Онкологическое отделение

Редакционная статья

Онкологическое отделение

Представьте, отечественному бизнесмену приснилось, что в Казахстане, как в Японии, утвердилась практика пожизненного найма. Никто никого никогда не увольняет, сотрудник не покидает компанию, пока не достигнет пенсионного возраста. Предприниматель вздрогнул, проснулся в холодном поту, перекрестился или обратился к Аллаху и обрадовался, что это был лишь кошмар.

В наших реалиях, когда огромное количество казахстанцев, мягко говоря, некомпетентно, а те, которые имеют профессиональный навык, иногда ленивы, такая система превратила бы компании в настоящее болото. Конечно, поклонники японского управленческого стиля не согласятся с этим. Они скажут, что пожизненный наем меняет людей к лучшему, воодушевляя на труд даже самых гнусных людей. Трудно сказать. Только выпивший в пятницу саке менеджер среднего звена японской корпорации может рассказать, легко ли ему живется. Казахстанскому же управленцу нужно иметь в виду, что кризис — это прекрасная возможность повысить производительность труда в компании. В том числе и за счет чистки штата. Главное понять, от кого чистить, и не ошибиться с выбором.

Есть такая категория людей — разрушители, получающие извращенное удовольствие от дестабилизации ситуации. Что интересно, они обычно не преследуют какой-то конкретной цели, допустим, убить свою компанию. Им просто нравится процесс. Самое интересное, что создатели проблем и неприятностей могут быть компетентными специалистами. Но проблема в том, что из-за вздорного характера или обстоятельств в жизни человек становится мрачным интриганом, который манипулирует другими. Он вечно недоволен жизнью, но даже не это самое в нем плохое. Хуже всего то, что он отравляет вокруг все, становясь причиной множества проблем. Его отличительными чертами являются нестабильная производительность, постоянная критика коллег и\или начальства, перепады работоспособности: от энтузиазма до полного упадка. Причем зачастую они «болеют за компанию», «радеют за дело» и даже иногда проявляют инициативу. Однако за спиной продолжают щедро сеять семена сомнения и недовольства.

И речь здесь не идет о пессимистах, хотя они тоже имеют свои недостатки, впрочем, как и оптимисты. Все же главное отличие пессимистов от «разрушителей» заключается в открытости первых — те сразу выкладывают карты на стол. Например, говорят, что не верят в проект, в план или стратегию. Но они не будут притворяться другом, а потом за спиной разводить сплетни. Руководителю трудно выяснять с «разрушителями» отношения, поскольку на разговор с ним они никогда не выходят с открытым забралом, предпочитая и с ним обсуждать третьих лиц.

Здоровые коллективы сами отторгают таких людей. Но если команда слегка больна, этот тип находит благодатную почву для своей подрывной деятельности, портя атмосферу, культивируя культуру слухов и недомолвок. Порой это приводит к тому, что компанию в итоге покидают продуктивные сотрудники, после чего шансы восстановиться еще уменьшаются.

Можно ли таких людей перевоспитать, нейтрализовать, переубедить? Японские менеджеры, вероятно, знают секрет. Наш же совет таков: вырезайте вовремя раковые опухоли, пока заболевание не распространилось на весь организм. Если процесс запустить, метастазы уйдут в мозг. Кризис — самое время для хирургического вмешательства.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?