Ошибка консультанта

То, что иностранные консалтеры грамотны, но несведущи в казахстанских делах, уже стало общим местом. Их казахстанские конкуренты часто не уступают им в квалификации, но проигрывают рынок из-за сложившейся плохой репутации

Ошибка консультанта

Иногда кажется, что модель отношений со старшим братом для Казахстана — это ключ к философии развития нашего общества. Это своего рода очки, через которые наша элита и остальное население смотрят на мир вообще и на процесс экономического развития в частности. К примеру, как субъект экономики в капиталистическом мире, мы явно ощущаем себя слабыми и неопытными младшими братьями по отношению к таким «агашкам», как ЕС, США, в меньшей степени Китай. Мы впитываем их советы, верим их прогнозам, а уж выданное ими мнение о нас рассматриваем как истину — верный, несомненный аргумент.

«У нас было последнее заключение компании McKinsey, что в Казахстане минимум 15 крупнейших месторождений может открыться уровня “Казахмыса” или ENRC. 15 вот таких крупнейших мирового уровня месторождений может открыться в ближайшее время»,— это вице-министр индустрии и новых технологий Нурлан Сауранбаев прибег к авторитету международной консалтинговой компании, говоря о радужных перспективах казахстанской горнорудной отрасли. К сожалению, чиновник не пояснил, на каких данных основывается уверенность международной консалтинговой компании, которая неизвестна как передовик в сфере геологоразведки.

Также из недавних кейсов если не прямого консалтинга, то бесплатных советов Астане особо примечателен доклад Всемирного банка «Диверсифицированное развитие: оптимальное использование природных ресурсов в Евразии». Вот как сформулировал основной его посыл главный экономист ВБ по Европе и ЦА Ханс Тиммер: «Основной вывод доклада состоит в том, что диверсификация — результат, а не мотив развития. Форсированная диверсификация, например, посредством субсидирования новых отраслей экономики, если она не согласуется с составом национального капитала, почти всегда обречена на неудачу, поскольку, как правило, она приводит к неэффективности экономики».

Фактически ВБ призвал (правда, безадресно) бросить затеи вроде отечественной программы индустриализации и сконцентрироваться на улучшении процедур и институтов, прозрачном распределении нефтедолларов для роста качества человеческого капитала. Что мешает заниматься и диверсификацией, и совершенствованием ЧК одновременно — об этом в ВБ благоразумно умалчивают.

«Компетенции, которые покупаются у иностранных консалтеров, зачастую есть и у местных консультантов»,— не без обиды констатируют представители казахстанских консалтинговых компаний. В этом материале «Эксперт Казахстан» попытался прояснить, почему международные консультанты в РК в большем почете, чем местные, и что казахстанский консалтинг может противопоставить иностранцам.

В списках значатся

Казалось, что за последние пять лет в Казахстане не осталось ни одной сферы, куда бы не проникла ключевая из идей «инновационной индустриализации»: идея повышения уровня местного содержания, локализации продуктов, работ и услуг. Наращивали локализацию легковушек и тепловозов, металлических изделий и продуктов питания. Удалось даже внести в список национальных пород среднеазиатскую овчарку, переименованную в тобета. Но рынок консалтинга процесс повышения местного содержания как будто миновал: наши консалтеры не добились такого же доверия и уважения, как местные производители стиральных машин.

«Уже несколько раз звучат со стороны бизнеса вопросы об услугах наших консалтинговых компаний. Мы все больше обращаемся в McKinsey, к другим компаниям; понятно, что это мировые лидеры, мы хотим узнать их мнения. Ведь мы вопросами локализации наших консалтинговых услуг фактически не занимаемся, на это надо обратить особое внимание»,— с подачи директора консалтинговой компании IGM Максима Гандрабуры поднял вопрос премьер-министр Серик Ахметов на конференции «Эксперт-200-Казахстан» в прошлом ноябре.

Тогда г-н Ахметов поручил разобраться ответственным за эту тематику вице-премьеру и министру индустрии и новых технологий Асету Исекешеву и министру экономики и бюджетного планирования Ерболату Досаеву: «Я прошу, Асет Орентаевич, вместе с Минэк этот вопрос внесите, давайте мы рассмотрим, дайте мне перечень компаний. И давайте мы встретимся с ними и поговорим, тем более столько средств тратится на эти услуги».

