Территория клиента

Гуру культуры обслуживания Джон Шоул уверен, что те казахстанские компании, которые сделают ставку на сервис, быстро станут лидерами рынка

Территория клиента

«25 тысяч долларов в день плюс перелет в бизнес-классе»,— Джон Шоул спокойно отвечает на вопрос «Сколько стоит вас пригласить?» Он добавляет: «Но я заслуживаю этого». Основатель и глава Service Quality Institute, специалист по культуре сервиса, автор бестселлеров деловой литературы, он уже более 40 лет консультирует ведущие компании мира (среди которых General Electric, Amazon, FedEx, Disney и т.д.), как предоставлять клиентам первоклассный сервис.

Позиция Шоула такова, что «волшебной таблетки» нет — нельзя купить программу и заставить ее всех принять как циркуляр, необходимый к исполнению. Создание сервисной культуры — это стратегия. Чтобы эта стратегия работала, необходимо, чтобы каждый сотрудник компании предоставлял клиенту отличное обслуживание. В результате внедрения сервисной культуры стоимость компании повысится минимум на четверть, уверяет г-н Шоул, тут же добавляя: «Большинство компаний не обращает никакого внимания на клиентов, поскольку это требует большой работы. Лучше они пойдут на телевидение, заплатят пару миллионов долларов за рекламу и будут считать, что справились со своей задачей». Методы Шоула не нужны тем, у кого есть безлимитный бюджет на рекламу. Но те, кто тратят много денег на макетинг, забывают — у компании есть такой актив, как люди, которые и делают сам бизнес. А сарафанное радио — самый дешевый и самый мощный инструмент маркетинга: люди не верят в то, что видят по телевизору, но они верят другим людям.

Первым ретейлером в СНГ, который использует трехлетний план по развитию сервиса, стала казахстанская компания «Технодом». Шоул утверждает: «В “Технодоме” самый главный человек не Эдуард Ким, а тот человек, который работает в магазине. И если он будет прекрасно работать — тогда и у Эдуарда дела пойдут хорошо». Что представляет собой первоклассный сервис и почему для его предоставления компаниям нужно научиться доверять как своим сотрудникам, так и клиентам — в интервью Джона Шоула «Эксперту Казахстан».

Недооцененный клиент

— Господин Шоул, как вы оцениваете уровень сервиса в казахстанских компаниях?

— Проблема Казахстана заключается в том, что большинство компаний ничего не делают для своих клиентов. Один из моментов, который справедлив как для России, так и для Казахстана — у компаний слишком большой персонал. Они думают, чем больше людей наймут, тем лучше сервис. А по факту в компании оказывается много людей, которые не работают, а просиживают штаны в своих офисах. Бизнес тратит впустую деньги на людей, которые не приносят прибыль компании, вместо того чтобы сделать каждого сотрудника высокопроизводительным. Высокопроизводительные сотрудники оказывают лучший сервис. В Казахстане я пользовался услугами разных компаний и почти везде сталкивался с проблемами. В частности, я недоволен услугами алматинского аэропорта. Здесь, видимо, никто не слышал слово «сервис». Я прилетаю в пять утра, а сотрудникам аэропорта требуется по крайней мере 10 минут, чтобы они поняли, что приземлился самолет. И к самолету подогнали трап. Видимо, в вашем аэропорту приземляются сотни самолетов? Но зато на этом фоне в Казахстане огромные перспективы у местных компаний, которые серьезно задумываются о создании сервисной культуры.

— Можно компактно сформулировать, какие шаги должны привести компанию к первоклассному сервису?

— Во-первых, у компании должно быть видение себя как сервисного провайдера. Не важно, ретейлер вы, банк или фитнесс-центр. Вы — организация по предоставлению услуг клиентам, и ваши сотрудники — они в институте, который предоставляет услуги клиентам. У компании должна быть дружелюбная система процедур, нужно развивать и обучать сотрудников, использовать технологии. Нужно сокращать издержки, чтобы предложить клиенту хорошую цену, но цена не самое главное, самое главное — тот клиентский опыт, который получит человек. Туда, кроме цены, входят и скорость, и делегирование полномочий, и качество, и сервис. Вот к вопросу скорости — я наблюдаю это и в России, и в Казахстане — люди мыслят медленно. А рынок ценит скорость, клиенты любят скорость, они хотят, чтобы все работало быстро. Скорость — это не просто временные показатели. Это быстрые услуги клиенту. Когда я впервые встретился с компанией «Технодом», у них была доставка за два дня. То есть если вы покупаете хороший телевизор, его вам доставят за два дня. А сейчас это делается за три часа — вот это называется скорость. Если вы хотите, чтобы лучшие люди работали на вас — нужно развивать этих людей. Вкладывать в них, проводить тренинг каждые 4 месяца. Нужно уходить от концепции, что есть какая-то магическая программа, ваши сотрудники посетят эту программу на 8 часов, а потом сразу же изменятся и будут просто идеальными на всю оставшуюся жизнь — это мечта. Это все равно что пойти в зал и сразу получить фигуру атлета. Вы можете иметь в компании классных людей, но много глупых правил и процедур — неудобные рабочие часы, такую политику возврата, когда у покупателя уходит месяц, чтобы получить свои деньги назад. Это все тоже обходится вашей компании в большие деньги, потому что не дает вашим сотрудникам полномочий в обслуживании клиентов. Чтобы взрастить культуру сервиса, нужно приложить много усилий. В том числе руководству компании, потому что если руководителю наплевать, то ничего в лучшую сторону не изменится.

— Можете привести пример компании, удобной для клиента, и ее финансовые результаты, которые могли бы подтвердить — это действительно работает?

— У меня была возможность поработать с Верноном Хиллом, основателем Metro Bank в Лондоне. Metro Bank был создан в 2010 году — это первый новый банк Великобритании, открытый за последние сто лет. И этот банк не тратит деньги на рекламу для привлечения клиентов. Все основано на положительном опыте клиентов и сарафанном радио. Отделения банка работают с 8 утра до 8 вечера с понедельника по пятницу, с 8 утра до 6 вечера в субботу и с 11 утра до 5 вечера в воскресенье. И при этом их двери будут открыты на 10 минут раньше начала рабочего дня и закроются на 10 минут позже. Metro Bank открыт 78 часов в неделю, и мне нравится, как они говорят об этом: «Дело в том, что бизнес банка — это открытие новых счетов. Что значит отбирать бизнес у конкурентов».

Metro Bank не тратит деньги на рекламу для привлечения клиентов - все основано на положительном опыте клиентов и сарафанном радио 

Сюда можно прийти с собакой — для нее найдется угощение и миска с водой. «Клиенты думают, что если мы заботимся о их собаках, то мы позаботимся и о них»,— говорит Вернон Хилл. У вас же есть дети? Они тянут вас за рукав и говорят: мама, отведи меня в банк? А в Metro Bank такое происходит. У них есть и угощения, и подарки, и школа для детей, и специальный человек, который занимается детьми. Дети вырастут и всегда будут помнить о Metro Bank. Конкуренты никогда не поймут, что происходит. В этом банке достоточно одного сотрудника, чтобы ответить «да» клиенту, и нужно двое, чтобы ответить «нет». В Лондоне очень большая конкуренция, но вот вам только некоторые показатели банка за 2014 год — рост активов на 94 процентов (в реальном выражении 5,7 млрд долларов), рост депозитов — 118 процентов (4,5 млрд долларов), рост депозитов на отделение в месяц в денежном выражении — 7,6 млн долларов. Если среднее отделение американского банка открывает примерно 20 счетов в месяц, то отделение Metro — 625! 70 процентов взрослых жителей Лондона узнают бренд — и это без затрат на рекламу. Они сервис-лидеры и пользуются сарафанным радио бесплатно. Люди передают друг другу эту информацию, через соцсети и т.д. Свою ценность как компании этот банк повысил именно из-за удовлетворенности клиентов. Индекс NPS (см. справку) Metro Bank — 78,9, а, например, Barclays — 11,7. Вот что может создать клиентский опыт.

Живое общение

— Г-н Шоул, я знаю, что вы постоянно демонстрируете работу call-центра Metro Bank — и там отвечают тут же в любое время дня и ночи…

— Это действительно так. Хороший call-центр — один из самых эффективных и недорогих ресурсов для продвижения на рынке, отличный способ обеспечить удобство клиенту. А давайте позвоним в «Технодом»? Два года тому назад, когда я позвонил в их call-центр, потребовалось огромное время, чтобы дозвониться. Как сейчас? (набирает номер) Смотрите, нам отвечают — не проходит и секунды. Доброе утро! («Доброе утро, господин Джон, я вас узнала»,— отвечает оператор call-центра.) А теперь звоним в один из казахстанских банков (в трубке раздается традиционный голос автоответчика, рекомендующего нажать ту или иную кнопку). Уже больше 15 секунд — и мы все еще не слышим живой голос. Я бы хотел обратить внимание на две вещи — скорость и живой голос в call-центре. Люди всегда ждут живой голос и не хотят слышать «нажмите туда, нажмите сюда, идите к черту»… Я уже говорил — нужно инвестировать в повышение скорости, в том числе за счет технологии и снижения затрат. Но технология не сработает, если человеческий фактор отсталый. Поэтому я и говорю о развитии сотрудников.

— Как связаны снижение издержек и доверие сотрудникам и клиентам? Вот вы часто говорите, компании — особенно это явно на постсоветском пространстве — не доверяют сотрудникам и считают клиентов врагами?

— Почему нужно снижать издержки — понятно, это влияет на конечную цену услуги или продукта. Вот один из аспектов, на которые я хотел бы обратить внимание. Охранники. В Казахстане очень много охранников. Они стоят как истуканы с оружием — вообще, зачем оно им? Охранник — это первый человек, которого я вижу в вашей компании. Он или она — пусть это будет даже девушка — должны улыбаться, говорить: «Доброе утро, меня зовут Светлана, как вас зовут?» — «Джон Шоул». — «О, приятно вас видеть, Джон! Первый раз пришли к нам? Чем мы можем помочь вам сегодня?» — вот как они должны приветствовать клиентов. Происходит это в казахстанских компаниях? Или у вас есть охранник, который (Джон Шоул демонстрирует хмурый неприступный вид) вот так себя ведет. Профилактику воровства нужно делать не с помощью охранников, а с помощью людей, которые любят своих клиентов. Если человек будет обращаться, улыбаться, говорить «меня зовут так-то, как вас зовут», последнее, что я подумаю как клиент — это украсть у вас что-либо. Настрой не позволит это сделать. Если я хочу ограбить банк и каждый будет знать, кто я, я не буду даже пытаться ограбить. Соответственно, хмурые охранники будут не нужны. Много-много средств ваших компаний расходуются бесполезно на зарплаты им.

— А называть клиента по имени — это не фамильярность?

— Это очень хороший сервисный навык. Если в вашем бизнесе сотрудники используют имя клиента, помнят имя клиента, человек чувствует, что он особенный. Это очень простая концепция, но людям трудно овладеть ею. Но если ее использовать, 80 процентов ваших клиентов будут возвращаться. Если говорить о фитнес-клубе — то все сто процентов. Это важный навык, это признак хорошего сервиса — знать клиента лично, обращаться по имени. Ничто так не нравится клиенту, как когда его называют по имени. Я прав, Татьяна?

— Да, но в том же «Технодоме» за год бывает 12 миллионов человек. Как их запомнить?

— 80 процентов — это постоянные клиенты, они возвращаются.

— Хорошо, один миллион клиентов. Как их запомнить по именам?

— Некоторые используют кредитки для того, чтобы покупать товары. Если я нахожусь на кассе, мне легко посмотреть имя. Или можно сказать: «Меня зовут Клавдия, а как вас зовут?» — «Меня зовут Джон Шоул». — «О, приятно вас видеть, Джон». Всего 5–10 секунд. «Господин Шоул, большое спасибо, приходите еще». Очень простая концепция, и всему этому можно научиться.

Реальные полномочия

— Поговорим о важности делегирования полномочий. Вы утверждаете, что это основа успеха компании как сервиспровайдера. Почему?

— Обучение — это ключ к делегированию полномочий, а делегирование полномочий — это ключ к созданию культуры обслуживания. Я хочу, чтобы мои сотрудники принимали решение в пользу клиента сразу на месте. Мгновенно.

— На примере каких ситуаций можно выразительно показать принцип делегирования полномочий?

— Очень показательна в этом вопросе политика компенсаций компании. Как вы компенсируете клиентам за какие-то ваши собственные просчеты. Здесь мало улыбаться клиенту — здесь встанет вопрос, сможет ли сотрудник на месте, без лишних консультаций с руководством принять решение в пользу клиента. Есть ли у него такие полномочия? Почему люди не принимают решений? Они боятся, что их просто уволят, если они позволят себе принять решение на рабочем месте в пользу клиента. Или еще вариант — в качестве компенсации доставленного неудобства клиенту можно убрать процентную ставку по кредиту. Банку это обойдется всего в 30 долларов, но работник боится, что начальник разозлится на такое решение в пользу клиента и вычтет эти деньги из его зарплаты. А ведь если что-то пошло не так, то возврат товара или компенсация помогут загладить вину и превратить расстроенного клиента в счастливого. Вот пример — я катался на горном курорте Вейл. Подъемник вдруг остановился — такое редко бывает, но все же случается, и наша гондола зависла примерно на час. Обычно за остановку гондолы дают бесплатный напиток, но, как вам кажется, если я провишу час и мне дадут бесплатный напиток, я вернусь туда? Нет. Но мне в качестве компенсации сразу же вручили два бесплатных билета на подъемник стоимостью 150 долларов каждый. И в конечном счете я всем вокруг рассказывал: «Да, мы там посидели часок — но, представьте, я получил два бесплатных билета на вот этот подъемник общей стоимостью 300 долларов!» Богатые люди обычно бережливые, и многие услышали эту мою историю. Как вы думаете, во что им обошлись эти два билета? Они им практически ничего не стоят — только затраты на распечатку. Но это называется «восстановление обслуживания». Мы все совершаем ошибки. Каждый день что-то идет не так, не важно, как стараются ваши сторудники — всегда что-то случается. Мой опыт говорит о том, что чаще в таких ситуациях люди и компании лгут и как-то пытаются себя оправдать. Не нужно лгать. Нужно взять на себя ответственность. Да, мы ошиблись. Не нужно говорить: я извиняюсь, но в нашем банке есть правила, и мы ничего не можем сделать. Это все равно что масла в огонь подлить. Сотрудник должен взять на себя ответственность и использовать делегированные полномочия. И сделать это быстро. У компаний всегда есть продукты и услуги, которые самой компании почти ничего не стоят, но важны в глазах клиента. Сотрудники должны знать, что такое «восстановление обслуживания». И тогда даже если вы совершили ошибку, клиенты будут думать, что вы самая лучшая компания в мире.

— А есть где-то предел расширения полномочий сотрудников, чтобы они не стали пользоваться этим инструментом в каких-то своих целях?

— Например, руководство компании может установить такую границу, как сто или двести долларов. Ritz-Carlton имеет ограничение в две тысячи долларов. Но здесь, в Казахстане, трудно заставить сотрудника принять решение даже на десять или двадцать долларов. Если у вас всего семнадцать миллионов человек проживает, может, пришло время позаботиться об этих людях?

СПРАВКА

NPS (англ. Net Promoter Score) — индекс лояльности, определяется следующим образом: потребителям предлагается ответить на вопрос «Какова вероятность того, что вы порекомендуете компанию своим друзьям?» по десятибалльной шкале, где 0 соответствует ответу «Ни в коем случае не буду рекомендовать», а 10 — «Обязательно порекомендую». На основе полученных оценок все потребители разделяются на три группы: 9–10 баллов — сторонники, 7–8 баллов — нейтральные потребители, 0–6 баллов — критики. NPS равно разнице между долей сторонников и доле критиков.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?