Сделать скрытое явным

Казахстан или определит своих чемпионов, или будет и дальше плодить бесплодных «олигархов»

Сделать скрытое явным

На четвертом по счету Kazakhstan Growth Forum (К4) большое внимание было уделено вопросу взращивания в стране компаний-лидеров, так называемых «чемпионов», которые могут заменить привычные драйверы нашей экономики — нефть и металлы, работая в технологичных несырьевых сферах экономики. Дискуссия показала, что чемпионы нужны всем: и власти, и бизнесу, однако понимание того, какие компании в идеале должны считаться лидерами, оказалось разным. В этой истории огромный плюс в том, что бизнес готов искать ответы, полагая, что чемпионы — это представители прежде всего частного бизнеса. О том, есть ли у нас потенциальные бизнес-лидеры и сложно ли их сегодня назвать, рассказал «Эксперту Казахстан» директор группы «Сентрас» Ельдар Абдразаков.

— Обмен мнениями не определил единые критерии понятия «национальные чемпионы». С чем это, по-вашему, связано?

— Это связано с тем, что участники дискуссии находятся в разных категориях: среди них есть чиновники, бизнесмены, независимые эксперты. И кто-то готов сегодня обсуждать идеологическую подоплеку темы, а кто-то нет.

Что касается самого бизнеса, то он тоже неоднороден. Бизнесмены относятся к разным «весовым» категориям, и среди них нет единого понимания, кто же является национальным чемпионом. Мнения разделяются даже географически, по причине близости к центрам принятия решений. Например, в Алматы бизнес размышляет в одном ключе и более четко понимает это определение, а вот в Астане понимание абсолютно другое.

— А как вы лично понимаете, кто такие национальные чемпионы?

— Для меня это в большинстве своем «скрытые» чемпионы — уверенно развивающиеся средние компании, формирующие будущее развитие отдельных отраслей индустрии. Крупный бизнес, вырастая, к сожалению, становится динозавром-монополистом, слишком крупным и слишком неповоротливым, а правительство вынуждено заниматься удовлетворением нужд и капризов подобных динозавров вместо поддержки перспективного развития. Тогда как это отживающий анахронизм, это больше прошлое, чем будущее. Импульс развитию экономики дают как раз таки средние компании, динамично развивающиеся в новых индустриях. Они создают новые стандарты, новые бизнес-модели.

Посмотрите на промышленный сектор США. Из двадцати крупнейших компаний порядка десяти — из нового технологического сектора: Apple, Google, Amazon и др. Китайская Alibaba, занимающаяся электронной коммерцией, провела одно из крупнейших в истории биржевых размещений.

Технологический сектор — сегодняшний драйвер экономики. Инфраструктурные проекты: железные дороги, сталеплавильные заводы, порты, авиалинии, задававшие тон в экономике в начале двадцатого века, резко уменьшаются в доле под давлением новых корпораций.

Для меня лично национальные чемпионы — это будущее. Это компании, которые трансформируют свои индустрии, создают новые стандарты и правила игры. Понятно, что конкурентоспособность преследуется ими как цель, и вторичные признаки уже указывают, что компании заложили основание для своего финансового успеха.

— Каковы характерные черты средней компании-чемпиона?

— Прежде всего, компания должна обладать высоким авторитетом на рынке, сильной управленческой командой и полноценной внутренней инфраструктурой, способной и готовой к длительному и качественному росту. Эта компания умеет внутри себя генерировать новые идеи, новые решения, обладает сформировавшимся брендом как работодатель, ценится собственными сотрудниками, партнерами, клиентами, потребителями.

Текучесть кадров в такой корпорации минимальная, хотя, конечно, это второстепенный показатель. Но он символизирует, как компания-чемпион подходит к управлению персоналом, к подготовке кадров, к развитию внутреннего менеджмента.

Либо мы начнем  растить национальных чемпионов, либо продолжим порождать "олигархов", неповоротливых динозавров, неспособных заниматься вопросами системного развития 

Почему средние компании более гибкие? Не из-за того, что у них больше возможности, они как раз больше у динозавров. А потому, что их философия и внутренняя структура чуть другая.

Средние компании быстрее реагируют на изменения. У них по-другому идет контакт на управленческом уровне, совсем другое единение с персоналом: кого подбирать, как мотивировать людей, куда двигаться. Если нет соответствующего внутреннего институционального развития и инфраструктуры, развивать все эти вещи невозможно. Но надо принимать во внимание, что такая инфраструктура формируется не меньше десяти лет. Важно репродуцировать внутренние ресурсы. Это крайне значительный показатель.

— Как же можно определить чемпиона?

— Чемпиона можно «вычислить» по тому, как долго и как много он снабжает рынок квалифицированными управленцами, то есть является «кузницей кадров». В любой индустрии можно четко назвать руководителей, менеджеров высшего звена — выходцев из той или иной компании. Это говорит о том, что компания имеет хорошие компетенции и более широкое видение в развитии кадров, что дает возможность за счет экспорта менеджмента развиваться всей индустрии. Потому что, кроме компетенции, такие специалисты приносят на новое место работы внутреннее ощущение силы компании-чемпиона.

— У нас на рынке есть подобные компании?

— Конечно. Определить их достаточно просто, надо поинтересоваться в индустриях, специалистов каких компаний они предпочитают брать на работу. И вы получите ответ, что из этой компании людей переманивают, из той — подумают, а третью — вообще не рассматривают. Кстати, в Казахстане есть известные и большие компании, на прием специалистов из которых у нас, например, наложено вето. Потому что в тех компаниях плохая внутренняя культура, ужасная система управления, негативно влияющие на стандарты работы и этику их персонала. Такие люди, приходя в новый коллектив, больше разрушают, чем создают.

— Ну с «Сентрасом» все понятно, ваших менеджеров можно встретить на самых высоких управленческих этажах…

— Не скрою, мне часто признаются, что любят набирать специалистов из «Сентраса». Однажды даже пришлось взывать к совести руководителя одного крупного финансового института, злоупотребляющего хедхантингом. Ведь когда у нас периодически время от времени забирают специалистов на отдельных направлениях, для нас это составляет 50–70% кадровой загруженности на участке, мы не крупная организация.

Честно говоря, не понимаю, зачем крупные компании перекупают кадры. Это невыгодно. Когда системообразующий институт страны ориентирован на то, чтобы забирать у мелкого игрока ресурсы, он платит за это в два раза больше.

Перекупая кадры, вы нарушаете принцип «лучшего работодателя». Он подразумевает, что работнику предлагают не только конкурентоспособную заработную плату, но и благоприятные условия работы, карьерные возможности. Если вы — лучший работодатель, вы должны платить меньше и экономить благодаря создания среды для сотрудников.

Если компания постоянно набирает новых людей, и не тех, кого ей на самом деле нужно, значит, у нее не систематизировано понимание того, какими компетенциями должны обладать работники. Значит, в такой компании нет четкой внутренней репродукции.

На мой взгляд, системообразующая компания ввиду своего значимого статуса не может ориентироваться на перекачивание специалистов с рынка. Неэффективно ставить развитие компании в зависимость от внешних вещей, особенно когда эта практика носит постоянный характер. Возникает большой вопрос: почему системообразующая компания не генерирует ресурсы внутри себя? Значит, не все правильно в «настройках».

— Кайрат Мажибаев сказал, что для лидерства и чемпионства во главе компании должен стоять яркий лидер. Может, у нас не хватает в бизнесе харизматичных людей? Давно говорят, что бизнес потерял блеск, лоск в глазах общества, и молодое поколение чаще идет в госслужащие…

— Не соглашусь с тем, что сейчас в бизнес меньше приходит ярких личностей. Я знаю достаточно много таких людей. Сегодняшние бизнесмены по уровню выше предыдущей волны. Те ребята в свое время вытащили счастливый лотерейный билет. И знают их лучше потому, что они были первыми, как, например, в школах больше знают ребят из старших классов, чем младших учеников. Думаю, что Кайрат Мажибаев, не принимавший участия в процессе первой приватизации, свободно даст фору любому с точки зрения развития бизнеса, определения глобальной стратегии развития и т.д.

Вообще, по большому счету, деление предпринимателей на различные волны условно. Этих волн можно теоретически насчитать достаточно много. На самом деле волна единая, так как только сейчас идет формирование и преобладание класса собственников-менеджеров. Да, были владельцы, получившие в свое время определенные активы. Кто-то не справился с этим грузом, ушел из бизнеса, самые успешные продали бизнес, кто-то остался. Первая волна предпринимателей все еще существует.

Если чемпионам дали бы больше возможностей, они быстро бы сделали страну более конкурентоспособной.  Для нас важно озвучить таких чемпионов 

В эту волну заходят новые игроки. И тем, кто идет сегодня в бизнес, гораздо труднее. Сегодня нет дешевых активов, как например, доставшиеся на волне первой приватизации, и уже не будет историй, когда, купив актив за двадцать миллионов, можно в будущем продать за два миллиарда, да и денег дешевых уже не существует.

Сегодня идет формирование класса предпринимателей, что называется, «от сохи», которые четко понимают, как зарабатывать и как работать в рыночных условиях. Эпоха бизнесменов-приватизаторов прошла, как и время перераспределения активов.

— Сейчас в СМИ сложно найти новые яркие бизнес-истории. В чем проблема? Стали хуже работать журналисты или же бизнес ушел в тень? Готовы ли компании открыто заявлять о своем лидерстве, как в свое время олигархи, или же их амбиции меньше?

— Здесь надо заметить, что амбиции у предпринимателей-олигархов всегда выше. У них были большие экономические, политические и бизнес-претензии, поэтому они заявляли о себе громко. Власть дестимулировала политические претензии. Сегодня бизнес занимается исключительно бизнесом, полагая, что публичность не всегда помогает делу. Это нормальное положение вещей. Например, в понимании западного бизнеса, о чем говорили его представители на одной из дискуссий К4, национальные чемпионы не только те, кто задает тренд, но и которые часто не хотят взаимодействовать с правительством. Они даже не хотят быть публичными. Их цель — решение собственных задач: занять определенные позиции на рынке, получить больше прибыли, выстроить устойчивый бизнес…

Наш бизнес тоже взрослеет в понимании того, что же он хочет получить от массированного пиара и рекламы, когда, что называется, будет «на каждом углу».

— Кстати, о практике планирования. Чемпионы являются примером в определении долгосрочных целей и в видении их достижений. Какова долгосрочная мотивация у нашего бизнеса?

— Не могу говорить за весь казахстанский бизнес, но многие бизнесмены видят развитие компании гораздо дальше собственной физиологической жизни и намного шире развития одной страны. У них есть амбиции и желание их реализовать: выстроить более совершенные бизнес-модели, быть конкурентоспособными, занимать лидирующие позиции на рынке.

— Какие компании вы бы назвали в качестве примера национальных чемпионов? Кто вам лично нравится?

— Мне очень нравится, как развивается группа RESMI, как двигается страховая компания НСК. Мне импонирует логистическая компания Globalink, сеть магазинов «Магнум», а в медиа — как выстраивает бизнес Арманжан Байтасов. У меня много примеров успешных бизнесов, которые, на мой взгляд, грамотно развиваются и опыт которых следует обобщать и пропагандировать.

У нас есть намерение собрать экспертную группу и обозначить, допустим, 50 национальных чемпионов страны. Когда мы назовем таких чемпионов, мы привлечем к ним внимание общества. Понятно, что многие из них не хотят становиться открытыми, боятся публичности.

Но ситуация такова, что либо мы начнем растить национальных чемпионов, либо продолжим порождать «олигархов», неповоротливых динозавров, которые не способны заниматься вопросами системного развития.

Если чемпионам дали бы больше возможностей, они быстро бы сделали страну более конкурентоспособной. Для нас важно озвучить таких чемпионов, потому что они играют ключевую роль в диверсификации экономики, в развитии конкурентоспособности страны.

— Перефразируя, можно сказать, что мы получим программу официальных корпоративных лидеров, которых государство будет взращивать и дотировать…

— Вопрос не в дотациях и субсидиях, а в том, что нужно обозначить четкие критерии того, кто должен формировать видение развития отрасли, государственную индустриальную политику, кому отдавать заказы и контракты. У нас совершенно непонятно, на каких условиях раздаются контракты, по какому признаку отбираются их получатели. Есть ли у них возможности отработать заказ: экспертиза, инфраструктура, видение процесса работы?

Успех в бизнесе, в понимании людей, больше связан с административным ресурсом и родственными связями. Мы должны помочь реальным лидерам стать чемпионами.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?