Подготовить список консалтинговых фирм главе МИНТ, как представляется, было несложно: на сайте министерства с июля прошлого года висит соответствующий перечень, куда включены в общей сложности 46 компаний, в том числе 10 — из Беларуси и России, Финляндии, Германии и Штатов (см. графики 1 и 2). Большая их часть расположена в Алматы и Астане, а сферы деятельности совпадают с приоритетными направлениями ГПФИИР-1: агропромышленный и горно-металлургический комплексы.

Вопросы к качеству перечня вызывает пестрота набора его участников. В составе отечественных консалтеров там значатся EY, Deloitte, KPMG, которые казахстанскими можно назвать лишь де-юре. На одной доске с этими зубрами консалтинга стоят, кроме их местных коллег, учебные заведения, бизнес-ассоциации и подростковые клубы. Например, Казахстанско-Британский технический университет, предоставляющий консультационные услуги в сфере машиностроения и ИТ. Их коллеги из Костанайского инженерно-экономического университета, согласно перечню, способны помочь советом в агропроме и легкой промышленности; коллеги из Павлодарского инновационного евразийского университета — в машиностроении и энергетике. Нацпалата предпринимателей (в списке значится под старым именем НЭПК «Атамекен») призвана консультировать в области легкой промышленности.

Но наиболее интересный участник перечня — «Региональный центр “Достижения молодых”», являющийся, согласно официальному сайту организации, центром альтернативного образования, который «имеет большой опыт работы по экономическому и бизнес-образованию, экологическому воспитанию подростков и проведению социальных проектов с детьми и молодежью».

«Прежде всего следует отметить, что рынок консалтинговых услуг в Казахстане недостаточно организован и прозрачен»,— начинает обзор структуры рынка директор ТОО «Tenir-Project» Андрей Антипов. Он видит на рынке иностранные консалтинговые компании пяти категорий: большая четверка — Deloitte, EY, KPMG и PricewaterhouseCoopers, сосредоточенные преимущественно на финансовом аудите, налогообложении, меньше — на управленческом консалтинге. Вторая группа — крупные консалтеры (в том числе и российские), имеющие здесь небольшие представительства, практикующие консультанты которых приезжают только на конкретные проекты. Третья — консалтеры, специализирующиеся на отдельных отраслях. Четвертая — различные международные миссии и программы. Последняя группа — индивидуалы: от консультантов правительства до тренеров-лекторов, приезжающих по приглашению и проводящих обучающие семинары.

Руслан Григорьев, основатель и эксперт Grigoryev consulting group, делит рынок иначе: «Достаточно большой процент консалтинга для госструктур работает на повышение квалификации и принадлежит Астане. Алматы — центр консалтинга коммерческих организаций».

В очереди за авторитетом

Причин того, почему местные крупные заказчики чаще идут к иностранцам, несколько. Первая из них: иностранцы вроде McKinsey и KPMG — признанные авторитеты в своем деле, мнение которых весомо как для казахстанских игроков, так и для зарубежных.

«Во-первых, иностранные консалтинговые компании дают возможность получить непредвзятую оценку,— считает Руслан Григорьев. — Во-вторых, в Казахстане один из основных приоритетов — это привлечение иностранных инвестиций. Конечно, иностранные инвесторы больше доверяют оценке и консалту знакомых им компаний, поэтому для компаний госхолдинга “Самрук- Казына” интересны услуги именно иностранных консалтеров».

Хотя порой у клиентов не остается выбора к кому идти. «К иностранцам обращаются те компании, у которых достаточно средств на это, либо госструктуры. Это престижно,— излагает свое видение г-н Антипов. — Что касается крупных публичных казахстанских компаний, то они обязаны обращаться за подтверждением финансовой отчетности в “большую четверку”».

Иногда международные консалтеры используются как источники убедительных аргументов в пользу тех или иных моделей или решений представителей казахстанской элиты, которые конкурируют между собой. Но чаще — для галочки. «В некоторых ситуациях, безусловно, консультанты привлекаются даже не для решения проблемы, а для демонстрации: вот, дескать, какую известную международную компанию мы привлекли. Хотя проблема может так и остаться нерешенной, но это уходит на второй план»,— объясняет г-н Гандрабура.

Здесь же, по мнению г-на Гандрабуры, сказывается недоверие к местным консультантам, которые в период становления экономики Казахстана были дискредитированы распространенной практикой ухода от налогов через «консалтинговые услуги», по которым фактически шел обнал. Сложившееся устойчивое восприятие местных консультантов в такой роли не идет на пользу последним. «Да, еще иностранцы умеют хорошо себя продавать»,— добавляет он.

Однако умение продавать не означает, что проданный продукт — нечто полезное. Практика показывает, что чаще все наоборот.

«Не могут иностранные консультанты глубоко знать проблемы нашего бизнеса. У этих проблем часто другие корни, не лежащие на поверхности. Поэтому отчеты и рекомендации их специалистов могут быть оторваны от действительности,— говорит Андрей Антипов. — К сожалению, наш опыт свидетельствует о том, что заказчикам в принципе достаточно сложно выполнять рекомендации, менять свою деятельность, и чем крупнее компания, тем сложнее внедрять в ней изменения. Причин невыполнения рекомендаций множество: и загруженность персонала текущей деятельностью, и недостаточное понимание предлагаемых изменений».

«Основной недостаток работы иностранных консалтеров в РК — в неучтенной ментальности, это первое. Второе — некоторые программы и стандарты мирового уровня, например KPI, не всегда применимы в рыночной системе Казахстана,— считает г-н Григорьев. — Проработка подобных программ и помощь иностранных консалтеров должна быть не только во время написания и пояснения, но и в последующем, во внедрении и достижении результата. Об этом, кстати, часто пишут сами иностранцы».

Г-н Гандрабура соглашается с коллегами: дело не в уровне знаний консалтеров, а в менталитете, в принятых и практикуемых моделях управления, в особенностях мотивации постсоветского персонала. Эксперт приводит пример: «Когда в 2004 году я вернулся из США, где стажировался в консалтинговых компаниях, и привез технологию “бережливого производства” для внедрения на предприятиях в Казахстане, то немедленно столкнулся с полным непониманием. Реальность такова, что если западные компании озабочены шлифовкой бизнес-процессов и ищут центовую экономию, то для наших компаний приоритетом до сих пор является выстраивание регулярного менеджмента, то есть отход от стихийного (эмоционального) способа принятия решений».

Спрашивай, но не делай

Показательно, что обращение за комментариями об удачах и просчетах иностранных консалтеров и перспективах консалтеров местных, высланное по почте, было в основном проигнорировано представителями «большой четверки». В PwC и Deloitte нам не посчитали нужным ответить, в KPMG взялись рассмотреть вопросы, но, ознакомившись, предпочли воздержаться от комментариев по данной тематике. И только в EY объяснили, что отвечающий за тему партнер хотел бы, но не успевает дать комментарий к указанному сроку.

Яркий пример сотрудничества отечественных заказчиков из государственных и квазигосударственных структур с иностранными консалтинговыми компаниями приводит Адиль Мамажанов, гендиректор рейтингового агентства «Эксперт РА Казахстан», знакомый с ситуацией консультирования международными консалтерами из OMX Group и Венской биржи Регионального финансового центра города Алматы (РФЦА). В 2007 году иностранные консультанты разрабатывали бизнес-модель РФЦА.

Их консалтинг-проект состоял из двух частей. Первый проект — диагностика инфраструктуры ценных бумаг, второй — разработка рекомендаций по развитию рынка ценных бумаг (РЦБ). Все это делалось с точки зрения международного опыта. Нельзя сказать, что рекомендации эти были неправильными, считает г-н Мамажанов, но неоправданно утверждать, что до предложенных мер нам нельзя было додуматься самостоятельно, ознакомившись с профессиональной литературой, находящейся в открытом доступе. Ключевая проблема всех этих рекомендаций состояла в том, что они носили поверхностный характер: иностранцы не до конца понимали природу закономерностей развития нашей экономики.

Как проходила работа иностранных консалтеров? «Приезжает группа консультантов, каждый из них берется за определенную группу вопросов, работает по составленному заранее списку интервьюентов — наиболее авторитетных профессионалов рынка ценных бумаг и связанных с ним секторов — Нацбанк, БВУ, управляющие компании, пенсионные фонды, брокерские компании. Задавали вопросы, пытались понять, какие проблемы рынка актуальны для этих людей. Но увидеть за деревьями леса у них никак не получалось,— рассказывает Адиль Мамажанов. — Поэтому рекомендации были шаблонными, их можно было применить к любому развивающемуся рынку ценных бумаг. Например, провести приватизацию, ввести требования по количеству акций в свободном обращении, совершенствовать инфраструктуру, ввести систему расчетов T+3, улучшить клиринг. Но эти предложения и так лежали на поверхности».

 

Чтобы ситуация на рынке изменилась, нужен критический подход к себе всех сторон: и местных консалтеров, и их клиентов из бизнеса, и власти

 

Рекомендации были приняты, некоторые даже были имплементированы. Возможно, из этих рекомендаций у наших финансовых властей и родилась идея «Народного IPO». С другой стороны, уверен гендиректор «Эксперт РА Казахстан», и обычной логики достаточно, чтобы понять: рынок ценных бумаг невозможно развивать, ничего на него не выставив. Но факт в том, что прошло уже семь лет, а никаких серьезных изменений на рынке так и не произошло. «Лучше сказать так,— уточняет эксперт,— учитывая масштабы конечной цели, введенные изменения носили мелкий технический характер: ввели клиринг и T+3, но развитый рынок так и не появился». Спустя некоторое время после этого было принято решение закрыть РФЦА.

«Люди, принимающие решения с нашей стороны, не поняли, что системные изменения на рынке ценных бумаг должны носить системный характер и продолжаться долго, чтобы возыметь позитивный эффект. К тому же тогда была проблема коммуникации между биржей, РФЦА, участниками рынка и консультантами»,— говорит г-н Мамажанов.

Но история на этом не закончилась. Созданный в минувшем году для управления институтами развития нацхолдинг «Байтерек» также озаботился проблемой развития нашего финансового рынка. «Первым делом они заказывают исследование McKinsey о том, что нам нужно делать, чтобы появился рынок ценных бумаг. При ознакомлении с отчетом McKinsey складывалось ощущение, что он дословно списан с отчета 2007 года. Тот же набор: нужно провести приватизацию, нужно ввести T+3… Тогда я спросил их: «А вы читали рекомендации предыдущих консультантов?» Те удивились: «Ой, а что: вас уже консультировали? И что же они советовали? То же самое? И не получается? Почему не получается?» — рассказывает Адиль Мамажанов.

И тут иностранные консалтеры и казахстанские эксперты вместе начали выявлять интересные вещи: в ходе опроса экспертов всплыло мнение, что неудачи развития рынка ценных бумаг связаны с тем, что за него никто не отвечает. «Нацбанк не может заниматься развитием РЦБ, поскольку это конфликт интересов (он является на нем эмитентом), но и в правительстве нет должностного лица, которое бы за этот сектор отвечало. В данном случае эксперты McKinsey показали себя хорошими социологами, но я думаю, что от них ждали большего за те огромные деньги, которые им заплатили»,— резюмирует наш собеседник.

Но дело не в качестве консалтинга, а в том, что итоговые рекомендации не имплементируют. «РЦБ — это must be. Требование, чтобы был РЦБ, есть в Doing Business,— говорит г-н Мамажанов. — То есть это такая побрякушка, которая нам обязательно нужна, но ценность ее мы не до конца понимаем. Время от времени кто-то наверху хватается за голову: «Ой, нам же нужен развитый рынок ценных бумаг!» Привлекают за бешеные деньги иностранных консультантов, чтобы научили, а потом не выполняют все рекомендации, наталкиваясь на противодействие условий рынка, интересов его ключевых агентов».

Адиль Мамажанов говорит, что рекомендации различных консультантов по развитию рынка ценных бумаг, индустриализации, корпоративному управлению и тому подобное напоминают притчу про слепцов и слона — у каждого свое представление о слоне. «Но надо понимать, что никто, кроме нас самих, не может знать, куда нам двигаться, как — спросить еще можно. И то, как показывает практика, надежней самим изучать опыт других».

«Привести примеры успешного опыта иностранных консультантов сложно. Так, они являлись участниками программы госприватизации, разработки ГПФИИР, программы развития кластеров, сопровождали IPO в Европе,— подытоживает г-н Гандрабура. — Какие еще примеры нужны?»

Обидеть консалтера каждый может

Вместе с изрядной критикой работы иностранных консультантов наши собеседники считают, что корректно и доказательно оценить эффективность иностранных консалтеров, как, собственно, и отечественных, непросто. Как раз потому, что советы могут быть хороши, а претворения их в жизнь не случится.

«Сложно полноценно оценить эффективность иностранного консалтинга. Консалтинг зачастую не дает моментального результата. Стратегический консалтинг нуждается в эффективном внедрении,— говорит Руслан Григорьев. — Поэтому не всегда корректно оценивать консалтинг отдельно, правильнее оценивать консалтинг и сам процесс его использования».

«Оценка результативности консалтинговых компаний — вещь очень сложная,— убеждает Максим Гандрабура. — Дело в том, что есть отчет, который готовит консультант, а есть практическая реализация (исполнение) тех рекомендаций и планов непосредственно на предприятии. Вот тут как раз и важно понимать, что местный консультант — он здесь, и в рамках клиентских отношений обязан и заинтересован помочь в достижении реальных результатов».

Иностранный консультант, считает он, в большинстве случаев практически недосягаем для критики, особенно если говорить о крупных международных игроках. «Ну кто поверит, что именно в Казахстане они что-то плохо сделали? Скорее, решат, что казахи сами что-то не поняли или недоделали. Ответственность иностранцев эфемерна и жестко юридически ограниченна,— подчеркивает г-н Гандрабура. — Достаточно внимательно изучить любой их договор и посмотреть огромное количество оговорок и ограничений».

Зачастую, свидетельствует Максим Гандрабура, при изучении отчета иностранных консультантов складывается мнение: о, да они молодцы, все так грамотно и красиво изложено. Но большая мина заложена в следующий этап — исполнение того, что изложено на бумаге. Понимание проблемы и путей решения у казахстанских менеджеров часто другое, не говоря уже о производственниках, которые знают реальные условия работы и то, что обычно бывает с разного рода планами.

Кругом свои

Большая часть претензий, предъявляемых к работе иностранных консультантов, адресована не столько «варягам», сколько заказчикам, которые по разным причинам априори уверены в лучшей компетенции иностранцев. Отечественные же консалтеры призывают власти и бизнес осознать несколько неопровержимых фактов, которые могли бы разрушить эту стигму.

«И в иностранных, и в казахстанских консалтинговых компаниях работы на проектах в большинстве случаев выполняются местными кадрами. Иностранцы бравируют технологиями и международным опытом. Но сказать, что местные консультанты не имеют доступа к технологиям — все равно что отрицать наличие Интернета. Многие казахстанские консультанты получили знания в тех же международных консалтинговых компаниях, обучались в странах Запада и Европы, проходили курсы повышения квалификации и непосредственно участвовали в международных проектах,— иллюстрирует г-н Гандрабура. — При этом они лучше знают среду, в которой ведется бизнес. В конце концов, они дешевле. Недооценивать их не стоит».

Ключевое преимущество, на которое указывают казахстанские консалтеры,— ментальная, интеллектуальная и просто физическая близость к клиенту. «Наша консалтинговая группа занимается не только тренингами, семинарами, оказанием помощи в открытии бизнеса, но и не отказывает в дальнейшем сопровождении, поддержке,— рассказывает Руслан Григорьев. — Мы не останавливаем обучение на регламентированных сроках, а остаемся партнерами, готовыми всегда ответить на вопрос и помочь в решении бизнес-задач. Консалтинга такого уровня определенно не хватает в Казахстане».

«Местные консультанты — это партнеры, которые рядом,— вторит Максим Гандрабура. — Они могут буквально переселиться на предприятие, но добиться решения. А так как реализация обычно затрагивает значительный временной период, 1–2 года, то держать иностранных консультантов неоправданно дорого и малоэффективно».

Вместе с тем, соглашаются участники рынка, спрос на отечественный консалтинг очень низок. Его клиент — это средний бизнес, поскольку у малого даже на отечественный консалтинг нет средств, а у большого отсутствуют желание и доверие. У заказчиков, как объясняет Андрей Антипов, часто преобладают завышенные ожидания от работы консультантов: «И первое, на наш взгляд, слабое место в том, что недостаточно четко оговариваются результаты оказания услуг еще на этапе переговоров».

Второй момент, по его мнению, избыток предложения на рынке консалтинга. «Порог вхождения в этот бизнес невысокий. И заказчикам, не имеющим опыта обращения к консалтинговым услугам, трудно выбрать консультанта и не ошибиться,— замечает г-н Антипов. — В-третьих, очень много проходимцев, готовых за любые деньги сделать любую работу. Отсюда справедливое к ним недоверие».

Г-н Григорьев склонен видеть причины слабости местных консалтеров в недостаточном багаже знаний и навыков, а также в отсутствии грамотного позиционирования себя на рынке: «Отечественные консалтеры не инвестируют в себя, поэтому и работают не в том сегменте, в котором хотелось бы. Популярным и достойным компаниям проще привезти иностранного консалтера, ведь он считается настоящим специалистом: он умнее, опытнее, дороже».

Меняться, и всем

Чтобы ситуация на рынке изменилась, нужен критический подход к себе всех сторон: и местных консалтеров, и их клиентов из бизнеса, и власти. Заказчики, уверен Руслан Григорьев, должны научиться четко формировать запрос. «Правильным ходом со стороны участников рынка будет не смотреть на консалтеров как на таблетку, а учиться, спрашивать, советоваться. Нужны определенные критерии запроса, чтобы консалтинг был применим к нужной области»,— говорит он. Также он считает, что нашему бизнесу следует ломать в себе такую черту, как неготовность меняться. В противном случае всякий консалтинг — это вода, ушедшая в песок.

«Это бизнес и, как любой бизнес, он требует некоторой поддержки. Сегодня несправедливо забыто, что управленческий консалтинг — это своего рода аккумулятор для накопления и передачи бизнес-технологий для развития предприятий Казахстана. Консультанты — это люди, специальность которых находится на стыке науки и практики. Внедрение инновационных и экономически эффективных инструментов в работу казахстанской экономики — их призвание»,— убеждает Максим Гандрабура.

Он считает, что необходимо более открыто допускать местных консультантов к тендерам, включить этот вид предпринимательства в приоритетные сектора экономики и не подменять услуги независимых консультантов услугами дочерних государственных структур, обильно финансирующихся из бюджета РК. «Измеримый результат, сравнение затрат с экономическим эффектом, реальная обратная связь с клиентом (возможность критиковать, выбрать консультанта, способность скорректировать постановку задачи) — вот залог успешного развития консалтинга и осуществления программ модернизации экономики независимого Казахстана»,— резюмирует эксперт.

Читайте редакционную статью: Ты скажи, че те надо...

Выписаться из неудачников

Доказывая, что местные консалтеры ничем не хуже иностранных, г-н Гандрабура обращает внимание на свой опыт:

«IGM преимущественно работает с бизнес-предприятиями. Они являются самыми взыскательными клиентами. Жестко отстаивают свои экономические интересы и заинтересованы в высокой отдаче от вложенных в консалтинг инвестиций. Нам с ними комфортно работать, так как у нас общие интересы: чем успешнее будет их бизнес, тем больше они смогут и захотят привлекать нас.

Могу озвучить успешный опыт IGM — мы готовили проект модернизации Алматинской фармацевтической фабрики (ныне Nobel — один из лидеров в производстве медикаментов), разрабатывали и сопровождали инвестиционный проект по производству пищевой упаковки фабрики Lawson Mardon (ныне — крупнейший производитель в Центрально-Азиатском регионе), разрабатывали рекомендации по оценке жилой и коммерческой недвижимости для Евразийского банка и Банка ЦентрКредит (перед кризисом, что повлияло на снижение рисков и помогло сохранить стабильность). Любой местный консультант, имеющий стаж на рынке более 10–15 лет, может похвастаться реальным опытом успешных проектов в Казахстане».

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики