Идея, объединяющая всех

Маленьким активным компаниям нужна общая среда, находясь в которой, они смогут реализовывать свои конкурентные преимущества

Идея, объединяющая всех

Ермек Шамуратов — человек в банковской сфере известный, к его мнению прислушиваются на самом верху, на его острые ремарки обижаются. Разработанными его компанией банковскими системами пользовались в начале 1990-х не только в Казахстане, но и в ряде республик бывшего СССР, он был одним из тех, кто запускал карточный бизнес в нашей стране; наконец, в начале 2000-х он был инициатором создания самого популярного интернет-банкинга Homebank.

Сегодня Ермек Шамуратов является учредителем компании Crystal Spring, занимающейся разработками мобильных приложений любой сложности. Те, кто когда-либо работал с г-ном Шамуратовым, отмечают, что этот айтишник всегда в курсе самых последних тенденций в разных областях и работать с ним хоть и непросто, но всегда интересно.

О том, с какими технологическими проблемами и задачами столкнулась банковская система Казахстана, Ермек Шамуратов рассказал в интервью «Эксперту Казахстан».

Как закалялся карточный бизнес

— Ермек Насрединович, расскажите о том, как начинался карточный бизнес в Казахстане, ведь вы фактически стояли у истоков становления целого направления в банковском деле.

— В начале 1990-х годов я работал в Сбербанке (позднее Сберегательный банк Республики Казахстан реорганизовали в АО «Народный сберегательный банк Казахстана»), и тогда возникла идея развивать карточный бизнес в Казахстане. Появились первые коммерческие банки, которые покупали банкоматы, собирались внедрять платежные карты и заявляли, что в скором времени обойдут нас. А наш банк в те времена был нищим и ничего покупать не мог. До этого у меня еще была небольшая программистская компания, которая разрабатывала системы, обслуживающие сбербанки в разных странах: не только в Казахстане, но и в Узбекистане, Таджикистане, на Украине и в России. Тогда еще Народного банка не было, и пять сбербанков Казахстана организовали Ассоциацию сбербанков по автоматизации: возник вопрос о внедрении платежных карт. Я съездил в Ташкент на встречу с вице-президентом Visa International, потому что они хотели развивать бизнес в нашем регионе именно с Узбекистана. Считалось, что Узбекистан — более продвинутый, и населения там больше. В конце концов Visa с нами работать не захотела.

Сегодня смартфон — это олдскул. В ближайшем будущем тон будут задавать девайсы, сочетающие смартфон и носимое устройство, часы или очки, например

У меня был приятель-итальянец, который продавал принтеры. Он познакомил меня с одним испанцем, который имел связи в Europay International (платежные карты Mastercard). Мы заплатили ему за консалтинг 10 тысяч долларов, и он сделал для нас несколько полезных вещей: вывел на крупный процессинговый центр в Испании, содействовал нашему членству в Mastercard, познакомил с нужными людьми — в общем, проделал огромную работу. Мы подключились к процессингу, и, кстати, этот испанец посоветовал не покупать сразу процессинг, потому что тогда он стоил больших денег, а для начала подключиться к существующему центру, чтобы получить опыт, создать инфраструктуру, научиться выпускать карты и многое другое. И только через год, когда у нас все будет работать, тогда и покупать собственный процессинг. Мы подключились к испанскому процессинговому центру и выпустили международные карты, стали развивать эквайринг и после этого купили у одних немцев дешевый процессинг. Начали устанавливать банкоматы и POS-терминалы и так постепенно-постепенно развивались.

Мы не погнушались использовать административный ресурс и сразу пошли в институты, министерства, в которых расставили около сотни банкоматов.

— Вы говорили, что лет 10–15 назад уровень развития карточной системы в Казахстане опережал российский. Какова ситуация сегодня? Как этот бизнес будет развиваться в ближайшие годы?

— Действительно, в 1990-х годах наша карточная система была лучше, чем в России. У нас было совсем небольшое финансирование, но мы делали то, что хотели. Если говорить о Казахстане, то при текущем развитии ситуации этот бизнес особо развиваться не будет. Я сторонник жесткой конкуренции и считаю, что принимать решение должен клиент: где купить, куда поехать, где поучиться или заработать. Все эти возможности дают новые технологии, точнее, не новые, а обыденные. Соответственно, сам клиент, можно сказать, существует в технологиях и буквально ушел из офиса. Поэтому нужно развивать именно технологические вещи, чтобы не оказаться в изоляции, как при Советском Союзе.

А мировой тренд очень понятен. В той или иной степени все движется в сторону интернета вещей. Обратите внимание, Google представила Android Wear (операционная система для носимых устройств), существует операционная система для автомобилей, активно развивается 3D-печать. Происходит технологический взрыв.

Я считаю, в нашей стране должна быть какая-то идея или программа, вокруг которой можно объединиться. Процессинговый центр для маленьких банков — это идея, просто так банки не будут объединяться. При правильном внедрении процессинга можно решить много вопросов: развивать платежные системы, электронные подписи, налоговые декларации.

