и этим нас не устраивал»,— объясняют в компании, добавляя, что по старой анкете показатели за 2014 год ушли бы уже за 90%. Анализ внутренних данных ретейлера бытовой техники и электроники показывает, что удовлетверенность клиентов позволила в разы повысить уровень повторных продаж.

В «Технодоме» уверены: если клиента хорошо обслужить, он не пойдет в магазины конкурентов: «А если его несколько раз хорошо обслужили, помнят по имени, знают? Мы делаем процесс покупки максимально комфорным, и наш лояльный клиент не пойдет к конкуренту, даже если цена на товар там будет на одну-две тысячи тенге меньше». Так же по внутренним данным компании, растет и среднее количество посетителей на одного продавца в сети «Технодом» (и это при условии, что персонал фронт-офиса не сокращался), и среднее количество покупателей на одного продавца. При этом снизилась текучесть персонала — если в 2013 году этот показатель составлял 91,7%, то сейчас — 56%. «В рознице очень высокая текучесть персонала вообще, и 56 процентов — это нормальная текучесть для розницы нашего масштаба. Но мы думаем, что она будет еще уменьшаться»,— говорит Лариса Ермошкина. Топ-менеджмент «Технодома» уверен, что результаты создания в «Технодоме» сервисной культуры помогут выполнить стратегические планы компании на ближайшие годы. «Технодом» планирует больше продавать во многом как раз за счет первоклассного сервиса.

Статьи по теме:
Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор