Полюби подчиненного своего

Хороший руководитель должен обладать высоким эмоциональным интеллектом (ЕQ). В нашем обществе таких руководителей немного

Полюби подчиненного своего

Светлана Нуртазина специализируется на развитии управленческих компетенций, лидерства. Лидерство, по ее словам, затрагивает все стороны взаимодействия с людьми. Ведь в своей работе менеджер (я имею в виду руководитель) находится под всесторонним давлением как внутри компании: сверху — начальство, снизу — подчиненные, так и во внешней среде: клиенты, поставщики. Поэтому главный навык, который ему необходим,— это умение работать с людьми, особенно со своим персоналом. Важно быть не просто коммуникабельным руководителем, а своего рода психологом, который тонко чувствует настроение персонала и умело управляет им. Если руководитель хочет, чтобы сотрудники выкладывались на все сто, а то и на двести процентов, он должен дать им ту работу, которую они любят. Причем исходя из тех способностей, которые у них есть. При этом нужно постоянно холить и лелеять персонал, как самого любимого и дорогого клиента, так как именно сотрудник непосредственно общается с клиентами. Недовольный персонал свои обиды вымещает на клиенте, и как следствие — страдает доходность компании. Поэтому руководитель должен понимать, что клиентоориентированная работа компании начинается с хорошего отношения к персоналу. Об этом и многом другом в интервью «МР» рассказала ­Светлана Нуртазина.

— Очень часто собственники бизнесов и руководители компании совершают серьезную ошибку, когда сотрудника назначают руководителем исходя из того, что он проявил себя как профессионал. Да, как специалист он дает хорошие результаты, но это не означает, что он даст хорошие результаты как управленец. Ведь он повышал свою квалификацию и вряд ли намеренно и осознанно развивал навыки управленца. Сколько управленческих ошибок и неудач случается впоследствии! Но ответственность за неудачи ложится на деятельность всего подразделения. Хотя на самом деле успех должен принадлежать команде, а за неудачу отвечать руководитель.

— Обычно руководители это не признают…

— Да (смеется), это очень свойственно нашему менталитету. Мы все еще функционируем в авторитарном стиле управления, который сегодня уже неактуален и неэффективен. Мир перешел от индустриальной эпохи в информационную. Сейчас очень сложно скрыть информацию. Следовательно, человек не может ощущать свое превосходство только из-за того, что владеет большей информацией, чем окружающие его люди. Преимущество на стороне того, кто может качественно и быстро управлять информацией.

В индустриальную эру, а это время существования СССР, информацию давали дозированно, ровно столько, чтобы получить ответы на вопросы «что? где? когда?». Сейчас, в век информации, сотруднику невозможно просто приказать, ему нужно дать ответы на вопросы «для чего? с какой целью? какие преимущества получит он лично, его коллеги, компания?», одним словом, нужно у него вызвать мотивацию. Такой стиль управления — это требование времени. Ведь в кризисных условиях на фоне роста конкуренции важно не просто получать результаты, крайне важно добиваться ожидаемых (имеется в виду с требуемым качеством), своевременных результатов и с минимальными усилиями при оптимальных затратах.

Еще до недавнего времени было нормой, когда родители давали поручения, а дети их выполняли, так как для детей родители априори были авторитетом, поручения которого не обсуждаются. Сейчас не всегда можно сказать своим детям: «Вытри пыль!» и вечером, придя домой, обнаружить, что так и сделано. Современным родителям, чтобы быть авторитетом для своего чада, нужно доказать свою экспертность, лояльность, толерантность и пр., одним словом, вызвать к себе доверие со стороны детей.

То же самое и с сотрудниками, ведь сотрудники для руководителя «те же дети». Если мы умеем управлять своими сотрудниками, значит, умеем управлять собственными детьми, и наоборот. Здесь я вижу прямую связь. Сегодняшний руководитель не может просто занимать позицию «я начальник — ты подчиненный». Авторитет руководителя не получают вместе с должностью, его завоевывают через доверие.

Не кнутом, а любовью

— Если уходить от авторитарного стиля управления, то не будет ли демократический стиль управления другой крайностью?

— Да, говоря о необходимости отказаться от авторитарного стиля, я не призываю отказаться от него полностью, я не говорю, что стиль управления должен быть только либеральным. Это тоже одна из наших характерных черт — кидаться из крайности в крайность. Абсолютный либерализм может привести к полному бардаку и анархии. Речь идет о современном стиле, где присутствуют все формы менеджмента: и авторитаризм, и демократия, и принципы управления, свойственные военным. Дело в том, что в целом наше общество (имеется в виду постсоветское общество) при высоком IQ обладает низким уровнем эмоционального интеллекта (EQ). Это опять же издержки советского строя, так как этому государству не нужны были люди с хорошо развитым эмоциональным интеллектом, яркие личности, индивидуальности, ему нужна была серая масса. Многие из тех, кто обладал высоким EQ, еще в советское время эмигрировали за границу. Очень часто понятие эмоционального интеллекта путают с эмоциональностью. Здесь очень важно знать разницу: человек неэмоциональный, то есть интроверт, и человек с низким эмоциональным интеллектом. Интроверт испытывает эмоции так же, как и экстраверт, просто не показывает их. А человек с высоким EQ не является «истериком». Речь идет об умении распознавать свои эмоции, эмоции окружающих, контролировать их и уметь ими управлять. Почему в западном обществе EQ более высокий? Потому что его развивают с детства. Дети посещают курсы актерского мастерства, участвуют в театральных постановках в школах. Они с малых лет примеряют на себя разные роли в игре на сцене и развивают творческие способности, а значит, стремятся развить оба полушария в равной степени. А у нас люди даже на тренингах боятся публичных выступлений, бегут от микрофона и камеры.

Сейчас креативность нужна везде: в продажах, производстве, управлении и пр. У меня был клиент, очень успешный бизнесмен, который мне сказал следующее: «Знаешь, когда я начинал свой бизнес, я думал, что для того, чтобы добиться успеха, нужно быть экономистом. (У него как раз такое образование.) Пошли первые удачные сделки, когда сформировался капитал, мы открыли производство, и я понял, мне нужно быть технологом или инженером, чтобы понимать все производственные процессы. Когда я вник во все технические нюансы, понял, что я должен быть психологом, чтобы налаживать отношения с персоналом и повышать их эффективность». Психология как раз и занимается вопросами эмоционального интеллекта.

— Американцы на этом собаку съели…

— Да. В Америке и вообще в развитом обществе уровень EQ высокий, там принято выступать перед аудиторией, ораторы умеют вызывать те или иные эмоции. Руководитель должен понимать, почему его подчиненный испытывает ту или иную эмоцию, как он реагирует на нее, как сделать так, чтобы он не был подавлен. Ведь его цель — мотивировать сотрудника на решение какой-либо задачи. Если руководитель пытается угрозами заставить подчиненного выполнить какую-либо работу, которую он не хочет делать (не знает, как сделать, не умеет), то тот, скорее всего, продемонстрирует внешнее согласие и… не выполнит ее, а то и уволится из компании. Или же руководитель скажет сотруднику, что он поручает новое и важное направление, которое, по сути, является его повышением, однако для этого ему нужно три месяца подучиться и выполнить это. Понятно, во втором случае шанс, что сотрудник согласится выполнить эту работу и сделает ее хорошо и быстро, гораздо выше, чем в первом. Это и есть понимание эмоционального состояния человека и управления им. Мы общаемся не только словами, но и интонациями, языком тела и энергией, которую мы передаем через эмоциональные каналы. От уровня развития EQ руководителя зависит его стиль управления компанией.

Начни с себя

— Как воспринимают казахстанские руководители необходимость смены стиля управления или развития эмоционального интеллекта?

— По-разному. Вообще в большинстве своем люди не любят изменений, они их боятся, они сопротивляются им, саботируют их. Потому что изменения — это своего рода риск, это необходимость оставить «насиженное место» и выйти из status-quo. Даже тот руководитель, который сам приходит к нам за консультацией или обучением и который кажется открытым и готовым к изменениям, имеет собственные блоки. Эти блоки ему сильно мешают в процессе изменений и самому ему справиться с ними трудно. И потом, человек не выключатель, чтобы нажатием на кнопку моментально преобразиться. Мы люди и не можем измениться единомоментно: мол, с первого числа я больше не буду диктатором. Наше общество более семидесяти лет жило в авторитарном режиме и нам очень трудно избавиться от последствий этого.

Мы часто ругаем государство, критикуем работу госорганов, и это нормально. Однако если сравнить государственные компании с частными, то они, оказывается, очень похожи — они сталкиваются с одинаковыми проблемами и совершают аналогичные ошибки. Большинство казахстанских компаний — это мини-модели нашего государства. И когда кто-то критикует государство, я говорю: начните с себя. Постройте сами то идеальное общество, которое требуете от государства. Тогда вы действительно начнете менять нашу действительность, культуру и общество. Изменения всегда идут изнутри, сначала я должен изменить себя, потом компанию и затем изменится государство.

Сегодняшний руководитель не может просто занимать позицию «я начальник - ты подчиненный». Авторитет руководителя не получают вместе с должностью, его завоевывают через доверие

Если руководитель плохо относится к своим сотрудникам, не как к клиентам, а как к биороботам или прислуге, то он не сможет наладить в компании клиентоориентированную работу. Его персонал будет вымещать свое зло и обиду на клиентах. Я сама лично много раз убеждалась в этом. Приведу пример. Однажды я пришла в мебельную компанию по производству кухонь. Мне нужна была какая-то деталь со склада и меня отправили в бухгалтерию. Зайдя туда, я увидела настоящий кошмар. Три человека сидят в маленькой каморке на старых стульях, столы завалены бумагами и коробками из-за того, что нет шкафов. Я прямо так и спросила: «За что же вас так руководство не любит? Почему же вам не дадут нормальные столы и стулья, вы же продаете дорогую и качественную мебель?» Они мне, клиенту, показали всю свою ненависть к руководству. В конце концов эта компания закрылась. Я не знаю, по каким причинам, но думаю, в том числе и из-за плохого отношения к персоналу. Сотрудники попросту развалили компанию изнутри, изо дня в день жалуясь клиентам на свое плохое руководство. Компании, которые настроены присутствовать на рынке долго, будут пестовать, всячески ухаживать за своими клиентами, дружить с ними, переходить в стадию партнерства. Это называется клиент на всю жизнь. Если ваша задача — ворваться на рынок, «нарубить капусту» и «умереть», то, конечно, вам не надо беспокоиться по поводу клиентоориентированности, повышения лояльности и прочего. Если руководитель хочет, чтобы к нему возвращались клиенты, он должен уважать подчиненных, да и вообще тщательно и творчески относиться к подбору персонала.

— Творчески — это как?

— Люди не всегда делают то, что бы им хотелось делать. Ну так сложилась судьба. Окончил школу, не знал куда поступить. Мама сказала: «У тебя хорошо с математикой, иди на физмат или на инженера». Я сама через это прошла, у меня диплом инженера-строителя. А это, может, вообще не его. Это все из-за низкого эмоционального интеллекта, когда ты сам не знаешь, чего ты хочешь, что тебе нравится делать, что любишь. Далее по накатанной: пять лет в университете, работа по специальности. Деньги в обучение вложены, время потрачено, ну что теперь, бросать, что ли? Так человек работает всю жизнь. Ему его работа неинтересна, он просто вынужден ее выполнять. Так вот, руководитель, когда выбирает сотрудников, которые будут обслуживать клиентов, должен внимательно изучить, что тому действительно нравится делать. С клиентами должны контактировать только те сотрудники, которые любят общаться с людьми и которые это умеют делать хорошо. Так называемые экстраверты, которые легко заводят друзей, сыплют комплиментами, дарят маленькие и милые презенты. Не важно, какое у него образование и где он раньше работал. Пусть он был бухгалтером, охранником, сторожем или мыл посуду, самое главное — с ним хотят общаться. Это называется творчески подходить к подбору персонала, то есть выйти за границы привычного. Речь идет не только о новых сотрудниках, так же можно изучить и тех, кто уже у вас работает давно. У нас многие боятся брать нового человека без опыта. Говорят: «Как? Он же не знает продукт, услугу». Вот этому научить можно без проблем, а обучить коммуникабельности, общению с людьми гораздо сложнее. Этот навык, в принципе, можно приобрести, но на это потребуется много времени. А у наших предпринимателей нет времени, им надо «здесь, сейчас и много», поэтому лучше искать подходящих. Ладно, нашли нового сотрудника, теперь руководитель должен обеспечить ему правильный старт.

— Что это значит?

— Мне недавно звонила подруга, которая сказала, что она в растерянности и не знает, что делать. Дело в том, что ее пригласили на работу, причем очень долго уговаривали перейти в эту компанию, то есть она к ним не просилась. И вот вышла она в первый день на новое место и не знает, куда себя приткнуть. Получается, директор ее ждал, уговаривал, а коллектив — нет. Он, соответственно, ее нормально не встретил и не принял. Конечно, пройдет какое-то время, она, скажем, через месяц адаптируется, наладит отношения с коллективом. Через пару месяцев войдет в курс дела и начнет выполнять качественно свои функции. Два месяца времени и заработной платы уйдут на то, чтобы новичок «разогнался», это много или мало? Разве этого хотел руководитель? И все из-за того, что он не обеспечил правильный старт новому сотруднику. Директор компании должен был дать задание, подготовить ей место, заранее предупредить коллектив и объяснить, зачем он нанимает нового сотрудника, что он от него ждет. И попросить всех максимально ей помочь на начальном этапе. Что вы делаете, когда приглашаете гостей?

— Прибираю дом, накрываю на стол.

— Именно. Вы готовитесь к их приходу, а не сидите в бигудях перед телевизором. То же самое нужно делать, когда приходит новый сотрудник, если вы хотите, чтобы он влился и быстро начал давать результаты.

Главное — внимание

— Вообще руководитель всегда должен внимательно смотреть на работу сотрудников, как они ее выполняют, как общаются с людьми, как поздоровались, как попрощались с клиентом. И тогда он будет видеть, благодаря кому клиенты приходят вновь и вновь, а из-за кого уходят. Обычно казахстанские руководители этого не видят, поскольку они сидят в своих кожаных креслах в больших кабинетах, имеют отдельный вход и, как правило, их всячески оберегает от клиентов служба безопасности или офис-менеджер.

Когда я покупала автомобиль в одном из автосалонов, обслуживание было превосходным, великолепным. «Присядьте сюда», «что вы будете пить», «хотите это посмотреть или то», «мы возьмем документальное оформление транспорта на себя» и так далее. Через некоторое время я приезжаю по гарантии на техобслуживание. Это небо и земля. Меня встречает работник со скучнейшим и недовольным выражением лица и говорит: «У нас только по записи. Запись за неделю вперед». Стало так обидно, что так красиво продали и так ужасно обслуживают после продажи. Поскольку я поклонница именно этой марки авто и не хотела, чтобы ее репутация была запятнана, то позвонила и попросила записать меня на прием к директору, чтобы просто с ним поговорить и при необходимости помочь в решении вопроса клиентоориентированности. Мне ответили: «Оставьте ваше коммерческое предложение на ресепшене». Вот отношение к клиенту. В итоге я отказалась от гарантии и ушла на техобслуживание к другим умельцам, которые знают цену клиенту. А руководитель так никогда и не узнает, почему падают продажи и почему демотивированы его сотрудники.

Если руководитель видит, что сотрудник хорошо обслуживает клиентов, он просто обязан выражать подчиненному благодарность за превосходный сервис. Причем благодарить нужно четко, конкретно озвучивая заслугу. Если сказать просто «ты молодец», это ничего не даст, кроме нимба над головой. И многие руководители уверены, что нельзя хвалить сотрудников, поскольку у них в результате развивается звездная болезнь. Да, так и есть, если это делать в общих словах. Если же сказать: «Ты прекрасно обслужил клиента N, ты удовлетворил его потребность, рассказав о преимуществах модели Y. Благодаря твоей работе дневная выручка превысила план на 10 процентов». То есть конкретно указывать на то, что было сделано лучше, чем требовалось. Более того, руководитель должен поощрять малые успехи и заслуги малыми вознаграждениями.

— Какими?

— Хоть билеты в кино, не суть важно. Мы снова возвращаемся к эмоциональному интеллекту. Доброе слово и кошке приятно. Как рассуждают казахстанские руководители: я плачу зарплату, он выполняет работу, с чего это вдруг я буду его хвалить и тем более давать вознаграждение? С того, что так можно малыми затратами повысить производительность, результативность и эффективность. Если ваш сотрудник перевыполнил свой план на 10 процентов, подарите ему билет в кино. Это стоит копейки, зато ваш сотрудник будет знать, что его оценили, что его работу увидели. В следующем месяце, когда вы попросите его перевыполнить план на 20–30 процентов или загрузите его какой-либо другой работой, он сделает это с удовольствием. Если же кто-то работает быстрее и больше других, а босс молча наваливает на него еще больше работы, не давая ему и малого вознаграждения, в конце концов тому это надоест. Такое отношение демотивирует коллектив, поскольку рождает мысли типа: зачем мне работать больше, раз руководство все равно этого не видит и не ценит?

Или, например, бывает же форс-мажор: в ресторане две посудомойщицы, одна заболела — второй пришлось работать за двоих. Хозяйка за понимание и переработку может предложить взять пирог детям работницы из ресторанной кухни. Это ничего не стоит для ресторана, зато приятно человеку. Ему, может быть, и не нужен этот пирог или билет в кино, но он понимает, что его усилия замечают. У него вырастают крылья, он чувствует себя пегасом, а не ломовой лошадью. Герои — это не те люди, которые один раз поднатужились и преодолели какой-то барьер. Настоящее геройство — это когда ты ежедневно делаешь свою работу хорошо, то есть это постоянство, последовательность и трудолюбие. Геройство заключается не в том, чтобы лезть на баррикады, герои как раз таки выполняют качественно изо дня в день рутинную работу. Руководителю нужно распознавать таких сотрудников и поощрять именно их.

Руководитель должен радоваться успехам и заслугам сотрудников и должен делать это искренне. Когда он ведет себя естественно, люди не ожидают от него вознаграждения. То есть если руководство искренне радуется успехам, то это уже является наградой, соответственно, сотрудник не ждет от него материального поощрения. Когда начальник неискренен, персоналу это видно, он думает: лучше бы премию дал.

— Какие еще типичные ошибки допускают казахстанские бизнесмены?

— Они считают, что обучение персонала — это расходы, а не инвестиции. Это далеко не расходная часть. Чем больше ваши сотрудники знают, тем лучше они работают, значит, больше зарабатывает компания. Процесс обучения должен быть постоянным. Да, сотрудники могут уйти, но все равно это инвестиции, которые возвращаются. Причем нужно обучать сотрудников до того, как возникнет в этом необходимость. Потому что когда бизнес-процесс запущен и налажен, а люди не готовы, они вынуждены учиться этому на ходу. Из-за этого страдает качество, уходят клиенты, падают продажи. Если вы не выделили деньги на обучение сотрудников добровольно, то они у вас их все равно заберут. Через исправление брака, переделку, потерянных клиентов и многое-многое другое. Посчитайте, во сколько вам, работодателю, обходится работа необученного сотрудника! Это колоссальный перерасход!

Более того, обучать сотрудника нужно в соответствии с его способностями и потребностями. Нельзя заставлять учиться сотрудника тому, к чему у него нет способностей. Это не просто бесполезная трата времени и денег, это глубочайшая демотивация человека. Он может быть очень предан компании, но планка у него такая, надо принять его таким, какой он есть. Не надо пытаться тащить его выше, говоря ему: «Ты можешь больше, ты можешь быстрее!» Так руководитель только взращивает в нем неуверенность в себе. Поэтому и уходят преданные сотрудники, проработавшие в компании много лет. Руководитель пытается заставить сделать сотрудника то, что тот не может сделать в принципе. Любой руководитель — по сути тренер, чем лучше он видит игроков, тем успешнее его команда. Нельзя игрока, прекрасно работающего в защите, ставить в нападение. А если руководитель не видит этого, а, руководствуясь эмоциями «он хороший человек и я ему доверяю», «он не украдет» и так далее, ставит сотрудника не на свое место, то команда разваливается.

Другое дело экспериментальная ротация сотрудников внутри подразделения. В том числе и сам руководитель должен, например, спуститься на кассу и посмотреть, как там работают, пройти в торговый зал или цех и так далее. Делать это нужно для того, чтобы сотрудник видел, как его работа влияет на работу смежных подразделений. Такое понимание увеличивает эффективность работы всей компании. Тогда человек видит, что, например, из-за его задержки страдает другой отдел или наоборот. Представьте себе следующую ситуацию. Вы приходите в магазин, вас там очень хорошо обслужил продавец, все показал и рассказал, как говорится, облизал с ног до головы. Вы уже, в принципе, решили купить товар, но, чтобы расплатиться, вас отправили в бухгалтерию. Вы туда заходите, а бухгалтер вам: «Подождите, у меня обед с часу до двух». Естественно, вы развернетесь и уйдете, не совершив покупки. Получается, бухгалтер не имеет понятия, сколько усилий потратил продавец, чтобы уговорить клиента купить этот товар. Естественно, продавец в следующий раз подумает и решит: зачем так распинаться перед клиентом зря, если бухгалтер все равно тому нагрубит и покупка не состоится. Из-за этого падают продажи и, соответственно, прибыль в компании, снижается производительность труда, портятся взаимоотношения внутри коллектива, растет недовольство, которое опять же выливается на клиента. Так что любите подчиненного, тогда вас полюбят и клиенты.

Конечно, все не так однозначно, и эту неоднозначность надо уметь разглядеть, а в этом помогает хорошо развитый эмоциональный интеллект.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики