Должно стать очень плохо

Известный израильско-американский исследователь управления предсказывает капитализму смерть и ждет, что в муках будет рождена какая-то новая система общественных и экономических отношений

Ицхак Адизес
Ицхак Адизес

Ицхак Адизес — один из тех людей, кого не без пафоса принято именовать «гуру менеджмента». В мае он приезжал в Астану, чтобы прочесть лекции топ-менеджменту «Самрук-Казыны» и высшему руководству «Казахтелекома», где «Эксперт Казахстан» и взял у него, воспользовавшись случаем, интервью. Адизес — автор нескольких бестселлеров, он с успехом читает лекции по всему миру. Однако, в отличие от большинства своих коллег, он не только теоретик, но и, если так можно выразиться, практикующий врач. Он, вместе с соратниками из Института Адизеса, «излечил» массу компаний и помог правительствам ряда стран, настроив должным образом государственные машины — как организации. Настройка выражается в определении того, каких элементов не хватает для «здоровья», и последующего аккуратного их внедрения. Адизес, как и любой хороший врач, не обещает обязательного исцеления — некоторые из его «пациентов» гибли, — но гарантирует, что приложит все усилия, чтобы поставить диагноз и подобрать лечение.

По Адизесу, любой хороший руководитель является носителем четырех ролей. Первая роль — производитель. То есть тот, кто заботится о качестве продукции, думает о товаре или услуге. Вторая роль — администратор, то есть «наводящий порядок» в бизнес-процессах, структурирующий хаос. Третья роль — предприниматель. Это человек, который предвидит будущее, открывающийся спрос, и психологически готов брать на себя риски. И последняя роль — интегратор. Это про корпоративную культуру, единение, общность целей, взаимопонимание. «На самом деле каждый человек сочетает в себе все четыре роли. Другое дело, что если оценивать, насколько каждая из ролей развита, то окажется, что там разлет по шкале от 0 до 100 процентов»,— говорит Ицхак Адизес. Профессор с огромным скепсисом относится к бизнес-школам, MBA, поскольку те, по его мнению, пытаются вырастить идеального руководителя, что невозможно. Каждый менеджер хорош максимум в двух ролях — остальные у него проседают. Поэтому организации нужны люди, которые будут восполнять недостатки руководителя. Идеальный руководитель — это обычно два или три человека, работающие в спайке. Когда все четыре, как он называет, «витамина» присутствуют в организме организации, она расцветает.

Другой важной частью теории Адизеса является то, что у компаний существует «жизненный цикл» — путь от рождения до смерти. Только некоторые умудряются обмануть смерть, и такие долгожители Ицхака Адизеса интересуют больше всего.

Книги этого автора, несомненно, очень мудрого человека — это довольно увлекательное чтение, прежде всего любопытное тем, что дает законченную картину мира. Пусть не всего мира, но мира бизнеса — точно. Пожалуй, Адизес является единственным «гуру менеджмента», который дал исчерпывающее и универсальное объяснение, почему одни компании чувствуют себя хорошо, а другие — нет.

— В предисловии к своим книгам вы пишете, что ваша теория апробирована на компаниях из совершенно разных стран. Неужели все настолько унифицировано, что нет разницы между немецкой компанией и, допустим, китайской?

— Это работоспособная модель, что доказали сотни случаев, в которых мы помогали преодолеть компаниям из разных частей света трудности. Но я не говорю, что различий не существует. Что важно для успеха страны — так это сложившаяся в ней культура. Например, у ЮАР есть нефть, золото, алмазы — масса ресурсов. Но там нет энергии, чтобы чего-то добиваться. С другой стороны — у Швейцарии нет нефти, золота, да, собственно, никаких полезных ископаемых. Но экономика — очень сильная. Швейцарию от Южно-Африканской Республики отличает культура взаимного уважения, что сильно влияет на бизнес. Что сделало успешными США? Не только размер рынка. Бразилия такая же большая, как Америка. И ресурсов там столько же. Ее сделала тем, чем она является, культура терпимости к отличиям. В этих двух странах разная культура восприятия отличного от обыденного. И поэтому там разный капитализм. В США он гораздо разнообразнее в своих проявлениях. Что случилось в эру социализма? Этот строй отказался признавать уникальность, что-то выделяющееся из общего ряда. Все должны были быть одинаковыми. В результате система утратила разнообразие. И сознание людей настроилось определенным образом. Причем боязнь отличаться от других жива до сих пор в постсоветских людях. Из моего опыта работы в России я могу сказать, что часто управление до сих пор осуществляется с помощью устрашения подчиненных. Это можно видеть и в Казахстане. В большинстве стран, когда я задаю залу вопросы, люди отвечают на них. Здесь стоит абсолютная тишина. Никто ничего не смеет сказать.

— Может быть, это связано с тем, что вы проводили тренинг в Астане, а не в Алматы, в административной, а не в деловой столице нашей страны?

— Вряд ли. Это культура диктует такое поведение. Впервые такой случай произошел на Украине. В аудитории собралось 800 человек. Там был цвет украинского менеджмента, верхушка. Я допустил какую-то ошибку в настройках проектора, в результате чего изображение было повернуто на 90 градусов. В какой-то момент я заметил, что собравшиеся склонили головы набок. Обернувшись, я увидел, что оборудование работает неправильно. Если бы такое произошло в Израиле, мне немедленнно — немедленно! — кто-нибудь крикнул бы: «Уважаемый, у вас с проектором что-то не так!» В США мне очень вежливо сообщили бы, что по какой-то причине проектор работает неправильно. А на Украине все молчали. В следующий раз я уже намеренно провел эксперимент в России, повернув проекцию. Результат был тот же. Это были топ-менеджеры, лидеры компаний. И все они молчали. Вчера вечером я то же проделал с казахстанской аудиторией. Все то же. Ти-ши-на! Почему? Я думаю, вы слишком уважаете власть, авторитет и не смеете бросать им вызов. И с советских времен это никак не изменилось. Я не работал в Казахстане как консультант, но в России постоянно повторяющаяся ситуация: я задаю вопрос, и если президент компании в комнате, никто не отвечает. Стоит абсолютная тишина. По моему мнению, это самая большая проблема России. Русские очень умные, способные, хорошо образованные — и практически никогда не реализующие свой потенциал полностью. Возьми русского, пересади его на американскую почву — и он сразу показывает бешеный скачок. И это очень печально! Фантастические люди, которые не могут раскрыться в условиях окружающей их действительности.

— Но вы ведь не станете спорить с тем, что все-таки именно СССР первым запустил человека в космос и одним из первых создал ядерный реактор?

— Это было шоу. Промышленный парк СССР находился в ужасном состоянии. В России созданы невероятные инновации, которые никому в этой стране не нужны, поэтому их реализуют в конце концов в той же Америке.

— Ну у Америки все тоже не так безоблачно. Вы в одной из своих книг посвятили несколько страниц, полных сомнений, будущему этой страны. Что вы могли бы посоветовать США в нынешней ситуации?

— Я думаю, я знаю, что делать. Но не думаю, что кто-то к моему мнению прислушается. Похоже, ситуация должна дойти до настолько плохого состояния, чтобы произошла переоценка ценностей, революция в умах. Одно могу сказать: капиталистическая система умирает. Социализм-коммунизм не показали себя как жизнеспособные системы. Мы находимся в поисках новой системы. Но для того чтобы ценности сменились, повторяю, должно стать очень и очень плохо. И такая переоценка займет не один год.

— Довольно пессимистичный взгляд.

— Я пессимистично отношусь к ближайшему будущему, но оптимистично к отдаленному.

— Какие у вас остались ощущения от мастер-класса, который вы проводили для сотрудников «Казахтелекома»?

— Сугубо позитивные! Люди более открытые, чем в России. Председатель правления мне понравился. Он дружелюбно относится к своим людям, энергичный человек. Так что у меня остались хорошие впечатления.

Это стало походить чем-то на лошадиныебега. Акционеры делают ставки на разные компании, и их предпочтения меняются очень быстро, в зависимости от краткосрочных результатов

Закат Европы

— В Казахстане чиновники постоянно повторяют, что нам нужно развивать фондовый рынок. Мы в «Эксперте Казахстан» считаем, что развитый фондовый рынок нам не особо нужен, поскольку сама эта форма искажает суть предпринимательства. А нам нужны в нашем положении именно предприниматели. Что вы думаете об этом?

— Я согласен с вами. Капиталистическая модель базируется на том, что компании работают на их владельцев. Вот я владелец — и вот моя компания. Суть в том, что владельцы должны контролировать компанию. В мире же, где доминирует фондовый рынок, владельцы компании отделились от тех, кто ими в действительности управляет. Это стало походить чем-то на лошадиные бега. Акционеры делают ставки на разные компании, и их предпочтения меняются очень быстро, в зависимости от краткосрочных результатов. Акционеры тешат себя иллюзией, что они управляют компаниями, потому что они на собраниях назначают советы директоров. Однако это ложное впечатление. Они владеют компаниями, но реально их не контролируют. Руководство корпораций в действительности не подотчетно акционерам. Я подчеркиваю: владельцы компаний, акции которых котируются на бирже, не контролируют их. О да! Они выбирают совет директоров. Совет директоров назначает менеджмент. В конце концов, заканчивается тем, что менеджмент получает многомиллионные бонусы, а публичные компании, которыми они руководили, объявляются банкротами. А те, у кого на руках остались ценные бумаги, не получают ничего. Поэтому я не верю в фондовый рынок.

— Как вы относитесь к поглощениям? Это ведь мечта многих, особенно в ИТ-секторе: создать что-то — и продать.

— Это несчастные люди — те, кто продает свои бизнесы. Это все равно что продавать своих детей. Но они идут на это, потому что не знают, что с ними делать, теряют над ними контроль. Мы помогаем им выйти их этого тупика.

— В своей книге вы пишете, что, как правило, внук основателя уничтожает фирму, созданную дедом. Это закон природы? Российский «Эксперт» писал как-то про германские компании, которые там называют «тайными лидерами». Это семейные предприятия, которые передаются из поколения в поколение. И у них все хорошо. То есть исключения все-таки встречаются?

— Исключения — они и есть исключения. Вопрос в том, почему исключения появляются, чем они отличаются от типичных компаний. Секрет в том, что в компаниях, которые проваливаются в течение трех поколений, назначение на ключевые позиции происходит, что называется, по крови. То есть руководство принимают родственники, а не те люди, кто хорошо знает тему. Таким образом, получается зачастую, что отец, который построил бизнес, передает компанию в руки своего избалованного сына, который никогда не потел, не рвал жилы ради этого бизнеса. И в финале еще более избалованный внук полностью разрушает организацию. Чтобы избежать такого сценария, надо, чтобы член семьи принимал участие в руководстве исключительно в том случае, если он компетентен. Если человек хорош в своем деле, он может быть руководителем. Но если нет — он должен выступать исключительно в роли собственника, но не управленца.

— В чем проблема бизнесменов? Они не могут вырастить детей, которые стремятся к чему-то? Им не хватает времени на воспитание?

— Вот, кстати, мой сын — он помогает мне. Неиспорченный. (Смеется.) Способ решить эту проблему — это не давать деньги детям. Хороший пример — американский миллиардер Уоррен Баффет. Он говорит: «Я даю достаточно моим детям, и им не надо работать. Но им нужно какое-то занятие». Каждый из его троих детей получил благотворительный фонд в управление. Это, на мой взгляд, правильный подход. Вы знаете, я какое-то время жил в Санта-Барбаре — это район, где обитают очень богатые американцы. И я видел, насколько деньги могут быть опасны. Родители, которые дают деньги своим детям, часто убивают их тем самым. Дети тратят их на наркотики, прожигают жизнь в оргиях. Большинство детей очень богатых людей мало что из себя представляют.

— А как вы воспитывали своих детей?

— Я их бил. (Смеется.) Шутка, конечно. Я воспитывал их так же, как меня воспитывали мои родители. Мои отец и мать никогда не указывали мне, что делать. Они говорили: «Главное — не совершай плохого, делай только хорошее. В остальном выбор за тобой. Если ты будешь счастлив, и мы будем счастливы». Это система ценностей. Я точно так же не принуждал своих детей становиться доктором или бизнесменом. Главное — любить то, что ты делаешь. И нельзя никого, в том числе детей, заставлять заниматься нелюбимым делом.

— А как же те случаи, когда родители твердят: «Ты будешь продолжателем династии»?

— Это не очень хорошие истории. Так появляются несчастные люди. Это проявление родительского эгоизма.

Сингапур лучше

— Казахстан скопировал модель Малайзии для своих госкорпораций. Но часто приходится слышать, что госкапитализм в принципе неэффективен. Что вы думаете по этому поводу?

— Лучше копировать не Малайзию, а Сингапур. Намного лучше, я вас уверяю! Намного лучше! Малайзия не смогла корректно разрешить вопрос взаимоотношений малайцев и китайцев. Сингапур смог. Что же касается собственника корпорации — это не самый главный вопрос. Одна из лучших авиалиний в мире — Singapur Airlines. И ею владеет государство. Нет связи между тем, кто владеет компанией, и ее результативностью — все зависит от управления. Нет такого, чтобы если компания государственная, то она непременно неэффективная. Есть одно отличие госкорпораций, которое заключается в том, что часто в них руководителя назначают по политическим соображениям — тогда это становится бедой. Но в том же Сингапуре такого не происходит, потому что там у власти технократы, а не политики. Решения там принимаются соответствующим образом. Ты результативен — ты будешь занимать свою позицию. Нерезультативен — не будешь.

— Наши госкорпорации очень крупные. Это их сильная сторона или слабая?

— Есть и плюсы, и минусы. Плюсом маленькой компании является ее гибкость. Слабой стороной является отсутствие у нее достаточных ресурсов для бурного роста. В больших компаниях все ровно наоборот: ресурсы есть, гибкости нет. Я верю, что решение состоит в том, чтобы дробить большие компании. Не обязательно это должно быть оформлено юридически, но структура большой организации должна состоять из небольших команд, работающих вместе в рамках большой корпорации.<span style="font-size: 10.0pt; font-family: " Times="" New="" Roman","serif";="" mso-fareast-font-family:="" "Times="" New="" Roman";="" color:="" windowtext;="" mso-ansi-language:="" #0400;="" mso-fareast-language:="" #0400;="" mso-bidi-language:="" X-NONE;"=""> </span>

Статьи по теме:
Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом