Ценнейший актив

Отличный сервис — это обычное проявление гостеприимства, когда хозяева искренне заботятся о настроении, комфорте, исполнении желаний гостей и искренне радуются от того, что сделали этот день счастливым и незабываемым

Ценнейший актив

За последние несколько лет условия, в которых работает казахстанский бизнес, сильно изменились. Еще недавно в фокусе бизнес-стратегий была задача по привлечению новых клиентов. Сегодня этот фокус перемещается к задаче по удержанию клиентов текущих. А это полностью меняет видение бизнеса и парадигму управления.

Еще одним трендом, который набирает обороты в Казахстане, является повышение потребительской ценности товаров и услуг посредством создания особенного клиентского опыта.

Вчерашние стратегии

Экономика Казахстана демонстрировала стремительный рост все последние годы вплоть до известных всем потрясений. В этот период сформировался стереотип стратегии роста. На растущих рынках от бизнеса требовалось умение находить доступ к ресурсам, увеличивать производственные мощности, расширять каналы сбыта и информировать рынок. По сути, стратегия сводилась к задаче по привлечению новых клиентов в клиентскую базу. И на тот момент это работало, так как рост выручки имел пропорциональную связь с бюджетом коммерческих расходов.

Первый звоночек прозвенел, когда кривая роста экономики вышла на плато. Маркетинговые бюджеты росли, а планы продаж хронически не выполнялись. Рост средней стоимости привлечения нового клиента тогда остался без внимания. Тем временем маркетинговые войны только ужесточились. Теперь, чтобы привлечь внимание новых клиентов или переманить их от конкурентов, в ход пошли акции, скидки, подарки и т.п. Произошел очередной виток роста стоимости привлечения нового клиента, одновременно и отток клиентов стал более активным. Но старая стратегия роста продолжала жить.

Что происходит сегодня? Наряду с насыщением рынков и ужесточением конкуренции казахстанский бизнес испытывает давление импорта из Украины, Белоруссии и России. Девальвация, падение ВВП, сокращение государственных расходов, закредитованность населения, низкая кредитная активность банков второго уровня — все вместе привело еще и к снижению покупательской способности рынков. По сути, рынки не только перестали расти — они начали «схлопываться».

В этих условиях бизнес просто вынужден ввести в свои стратегии задачи, связанные с такими понятиями, как «удержание», «клиентская лояльность» и customer lifetime value (CLV).

Продлевает жизнь

Наиболее полезное с точки зрения управления определение лояльности: «Нечувствительность потребителей к предложениям конкурентов». То есть клиентская лояльность проявляется в том, что ваш потребитель продолжает покупать только у вас, даже если получает предложение с более выгодными условиями и ценой или если вашему потребителю конкуренты предлагают за ту же цену более качественный продукт.

Часто за клиентскую лояльность ошибочно принимают просто повторные покупки. Но если потребитель покупает у вас только потому, что ему удобнее покупать у вас (потому что «по пути»), потому что у вас дешевле, потому что у вас качественнее, потому что не знает альтернатив — это не истинная лояльность. Повторные покупки являются поведенческим признаком лояльности, но не гарантируют лояльность в смысле слепой преданности.

Лояльный покупатель — это ценнейший актив, потому что лояльность обеспечивает гарантированную выручку в долгосрочной перспективе. CLV — это выручка, которую принесет вам клиент за всю свою «клиентскую жизнь». Например, в США стоимость привлечения нового клиента на рынке проводного интернет-доступа в 2007 году составляла 400 долларов при месячной абонентской плате 35–40 долларов. То есть первые полтора-два года компания работает в убыток и начинает зарабатывать прибыль только на второй год клиентской жизни. В бюджет компании закладывается средний показатель CLV, например, 480 долларов х 6 лет = 2880 долларов. И отдел клиентского сервиса в сотрудничестве с инженерами должны выполнить плановый показатель, в противном случае компания уйдет в минус.

