Туроператоры страны, объединяйтесь!

Создание четко структурированной туристической организации, DMO, поможет казахстанскому туризму встать на новую ступень развития

Туроператоры страны, объединяйтесь!

Говорить о том, насколько неразвит туристический бизнес в Казахстане, нет надобности. Сегодняшние тенденции, наблюдаемые в туристической отрасли нашей страны, говорят сами за себя. Неразвитая инфраструктура, отсутствие квалифицированных специалистов, разобщенность туроператоров, вялый маркетинг или, по сути, его отсутствие — это только малая доля проблем, характерных для отрасли. Но, по мнению специалистов, решения этих и вытекающих из них проблем удастся достичь путем создания единой туристической организации — DMO (Destination Management Organisations). Что представляет собой подобное структурное подразделение, каким образом добиться его появления в Казахстане и как будет строиться его работа, мы решили выяснить у президента Kazakhstan Inbound Tourism Association (KITA) Анатолия Савичева.

Все по полочкам

— Анатолий, расскажите, пожалуйста, как появилась идея создания организации и что она будет из себя представлять?

— Идея основана на опыте некоторых европейских стран, в которых такого рода подразделения уже существуют много лет. Организация DMO отвечает за менеджмент и маркетинг туристической отрасли и является координатором ее развития за счет укрепления партнерства и сотрудничества всех заинтересованных сторон. Среди них — туроператоры, представители гостиничного и ресторанного бизнеса, директоры зон отдыха, представители вузов, госорганы, а  также многие другие игроки туристического рынка.

Такого рода организации могут быть нескольких видов: республиканские, региональные, областные, городские. И, соответственно, каждая из них имеет разный объем полномочий, разное количество задействованных структур и сотрудников, а также разные бюджеты. Вне сомнений остается факт, что в основе успешной реализации данного проекта, какой бы он ни был — региональный, республиканский или локальный, лежит «правильная» система управления. Мы должны четко осознавать, что если мы хотим полноценного развития, к примеру, туристической отрасли в области, нам необходимо разработать и внедрить областную систему управления дестинацией — DMO.

Что касается самого понятия «дестинация» — оно обозначает географическую территорию, имеющую определенные границы, которая может привлекать и удовлетворять потребности достаточно широкой группы туристов. В переводе с английского «дестинация» означает местонахождение или место назначения. Впервые термин «туристская дестинация» был введен профессором Мейсенского университета Нейлом Лейпером в середине 1980-х.

Концентрация усилий

— И все-таки хотелось бы подробнее узнать, в чем заключается «правильная система управления» в DMO — на примере мирового опыта. Какие конкретные задачи возложены на подобную организацию?

— Мы изучили массу материалов, относящихся к этому вопросу; международный опыт в этом плане показывает очень разные схемы и структуры. Какой-то определенной модели в мире нет. Все зависит от конкретной местности и ее возможностей в развитии туризма. Но все-таки основные функции практически во всех дестинациях остаются одинаковыми и количество их зависит от масштаба организации. Акцент в изучении мы делали на практику работы структур DMO Новой Зеландии и Австрии, успешно реализовавших принципы государственно-частного партнерства (ГЧП).

Среди основных задач, стоящих перед DMO, можно выделить четкое стратегическое планирование развития дестинации, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, и реализацию данной стратегии в дальнейшем. Каждая стратегия предусматривает наличие огромного количества вопросов, которые напрямую или косвенно пересекаются с индустрией туризма. Чтобы решения были точными, в рамках территории дестинации нужно иметь максимально правдивую и официальную статистику туризма.

Следующим и, наверное, одним из основных пунктов, требующих к себе максимального внимания и прилагаемых усилий со стороны заинтересованных сторон, является маркетинг. Он включает в себя маркетинговые исследования, анализ туристического рынка, исследования интереса к турпродукту, разработку и продвижение туристического бренда дестинации. Кроме того, сюда входит разработка и реализация маркетинговой стратегии при помощи интернет-портала, рекламы на телевидении, печатной продукции — листовок, буклетов, каталогов, участия в выставках и промоушен-мероприятиях и т.д. В среднем отдел маркетинга в такой организации должен состоять из 15–17 человек — все зависит от масштабов организации и, разумеется, от бюджета.

В организации DMO необходимо наличие специалистов по формированию и созданию туристической инфраструктуры на территории дестинации. Как показывает мировая практика развития туризма, многие организации не только разрабатывают рекомендации для этого, но и принимают непосредственное участие в реализации инфраструктурных проектов. Это дает реальную возможность избежать появления недочетов на стадии проектирования и строительства, что, соответственно, позволяет значительно экономить средства на реализацию проектов.

Также DMO должна принимать участие в процессе государственного регулирования туристической отрасли. В международной практике принято, что DMO принимают участие в написании законов — это обеспечивает «комфортные условия» для развития туристического бизнеса. В качестве примера можно привести существующую в Узбекистане национальную компанию «Узбек Туризм», которая жестко контролирует работу всех туроператоров. И если вдруг какой-то туроператор допустил ошибку, которая повлекла за собой негативные отзывы туристов, по отношению к нему применяются жесточайшие меры, вплоть до отзыва лицензии и закрытия компании. Такая практика стандартна во всем мире: нерадивых туроператоров нужно закрывать, но не сразу, а только после того как другие методы воздействия на них не принесли результата. Если же не обращать на это внимания, качество турпродукта будет оставлять желать лучшего еще долгие годы. И все те финансы, которые будут вкладываться в выставки и прочие инструменты маркетинга, не принесут результата после того, как путешественник собственными глазами увидит низкий уровень организации и обслуживания. Исходя из этого в обязанность DMO должна входить функция контроля качества турпродукта в целом и уровня обслуживания туристов в частности. Достигается это путем стандартизации и последующей сертификации турпродукта.

Разумеется, кроме всего прочего, следует прописать схему взаимодействий между разными представителями туристической сферы. К примеру, нужно, чтобы вузы эффективно взаимодействовали с DMO и туристическими компаниями. Также нужна координация с различными международными фондами и программами в области развития туризма, а кроме того, необходимо активное взаимодействие со всеми государственными структурами, чья работа пересекается с туризмом.

Все вышеперечисленные задачи, в свою очередь, разделены на огромное количество рабочих моментов, которые в общем результате дают полноценное отражение ситуации. В процессе работы абсолютно все взаимосвязано между собой. Поэтому важно, чтобы в DMO работали настоящие профессионалы, так как от них зависят качество и скорость решения всех поставленных перед ними задач и в конечном итоге развитие туризма в конкретно взятом регионе или области.

Выгода в перспективе

— Опишите, пожалуйста, схему финансирования организации DMO.

— Схем финансирования существует много, как и схем структуры работы DMO. Исторически DMO появились либо как государственный департамент, либо как ассоциация представителей отрасли. С недавнего времени произошло смещение в сторону объединения усилий государственного и частного секторов и создания партнерств. Государственно-частные партнерства (ГЧП) любого уровня (от национального до местного) обычно управляются советом представителей бизнеса, утвержденным и отчитывающимся перед властями. Что касается организационно-правовой формы DMO, она может быть различной; наиболее встречаемая — некоммерческая организация.

Большинство DMO в значительной степени полагаются на поддержку и финансирование государства. Государственное финансирование, как правило, выражается в форме грантов. Кроме государственных ассигнований, бюджет DMO может пополняться за счет вкладов членов или партнеров на проведение маркетинговых кампаний; сотрудничества с предприятиями туриндустрии в области исследований; членских взносов представителей индустрии; процента от обслуживания туристов; налогов, уплачиваемых постояльцами отелей, и прочих.

— Какая схема будет работать, на ваш взгляд, в Казахстане?

— Для Казахстана на первоначальном этапе мы предлагаем разработать структуру «Организация управления дестинацией» (ОУД), основная цель которой будет заключаться во всесторонней поддержке развития туризма на территории Алматинской области. Организация эта будет работать в партнерстве с госорганами и заинтересованными субъектами туристической индустрии. Чтобы привлечь представителей турбизнеса, важно показать все преимущества нахождения в составе данной организации. Реализовывая поставленные задачи совместными усилиями, участники смогут добиться того, что предлагаемый турпродукт станет наиболее популярным и узнаваемым. И, соответственно, туристическая отрасль станет успешным сектором экономики области. Как следствие, количество туристов увеличится и от этого выиграют все участники рынка.

Чтобы осуществить задачу привлечения заинтересованных лиц, нужно организовывать регулярные встречи, совместные работы над конкретными проектами, консультации, а также создавать маркетинговый контент. Все должно быть направлено на то, чтобы индустрия туризма начала воспринимать ОУД как своего посла и стратегического партнера.

После того как в ОУД войдет нужное количество участников, им предстоит провести огромную работу в сфере улучшения инфраструктуры, подготовки кадров, создания новых турпродуктов и во многих других направлениях.

К примеру, на данный момент в Алматинской области существует острая необходимость разработки системы туристского ориентирования (указатели, таблички). ОУД в партнерстве с частным сектором должна будет провести такую работу, а результатом станет повышение конкурентоспособности субъектов, принявших в этом участие.

По истечении какого-то времени ОУД уже сможет самостоятельно разрабатывать туристические инфраструктурные проекты и привлекать инвестиции для их реализации. И чем больше эта организация будет развиваться, тем меньше финансирования она будет получать от государства — ввиду того что со временем у нее будут другие возможности привлечения инвестиций. В то же время государство будет получать от субъектов бизнеса, входящих в организацию, поступления в бюджет в виде налогов.

Что касается количества сотрудников такой структуры, оно напрямую будет зависеть от финансирования. Предположительное число сотрудников ОУД Алматинской области может составлять от 40 до 55 человек, это в идеале. А на первом этапе 10–15 человек. В состав организации должны войти все без исключения представители туристического сектора Алматинской области и Алматы.

Открыв структуру DMO и набрав руководящий персонал из числа профессионалов отрасли, желательно с опытом работы в туристическом бизнесе Алматинской области, мы будем иметь реальную возможность активно и эффективно развивать сектор туризма в Алматинской области.

Учитывая то, что похожая структура была предложена специалистами компании Horwath HTL при разработке мастер-плана развития туризма в Астане с учетом предстоящего проведения ЭКСПО-2017, можно уверенно сказать, что она приживется в Казахстане. Я думаю, что в течение 5–6 лет нам удастся поставить весь процесс на ноги. И это послужит примером для других областей Казахстана, а возможно, и для соседних стран…

ДМО для саморегуляции

Рашида Шайкенова, директор Казахстанской туристской ассоциации:

— DMO — это замечательная структура, активно развивающаяся во многих странах мира. В Америке деятельность подобных организаций имеет уже довольно долгую историю. Благодаря им рынок сам регулирует вопросы развития туризма. В большинстве случаев посредством деятельности DMO удается сделать регионы максимально привлекательными для туристов. Однажды мне пришлось побывать в американском городе Гатлинбург, население которого составляет около 600 тыс. человек. Однако на ночь в гостиницах там могут разместиться порядка 10–12 тыс. туристов. Благодаря этому городу удается добиться огромных поступлений в свой бюджет. На мой взгляд, чтобы достичь подобных результатов, люди должны быть объединены общей идеей.

Энтузиастов я встретила и в другом американском городе — Тусоне. Там есть конвеншен-бюро, выполняющее функции городского DMO, которое занимается развитием города. И однажды это бюро вело нешуточную борьбу за право перевести в Тусон проведение крупнейшей ювелирной выставки, которая на тот момент проходила в соседнем городе. В итоге, предложив лучшие условия и возможности, организация смогла добиться реализации этого плана.

Конвеншен-бюро во многих американских городах организовало систему обложения налогом гостиниц — бет такс. То есть один доллар от каждого клиента начисляется в данную организацию. А она в свою очередь на эти деньги изготавливает печатную продукцию и участвует в выставках по продвижению турпродукта. Что касается применения системы бет такс в Казахстане — в текущем периоде этого сделать нельзя ввиду небольшой загрузки гостиниц — всего 26–28%.

Наша страна, имея неповторимые особенности, должна развивать прежде всего регионы. Необходимо, чтобы администрация регионов работала очень серьезно в этом направлении совместно с рынком. Сегодня для привлечения туристов нужно также организовывать выставки, информационные туры для иностранных представителей турагентств. Я думаю, чтобы структура DMO полноценно развилась в Казахстане, понадобится не меньше 5 лет.

Родина турбюро

В феврале 1901 г. в Новой Зеландии была образована первая Национальная туристическая организация (New Zealand Department of Tourist and Health Resorts). Это оказалось выдающимся прогрессивным решением, инициативой маленькой, недавно появившейся и отдаленной южно-тихоокеанской зоны колонии во времена, когда только четыре города Новой Зеландии были электрифицированы. К тому же страна воспринималась как край мира. Новая Зеландия была также первой страной, организовавшей государственные туристические бюро, которые совмещали функции туроператора, турагента и информационно-туристического центра.

Ядро — маркетинговое агентство

Вариант организационной структуры и смешанного финансирования DMO на примере Австрии.

Австрийский национальный туристический офис (АНТО) был учрежден министерством экономики и Торговой палатой Австрии в 1954 г. Бюджет АНТО состоит из долей его членов: министерства экономики, семьи и молодежи (75%) и Торговой палаты Австрии (25%), а также финансируется за счет участия австрийской туриндустрии (местные и региональные туристические компании и предприятия) в маркетинговых мероприятиях. На 2013 г. установлены такие же доли членов в общей сумме, как и в 2012 г. — 32 млн евро. Из них министерства экономики, семьи и молодежи — 24 млн евро и Торговой палаты Австрии — 8 млн евро. Весь бюджет на 2013 г. составляет около 50 млн евро.

Президентом АНТО является министр экономики и труда Австрии, вице-президентом — министр туризма. Структура АНТО включает следующие подразделения: маркетинговое агентство; управление по работе с зарубежными представительствами АНТО, Е-управление — охватывает весь диапазон возможностей электронной торговли и маркетинга через интернет; обслуживающие деятельность АНТО подразделения.

Статьи по теме:
Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности

Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?