Рассмотрим пример: открытие счета в банке при старой системе. В CORE-системе открывался еще один счет, где в нескольких табличках вносились данные: фамилия, имя, дата рождения и так далее. Сейчас совсем по-другому: человека проверяют на аффилированность, просматривают всевозможные списки, функционирует быстрый скоринг, чтобы банковская система или маркетологи понимали, что делать с этим клиентом: какие сервисы предложить, какие лимиты выставить и так далее.

В общем, должна быть какая-то идея — не от государства, а от общества, а чтобы оно — государство — чуть-чуть помогало, создав правила и определенную базу. Сегодня мир открытый, люди проявляют себя сами, строится новая экосистема, в которой мы будем жить лет через двадцать. И мы даже не будем понимать, что система изменилась. Некоторые вещи, которыми мы сейчас пользуемся, исчезнут. Если система открытая, молодежь может участвовать в ее развитии и что-то улучшать. Если ты живешь в большом мире, то свои 10 тысяч долларов заработать сможешь, вместо того чтобы сидеть и думать, даст тебе начальник сто тенге или не даст.

По моему мнению, цель — это развитие безналичных платежей, глобальная цель для страны. За счет этого можно сократить издержки, ввести новые технологии, много хороших вещей сделать.

Процессинговый центр: быть или не быть

— Раз уж речь зашла о процессинговом центре, о котором говорят уже довольно давно, как вы считаете, какое решение будет принято?

— Непонятно, что Нацбанк понимает под процессинговым центром. Я неоднократно встречался с руководством, и мне сложно сказать, в каком виде Нацбанк собирается внедрять процессинг. Однако предложенная нами модель им не понравилась.

Еще при Григории Марченко в Нацбанке риторика была следующая: большие банки захватили весь рынок, в том числе административными методами, потребителей ставят в условия, чтобы они платили лишние комиссии, а мелкие банки не могут развивать бизнес. На этой почве Марченко говорил, что нужно создать альтернативу, снизить затраты для небольших банков, и в итоге это положительно скажется на конечном пользователе.

А потом Нацбанк заявил, что на первом этапе будет создан не процессинг, а свитчинг, вокруг чего все разговоры и ведутся по сей день. По сути Нацбанк купит полнофункциональный процессинг, но ограничит его какими-то узкими задачами. Условно говоря, они комиссию Visa и Mastercard хотят заменить своей комиссией. Для этого создадут под эгидой Казахстанский центр межбанковских расчетов (КЦМР), новую «контору», под которую планируется выделить большие средства. Руководство Нацбанка считает, что карточные платежи должны совершаться внутри страны. Причем не говорится, что издержки будут дешевле, поскольку совершенно непонятно, так ли это. А то, что выходит во внешний мир, будет проходить через Visa и так далее. Судя по слухам, бюджет будет хороший, много людей работать будет. Однако есть такое чувство, что затраты на свитчинг будут превышать затраты, которые шли на Visa и Mastercard.

Мое мнение такое: если банки заинтересованы в бизнесе малых предприятий, пусть банки сами в эту область инвестируют. А государственное или полугосударственное регулирование толку не приносит: мы знаем, чем это кончается. С точки зрения безопасности тоже вопрос неясный: наши коррупционеры миллиарды через карты не пропускают.

— Какую программу вы предлагали Нацбанку?

— Что мы предлагаем: есть крупные банки, некоторые из них были противниками идеи процессингового центра. Но, с другой стороны, есть небольшие банки и всевозможные финансовые структуры, которые нельзя назвать банками — страховые компании, микрофинансовые организации и так далее. Теоретически они могут выпускать карты, например кобрендинговые. Для небольших банков содержать свой процессинг достаточно дорого, и они это понимают. Рынок захвачен, войти в него тяжело. Барьер для входа достаточно высокий, порядка пяти-семи миллионов долларов, но если его снизить до полумиллиона, то это другой разговор. Сегодня стоимость процессинга ниже, чем лет 20 назад. Одна лицензия стоит примерно 400–450 тысяч долларов. Максимум один миллион. Для 50 банков, если создать финансовую линию, а государство гарантом выступит, эти затраты можно убрать до периода возврата инвестиций. Что касается терминальных сетей, то они должны базироваться на существующих — тут нужно договариваться с крупными банками, а на новые рынки самим выходить. Например, внедрять универсальные POS-терминалы, с технологией NFC или бесконтактные. У банков главная денежная нагрузка — это квалифицированный персонал для поддержки, а также патентная поддержка для процессинга. Каждые 5–7 лет технологии меняются. И у этих небольших банков есть преимущество: они могут пойти в сторону новых технологий.

Мы в Crystal Spring можем показать этот путь, подобрать лучших специалистов, построить систему и сделать ее рабочей. Мы предложили банкам сделать сильную интеграцию с кредитным бюро и перевести риски, Нацбанку легче будет; параллельно создадим налоговую поддержку POS-терминалов для Минфина и так далее. Чтобы все было, как в XXI веке! На самом деле это недорого: три-четыре года — и все будет работать — интернет-банкинг всем банкам сделаем, мобильные приложения для смартфонов, внедрим технологию NFC, носимые браслеты. Со стороны банков должна быть патентная поддержка, покупка технологий и зарплаты.

Но в Нацбанке подход иной, они хотят банки объединять. Я думаю, что они не согласятся с нашими идеями. Маленькие банки сами не могут инициативу проявить: мы привыкли, чтобы кто-то дал команду. Если в Нацбанке сделают по-своему, нас ждет в лучшем случае повышение комиссий, плохая работа процессинга, перебои в функционировании банкоматов и POS-терминалов, что вызовет недовольство населения — и это уже будет социальный эффект.

Всеобщая «мобилизация»

— Ермек Насрединович, в последнее время несколько казахстанских банков представили новые технологические решения вроде NFC-терминалов. Как вы считаете, последуют ли остальные примеру первопроходцев и начнут массово внедрять мобильный банкинг и прочие новшества?

— В банках что самое дорогое? Это комплексные знания отрасли, ИТ и персонал. В наши дни превалируют технологии. Такой нагрузки на филиальную сеть, как лет десять назад, сегодня нет. Растет новое поколение, которое разбирается в технологиях, им не нужно ходить в отделения банка. Для тех, кто привык по старинке, есть Народный банк с его традиционными услугами.

Для маленьких банков новые технологии — это возможность. У нас ведь население специфичное: всего 17 миллионов на большой территории. А тех, кто зарабатывает деньги, примерно восемь миллионов. Из них 60 процентов живут в городе — уже пять миллионов. По закону Парето, только у миллиона населения уровень жизни выше среднего. А с учетом того, что у нас всего два крупных города, то делать бизнес нужно в Алматы и в Астане, чтобы сэкономить на затратах.

Когда бизнес-модель будет отработана в этих городах, можно подумать о расширении. У нас выбор не очень большой. Это особенность страны. И для маленьких банков стоимость филиальной сети по Казахстану — это проблема. Они должны в другую сторону двигаться, но это сложно. Если бы был процессинг — проблем нет. Тогда может появиться конкуренция. Для населения это хорошо. У нас нет ни одного банка, который работает со средним классом. У нас ничего нет для среднего класса, как будто его не существует: ни лечения, ни услуг, ни образования. Магазины или очень дорогие или очень дешевые. А банки могут работать для среднего класса.

Например, если человек получает финансовые услуги, готов ли он платить в месяц, скажем, 10–30 долларов за комиссии, страховки и тому подобное? Это не такая большая нагрузка для одного человека. В год выходит от 150 до 400 долларов. Если банк привлечет 1000 человек клиентуры, это будет 150 тысяч долларов в месяц, а при уровне в 10 тысяч человек — полтора миллиона долларов. В год получится 18 миллионов. Технологии, чтобы это работало, стоят примерно 12 миллионов. Вот вам рентабельность, очень даже неплохая. А если 50 тысяч клиентов? Годовой доход может быть в районе 40–50 миллионов долларов. И какой смысл таким банкам иметь уставной капитал в 100 миллиардов, как того хочет Нацбанк? Такому банку нужно в десять раз меньше для нормального функционирования. Небольшие компании или банки будут двигать новые технологии. Одному из банков мы собираемся предложить всю технологию на носимых устройствах, начиная от менеджеров и бухгалтеров и вплоть до клиентов.

Я года три-четыре назад читал, что аналитики предсказывали засилье смартфонов через эти самые три-четыре года. Сегодня смартфон — это олдскул. В ближайшем будущем тон будут задавать девайсы, сочетающие смартфон и носимое устройство, часы или очки, например. В банковской сфере часть функций, которые делал банк, передаются клиенту, который сам будет управлять своими счетами, принимать решения, совершать платежи, выбирать страховку. Носимый девайс может сочетать в себе медицину, охрану и так далее. Функции расширяются.

Наступает другой мир. Молодое население во всем этом разбирается. Возьмите структуру населения: это будут как раз те полтора миллиона человек или больше. То есть база другого мира — вот она! Технологии, взгляды, подходы — они меняются быстрее, чем мы себе тут придумываем. Лучше создать площадку конкуренции, чтобы работало 40–50 динамичных компаний, которые будут развиваться и пытаться заработать в соседних странах.

Я вообще придерживаюсь такого «деревянного» подхода: беру «скелет» чего-либо и насильно его на голову надеваю. Потому что ждать, когда где-то наверху созреют и дадут отмашку действовать, можно сколь угодно долго. А так — наденьте клиенту «скелет» и дайте ему выбор. У нас люди умнее, чем мы думаем. Они точно что-нибудь выберут. Если у вас на руке будет носимый девайс — не важно, дорогой или дешевый, который интегрирован с вашим доктором, с детсадами, счетами и тому подобное, вы же не будете возражать?

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности