Менеджер, обреченный на успех

Качественный рост корпуса казахстанских IT-менеджеров — это понимание руководством бизнеса того, что IT-решения должны приносить прибыль, плюс общая профессиональная диалоговая площадка для айтишников-руководителей

Менеджер, обреченный на успех

В апреле общественному объединению «Сообщество казахстанских IT-менеджеров» исполнилось два года. Клубы CIO-директоров (CIO — Chief Information Officer, IT-директор) существуют во всем мире и оказывают большое влияние не только на бизнес, но и на государственный сектор. Они способствуют развитию технологий и совершенствованию стандартов отрасли. Призванное объединить отечественных IТ-руководителей, сообщество поставило перед собой задачу стать общественной площадкой, на которой айтишники могли бы обмениваться профессиональным опытом и получать знания, необходимые управленцу. Организация планирует оказывать содействие государственным и иным структурам в реализации государственной политики по формированию и развитию структуры IT-рынка страны. О том, как развивается сообщество, нам рассказал председатель правления объединения «Сообщество казахстанских IT-менеджеров» Аскар Кусаинов.

Начальник «неизбежного зла»

— Аскар Маратович, кто был инициатором и каковы были предпосылки создания сообщества?

— Еще в 2011 году появилась инициативная группа, которая заявила о намерении создать такую организацию. Руководителей IT, особенно крупных компаний, в стране не так много и все друг друга знают — мы часто сталкиваемся на конференциях, общаемся на неформальном уровне. При встрече обсуждаем наболевшие проблемы, обмениваемся итогами проектов, делимся опытом работы с вендорами, по кадровым вопросам совещаемся и так далее. Общих проблем у нас много, нам есть чем поделиться друг с другом, молодые коллеги хотят пообщаться с более опытными. Одним словом, нужна была профессиональная площадка общения и обмена опытом для повышения качества собственной работы. Это и было основной предпосылкой создания нашего общественного объединения.

В 2011 году я записал в личные планы проект создания казахстанского CIO-клуба, и тут с таким же предложением вышла группа коллег — мы решили объединиться. Среди них были Бикеш Курмангалиева, заместитель председателя правления национального инновационного холдинга «Зерде», начальник сектора IT-поддержки Kcell Сергей Максимов и еще несколько человек. Мы посмотрели, что делается у коллег в разных странах, затем провели учредительный съезд, написали устав, подали заявку на регистрацию негосударственной некоммерческой организации в Минюст, и спустя некоторое время «Сообщество казахстанских IT-менеджеров» было официально зарегистрировано.

Наше сообщество объединяет в своих рядах не просто IT-специалистов, а IT-менеджеров — людей, которые руководят хоть маленьким, но коллективом айтишников. Этот коллектив работает в компании, является ее частью, предоставляя IT-услуги всей этой компании. Эта специфика предъявляет определенные требования к IT-начальнику.

Во-первых, начальник должен не только хорошо разбираться в самих технологиях. Перед ним стоит задача сплотить людей, которыми он управляет, чтобы они делали одно дело. Во-вторых, он должен строить свою работу так, чтобы еще и приносить пользу организации. Как минимум, чтобы у всех сотрудников работали компьютеры и принтеры, был Интернет.

Но это еще не все. Дело в том, что нельзя относиться к IT слишком поверхностно как к «неизбежному злу» современной цивилизации и бизнеса. Информационные технологии — это прежде всего инструмент, который позволяет организации не только повседневной деятельностью заниматься, но и деньги зарабатывать.

Приведу пример: в 1999 году вместе с финансистами мы в «Казахтелекоме» внедрили платежную систему. Централизовав все счета филиалов «Казахтелекома», мы получили колоссальный экономический эффект от того, что разбросанные по всей стране деньги собрали на один счет. Формально эти средства у нас были, но они постоянно находились «в пути» и не поступали на счета филиалов, то есть денег в распоряжении организации не было. В итоге за счет довольно простой системы на базе Lotus Notes мы из воздуха получили дополнительные несколько миллионов долларов. Для 1999 года это были приличные деньги.

Хороший IT-менеджер обязан вносить что-то новое в работу своей организации. Не зря же говорят, что вторая трактовка термина CIO — это Chief Innovation Officer

Во время моей работы в Народном банке совместно с подразделениями розничного бизнеса мы сократили оформление экспресс-кредита с трех дней до нескольких часов: утром человек сдал документы, после обеда получил деньги. А это существенное увеличение доходов банка. Таких примеров из своей практики я могу привести много.

В общем, членами сообщества могут стать люди, которые являются IТ-руководителями. Мы хотим объединить IT-менеджеров, которые должны хорошо управлять своим персоналом, правильно создавать и защищать бюджет перед руководством. Эти люди (IT-менеджеры) должны обладать стратегическим мышлением, они должны видеть, как их IT соотносятся с бизнесом организации и как их деятельность может быть полезна бизнесу организации.

И еще, чтобы было понятно, кто состоит в нашей организации. Я часто говорю, что мы — по другую сторону баррикад от IT-компаний, которые продают нам «железо», услуги и решения. Мы — заказчики, которые потребляют эти продукты и услуги и заставляют эти продукты и услуги работать.

— Руководители IT-компаний могут быть членами сообщества?

— У нас разные задачи. Поставщики, или IT-компании, должны прежде всего продать свои продукты и услуги. У членов нашего сообщества нет задачи «просто купить» и точно нет задачи какое-то решение продать. Опосредованно у нас есть задача «продать» лучшее IT-решение руководству своей компании, объяснить первому руководителю, финансовому директору или руководителю линии бизнеса, что именно это решение лучше всего нам подходит.

Членам нашего сообщества интересно пообщаться друг с другом и выяснить, например, какой у кого установлен документооборот, с какими проблемами при его внедрении пришлось столкнуться. Продавец же всегда расхваливает свой продукт. Твоему же коллеге ничего продать тебе не надо! Он может честно сказать, какие существуют подводные камни и на что следует обратить внимание. Мы хотим, чтобы IT-директоры могли поделиться с коллегами не только своими достижениями, но и негативным опытом и тем самым предостеречь других от повторения ошибок, отчего в конечном итоге выиграют все. Это одна из целей сообщества IT-менеджеров.

— За два года работы сообщества было сделано не так уж и много…

— Мы и не ожидаем кипучей деятельности. Мы проводим два-три мероприятия в год: традиционный съезд в Алматы и встречу в рамках конференции ASTEX для IT-менеджеров в Астане. Мы даем возможность нашим коллегам поделиться своим опытом внедрения интересных решений, послушать разные полезные доклады. Вы знаете, в штате крупных компаний мирового масштаба типа Cisco есть футурологи. Мировым гигантам нужны люди, которые хотя бы чуть-чуть будут смотреть вперед. Специально для нас визионер Cisco прислал свое выступление с видением будущего. В нем было много интересного, например, про будущее развитие интернета вещей. Этой осенью на съезд членов сообщества мы снова хотим пригласить интересных людей, не обязательно технарей, но которые могут рассказать о том, каким будет наше будущее с их точки зрения.

Кроме того, вместе с «Казахтелекомом» мы проводим мероприятие под названием «Архитектура корпоративной информационной системы. Стратегический подход», на котором наши эксперты поделятся своим мнением, как выстраивать стратегию IT в соответствии со стратегией предприятия.

Очень интересным оказался конкурс на лучший IT-проект 2013 года в корпоративном секторе, в котором победил проект внедрения ERP-системы в компании «Алтыналмас». Руководитель IT этой компании Жанара Аманжолова была премирована от сообщества поездкой в Вену на европейский CIO-саммит. Это было очень интересное и полезное мероприятие. О впечатлениях победителя можно узнать на нашем сайте www.itmanagers.kz. Также я надеюсь, что в этом году мы приступим к организации курсов для IT-менеджеров.

Клуб набивших шишки

— В числе задач сообщества упоминается повышение квалификации менеджеров. Однако я всегда думал, что эти люди достаточно квалифицированны, но они постоянно чему-то учатся.

— Вы будете удивлены, но это не всегда так. У нас есть своя специфика, это касается и айтишного персонала. Бытует мнение, что айтишники, как правило, интроверты, у которых окно в мир ограничено 17- или 21-дюймовым монитором. Однако основная работа IT-менеджера заключается в том, чтобы убедить руководство в необходимости тех или иных IT-проектов. Если проекты, связанные непосредственно с бизнесом, доказать просто, то получить деньги под серверы или под новые услуги связи очень тяжело: объяснить финансовому директору «на пальцах», зачем это нужно — задача непростая. Поэтому необходимо, чтобы руководитель-айтишник понимал основы бюджетирования. Но мы же не экономисты. Обычно у нас первое образование — техническое и, зачастую, никакого экономического. А это необходимо, потому что невозможно свою работу осуществлять нормально, если IT-руководитель не может финансовому директору доказать цифрами необходимость выделить средства. То же самое относится к навыкам эффективной презентации. Обычно люди с политехническим образованием считают, что вокруг все — такие же умные и осведомленные в их тематике, как и они. И удивляются, когда окружающие их не понимают. Поэтому мы и хотим организовать курсы вроде «HR для IT-менеджера», «Финансы для IT-менеджера», «Навыки эффективной презентации для IT-менеджера» и так далее.

— Каким образом планируется проводить курсы?

— Мы хотим пригласить преподавателей из «Школы IT-менеджмента» при Российской академии народного хозяйства и государственной службы при президенте РФ (РАНХиГС). Это будут модульные курсы на 2–3 дня. Спрос, я думаю, будет, потому что, как мы прогнозируем, в сообщество вступят несколько сотен человек.

— Членство в сообществе платное, и пока что среди участников я увидел в основном представителей крупных компаний. Насколько интересно это среднему бизнесу?

— По разным оценкам, в Казахстане около двух тысяч средних и крупных предприятий, и в этих компаниях точно есть IT-подразделение. Нам есть куда расти. На последнем съезде сообщества было 175 человек, в основном из Алматы, но также приехали специалисты из Тараза, Шымкента, Талдыкоргана и Астаны.

Есть еще направления, в которых мы хотели участвовать как сообщество. На съезде мы приняли три предложения, с которыми обратились в правительство. Первое — провести среди двух тысяч крупных и средних предприятий республики IT-аудит, чтобы понять уровень развития IT и автоматизации на этих предприятиях и, соответственно, в целом по стране. На самом деле это будет интересно скорее нашим IT-поставщикам, не только нам. Таким образом, у нас была бы карта информатизации страны.

Во-вторых, нужно создать современный реестр описания специальностей. Дело в том, что, как это ни смешно, но до сих пор в списке профессий в Министерстве труда существует профессия оператора ЭВМ. Нужно обновлять отраслевые стандарты.

И третье: может, это прозвучит не совсем серьезно, но, по моему убеждению, специальность айтишника не получила должного признания в стране. На съезде мы предложили ввести звание «Заслуженный работник отрасли информационных технологий Республики Казахстан». Например, есть звание «Заслуженный связист» или «Заслуженный железнодорожник»; почему бы не ввести звание «Заслуженного айтишника»? Большое количество людей всю жизнь проработали в этой отрасли. Но проблема в том, что в силу универсальности этой отрасли они работали то в одной организации, то в другой. По большому счету нам, айтишникам, все равно где работать. Но везде очень важно учитывать стаж в отрасли. Например, человек работал директором по IT в КТЖ, а потом стал директором IT в нефтяной компании: он все знает, все умеет, но стажа нет. В какой отрасли стаж считать? Заслуженного нефтяника он не может получить, заслуженного железнодорожника он уже не получит.

Это, конечно, не главная задача. Основная цель — повышение качества корпуса IT-директоров. В связи с этим мы стараемся сотрудничать с IT-университетами, потому что, если говорить откровенно, мы — одни из главных работодателей для их выпускников. Поэтому нас приглашают к сотрудничеству: читать мастер-классы, участвовать на ярмарках труда. Подобрать качественный персонал — большая проблема.

— Об этом говорят все IT-руководители. В чем, по-вашему, корень кадровой проблемы?

— Проблема — в оторванности от реальной жизни, от реального бизнеса. Я думаю, что нашим вузам надо теснее работать с заказчиками, больше договариваться о прохождении студентами практики в подразделениях IT-предприятий нашей страны.

— Какие задачи сообщество планирует решать в перспективе?

— Наша главная задача — построить площадку, на которой руководители IT могли бы обмениваться друг с другом разными мнениями, и помочь им повышать свою квалификацию без отрыва от производства. Будем проводить съезды и более узкие тематические или отраслевые мероприятия, например для банковских CIO, для CIO других отраслей. Конечно, все менеджеры стараются как-то самостоятельно заниматься образованием, но самый большой вопрос в том, что кто-то в чем-то бывает первым и первый «набивает шишки». Этого человека всегда интересно послушать коллегам.

Сейчас в IT четыре главные темы: «облака», большие данные, мобильные решения и социальные сети. Вы же сходу не назовете, кто из средних компаний полностью перешел на «облака»? Сейчас это модно и всем интересно. Мы, как IT-руководители реально работающих предприятий, сто раз должны подумать, прежде чем что-то внедрять: слишком велики риски — цена ошибки может быть слишком высока. Однако хороший IT-менеджер обязан вносить что-то новое в работу своей организации. Не зря же говорят, что вторая трактовка термина CIO — это Chief Innovation Officer.

В завершение разговора хочу обратиться к читателям «Эксперта Казахстан» и призвать руководителей организаций не только больше внимания уделять IT, но и научиться использовать IT для увеличения прибыли и повышения эффективности деятельности организации, ведь многие до сих пор, к сожалению, думают, что IT — это затраты. При грамотном использовании потенциала современных IT экономический успех просто неизбежен. Ведь именно за это отвечают CIO.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Риски разделим на всех

ЕАЭС сталкивается с трудностями при попытках гармонизации даже отдельных секторов финансового рынка

Экономика и финансы

Хороший старт, а что на финише?

Рынок онлайн-займов «до зарплаты» становится драйвером развития финансовых технологий. Однако неопределенность намерений регулятора ставит его развитие под вопрос

Казахстанский бизнес

Летная частота

На стагнирующий рынок авиаперевозок выходят новые компании

Тема недели

Под антикоррупционным флагом

С приближением транзита власти отличить антикоррупционную кампанию от столкновения политических группировок становится труднее