В качестве примера: одна семья приносит в продуктовый магазин или супермаркет по соседству до 2000 долларов в год. Абонент мобильной связи приносит своему оператору 150–200 долларов в год. Один ребенок съест за все свое детство около 100 кг хлопьев для завтрака. Надо рассматривать каждого клиента с точки зрения CLV, тогда ваши стратегии и бюджеты обретут новый смысл.

Привлечение нового клиента — это как покупка строительного бетона. Если замешкаешься и оставишь его в бетономешалке, он застынет бесполезной каменной глыбой. А если бетон пойдет в строительство, будет создано здание, дающее регулярную ренту. Без системных усилий по созданию лояльной клиентской базы коммерческие расходы — это деньги, выброшенные на бетонную глыбу.

Источник роста

Представьте себе, что за один год вы имели дело со 100 клиентами. Из них 20 — ваши постоянные клиенты и еще 80 — случайные клиенты, которые сделали только одну покупку. Предположим, средняя сумма разовой покупки — 100 долларов. Если 20 лояльных клиентов делают у вас покупку ежемесячно, то за год они принесут вам: 20 клиентов х 12 месяцев х 100 долларов = 24000 долларов. Случайные клиенты сделали у вас по одной покупке, всего на сумму: 80 клиентов х 100 долларов = 8000 долларов.

Годовая выручка составляет 32000 долларов, из которых 25% приходится на одноразовых клиентов и 75% — на постоянных (соотношение 75/25). А ведь средний чек у лояльных клиентов обычно больше. То есть соотношение может быть в итоге 80/20 или даже 90/10.

Теперь представьте, что вам удастся из 80 случайных клиентов хотя бы 30 сделать своими постоянными клиентами. Тогда в следующем году 30 новых и 20 старых лояльных клиентов увеличат вам выручку в два раза.

Если посчитать, какую часть прибыли приносят лояльные и одноразовые клиенты, картина будет еще более интересной. С учетом затрат на привлечение новых клиентов и нормы рентабельности часто новые клиенты начинают приносить прибыль со второй, а то и с третьей покупки. То есть доля прибыли от лояльных клиентов может быть на порядок выше доли прибыли от новых клиентов. Отсюда видно, насколько важно формировать лояльную клиентскую базу. Чем выше доля лояльных клиентов и чем выше CLV, тем выше маржинальность вашего бизнеса.

К плюсам можно добавить то, что лояльные клиенты делают бесплатную рекламу, приводят новых клиентов. А еще по статистике обслуживание старых клиентов в 5 раз дешевле, потому что они реже обращаются за помощью.

Если в компании предпринимаются системные меры по удержанию клиентов и повышению CLV, то можно ощутимо увеличить финансовые результаты компании. Согласно данным известного американского эксперта по сервису Джона Шоула, прибыль компании увеличивается на 25% при повышении коэффициента удержания на 5%. То есть повышение коэффициента удержания на 20% дает удвоение прибыли.

Высокий уровень

Лояльное поведение по своей сути нерационально. Ведь нечувствительность к более интересным предложениям конкурентов — это ненормальное поведение человека, рационального по своей природе (homo economicus). Что делает его таким нерациональным?

Можно предположить, что если человек нерационален, то он, скорее всего, эмоционален. И это будет правдой. Лояльность клиента определяется следующими факторами. Первый — отношение: доверие, имидж, клиентский опыт, эмоциональная привязанность. Второй — стоимость перехода: физические/психические/ресурсные издержки в связи с уходом и в связи с контрактацией другого поставщика. Третий — удовлетворенность, как результат сравнения ожиданий с полученным, воспринимаемой ценности с уплаченной ценой.

Практически все перечисленные факторы в той или иной мере могут управляться со стороны клиентского сервиса. Например, отношение к компании формируется в процессе взаимодействия клиента с компанией, то есть в точках контакта, за которые отвечает сервисная функция компании. Если во всех точках контакта с компанией клиент получает только позитивные эмоции и впечатления, то на подсознательном уровне он будет стремиться повторить свой опыт. Наиболее критичные виды контактов для формирования доверия — разрешение проблем, обработка претензий и управление обращениями.

Удовлетворенность как результат сравнения полученного с ожиданиями — это некое эмоциональное состояние, которое варьируется по условной шкале между «разочарованием» и «восторгом». Можно предоставить такой уровень сервиса и дать такой клиентский опыт, которые превзойдут все ожидания и приведут клиента в восторг. При этом воспринимаемая ценность полученного будет выше той цены, которую заплатил клиент. Необходимо добиться, чтобы прекращение отношений с вашей компанией воспринималось клиентом как тяжелая эмоциональная утрата. Тогда ресурсные издержки по смене поставщика вообще не будут играть никакой роли.

Экономика впечатлений

Западные экономисты Джозеф Пайн и Джеймс Гилмор в 1999 году опубликовали статью в «Harvard Business Review» под названием «Welcome to Experience Economy», в которой назвали нашу эпоху «экономикой впечатлений». Дело в том, что современный потребитель готов платить больше за положительные впечатления, переживания, эмоции, которые сопровождают процесс покупки и потребления товаров и услуг. При этом отношение к компании, лояльность к бренду формируется именно под влиянием впечатлений и эмоций, пережитых в точках контакта с компанией, по сути в точках сервиса.

Это открытие в корне меняет представление об управлении бизнесом. Традиционное представление об управлении бизнес-процессом предполагает следующее. Бизнес-процесс — это некий черный ящик, на вход которого поступают ресурсы, а на выходе бизнес-процесса — результат, который способствует удовлетворению потребности клиента компании.

Развивать в персонале инициативу и творческий подход. Вызвать такси, поднести саквояж, помочь найти информацию, предупредить о погоде, угостить конфетой, вспомнить о дне рождения супруги и т.д.

Теперь оказывается, что кроме «удовлетворения потребности» существует еще один результат деятельности компании — «клиентский опыт». При этом на входе бизнес-процесса теперь не только ресурсы, но и клиент в каком-то эмоциональном состоянии и с каким-то отношением к компании. На выходе нужно получить восторженного, влюбленного в компанию, лояльного клиента. Это означает, что регламенты, бизнес-процессы, персонал, инфраструктура — всё должно быть спроектировано целевым образом под этот результат.

Величайшие компании мира уже поставили во главу угла создание уникального позитивного клиентского опыта. Deutsche Telekom, Apple, Metro Bank, Xerox, Ritz и др. В миссиях и в видении компаний из самых разных отраслей можно обнаружить ключевые слова «клиентский опыт», «уникальный», «восторгать», «мысли и чувства клиентов» и т.д. Есть мнение, что именно такая стратегия лежит в основе успеха великих компаний.

Как управлять неосязаемым?

Клиентский опыт — это совокупность эмоций, суждений, ощущений и клиентских усилий, которые возникают в процессе взаимодействия клиента с компанией или продуктом. Есть специальные методики проектирования клиентского опыта и его измерения. Непосредственно целенаправленное создание клиентского опыта осуществляется через сервисную систему компании.

Сервисная система включает в себя такие компоненты, как персонал, правила и процедуры, инфраструктуру, технологии и коммуникации. При правильном проектировании сервисной системы в точках контакта создается клиентский опыт, который формирует лояльную клиентскую базу. Вы можете самостоятельно провести аудит своего сервиса, проанализировав в каждой точке контакта каждый из вышеперечисленных аспектов и оценив их влияние на клиентский опыт. Управление сервисной системой подразумевает наличие в компании организационной системы, которую называют «система сервис-менеджмента». В нее входят 12 организационных элементов, начиная от сервисной стратегии и стандартов сервиса до системы мотивации и мониторинга качества сервиса.

Так как же предоставлять отличный сервис и завоевать сердца клиентов? Есть универсальные принципы предоставления отличного сервиса, выполнение которых сделает ваших клиентов преданными поклонниками. Звучат они очень просто, но под каждым есть глубокая подоплека. Ниже приведу некоторые из них.

Самый главный принцип — смотри на свой сервис глазами клиента. Необходимо постоянно «снимать» с клиента его впечатления и эмоциональные реакции. Либо, вжившись в его «шкуру», сканировать с себя, отвечая на вопросы: «Насколько мне легко иметь с этой компанией дело? Насколько приятно? Хочу ли я вернуться и повторить этот опыт? Чувствую ли я, что здесь все делается для меня, а не для извлечения из меня прибыли?»

Второй принцип — превосходи ожидания. Просто удовлетворенный клиент не является лояльным — он платит за удовлетворение его потребности, и клиент ничем вам не обязан за свое удовлетворенное состояние. Короткий путь к лояльности идет через восторг, который достигается тем, что вы делаете чуть больше, чем от вас ожидают. Иногда этот восторг достигается совсем незначительными действиями, не требующими затрат или инвестиций. И здесь нужно развивать в персонале инициативу и творческий подход. Вызвать такси, поднести саквояж, помочь найти информацию, предупредить о погоде, угостить конфетой, вспомнить о дне рождения супруги и т.д. и т.д.

Третий принцип — не обещай больше, чем можешь сделать, делай больше, чем обещаешь — вытекает из предыдущего. Наши обещания формируют ожидания. Обещаете слишком много — завышаете ожидания, лишаете себя возможности удивлять или восторгать. Еще хуже, если не выполняете и приводите к разочарованию. Разочарованного клиента вы больше никогда не увидите. Оставьте себе маленький задел для того, чтобы превзойти ожидания. Например, объявленная на весь Казахстан акция приведет к вам «халявщиков», которые к вам потом без очередной акции не вернутся. А вот неожиданный подарок рядовому клиенту в виде скидки или подарка сделает его вашим преданным клиентом и бесплатным агентом по продажам. Сарафанное радио и восторги в соцсетях сделают для вас больше, чем билборд с акцией.

Четвертый принцип — демонстрируй удовольствие. По сути, корни сервиса лежат в гостеприимстве, которое заложено в культуру и корнями уходит в религию. Сделать гостя счастливым, отдать ему все лучшее, увидеть его восторг — было высшим удовольствием. Клиенты видят, когда персонал делает свою работу за зарплату и ради регламентов. И неискушенные клиенты Казахстана испытывают восторг, когда видят, что персонал искренне заинтересован и готов расшибиться в лепешку, чтобы создать максимальный комфорт, решить вашу задачу, сделать даже больше, чем вы просите. Встречаю восторженные отзывы казахстанцев, посетивших Узбекистан, и понимаю, насколько нам не хватает такого искреннего отношения в Казахстане.

Главное — эмоции

Список принципов отличного сервиса достаточно длинный, одной статьи не хватит. Но следует обратить внимание на то, что в описании принципов речь всегда идет о впечатлениях и эмоциональных реакциях. Вы можете самостоятельно составить для себя свод принципов — своих стандартов сервиса. Главная задача отличного сервиса — создать неповторимый клиентский опыт, заставить пережить позитивные эмоции, привести в восторг. Через поведение персонала, регламенты и процедуры, дизайн инфраструктуры, технологии и коммуникации мы должны донести свою любовь к клиенту, и клиент ответит взаимностью.

Компании, которые смогут в это непростое время перестроиться, не только выживут, но и получат дополнительный толчок в развитии. Такие компании уже есть в Казахстане, и есть надежда, что они заложат тренд к формированию в Казахстане клиентоориентированной бизнес-культуры.

* Консультант, директор по развитию Media System Group.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики