Инфраструктура у вас есть. Конкуренции нет

Топ-менеджер Beeline Казахстан Александр Комаров находит казахстанский бизнес очень рациональным, но при этом не готовым к жесткой конкуренции, непредприимчивым

Александр Комаров
Александр Комаров

В казахстанских компаниях сейчас очень распространена практика приглашать не только специалистов, но и топ-менеджмент из Украины. Выходцы из этой страны, которая переживает сейчас не лучший период в своей истории, славятся в частности тем, что могут работать в условиях ограниченных ресурсов. Объяснение простое: в самой Украине дефицит средств является нормой жизни. После кризиса, который в каком-то смысле так и не закончился, такой навык является ключевым. Эффективность вышла на первый план.

Киевлянин Александр Комаров в казахстанском Beeline занял пост коммерческого директора в конце прошлого года и сразу принялся за оптимизацию издержек, чем и сформировал образ грозного «резателя костов».

— Если я правильно понимаю, вы из Украины, как и новый генеральный директор «КаР-Тел» Тарас Пархоменко. Приехали по его приглашению?

— Я работал в телекоме до 2002 года. В 2002 году я ушел в рекламу и в 2013-м ушел из рекламы обратно в телеком. Все, что я делал в рекламе, тем или иным образом было связано с предприятиями «Видео Интернешнл» (ВИ). Я начинал там с позиции директора по развитию Saatchi&Saatchi. Потом получил должность генерального директора этого агентства, директора группы ВИ в Украине. Потом участвовал в создании СП с WPP, стал его директором по Украине. Речь шла о рекламно-коммуникационном холдинге, в который входило шесть агентств разной направленности. Основной бизнес — креатив медиа. И уже оттуда я переместился в казахстанский «Билайн» на место коммерческого директора.

— Судя по всему, на Украине вы сделали хорошую карьеру. Что заставило покинуть родину, если не секрет?

— Людям важна самореализация на работе — и я не исключение. В какой-то момент понимаешь, что ты достиг предела. Даешь понять своему начальству, что ты хочешь двигаться дальше. Проходит какое-то время, и если ничего не происходит, ты начинаешь отзываться на предложения о работе. Захотелось попробовать себя немного в другом, еще раз что-то доказать самому себе. Ну и еще одна вещь. 70% моего бизнеса было в телевизоре. А сам я телевизор смотреть перестал. Все мы так или иначе что-то продаем. Но чтобы продавать хорошо, нужно в это что-то искренне верить, этим живо интересоваться.

Непредприимчивая нация

— Вы могли бы поделиться своими первыми впечатлениями от Казахстана, сравнить его с Украиной?

— Вы знаете, в плане инфраструктуры Казахстан гораздо более развит, но конкуренция здесь определенно слабее. Например, с точки зрения бизнеса казахстанские телеканалы, в отличие от украинских, прибыльны, их владельцы пристально следят за этим, но украинские попросту смотреть интереснее. Украина в 2011 году стала крупнейшим покупателем телевизионных форматов в Европе — мы больше всех купили лицензий на разного рода шоу. То есть мы больше всех платили в ЕС денег за них, имея один из самых бедных рынков с точки зрения доходов от рекламы. Это о многом говорит. С одной стороны, в Казахстане есть 3G, 4G. На Украине мы так долго ждем 3G, что скоро он вообще никому не будет нужен на фоне Южной Кореи, где скоро запустят 5G. С другой стороны, Укрнет и Казнет — это, как говорится, две большие разницы. Украинский сегмент Сети гораздо более развит. Не знаю, с чем это связано. Может быть, с тем, что на Украине пиратский контент процветает. Но факт остается фактом. Мы, украинцы, креативны, и тут есть прямая связь с тем, что в целом в стране очень мало денег и высокая конкуренция. Количество национальных каналов, которые мониторятся, около сорока. В Казахстане таких каналов в разы меньше. Хотя система мониторинга технологически в Казахстане более совершенна, по факту — выдаваемые ею результаты менее полезны с точки зрения охвата и глубины того, что она измеряет. В Украине предпринимательская инициатива культивируется. В Казахстане конкуренция редко заставляет компании становиться изобретательнее. Не берусь судить, в чем тут дело: в размере рынка, менталитете или чем-то еще.

— Этот опыт украинской жизни, где, судя по всему, бизнес сталкивается с перманентным дефицитом ресурсов, заставил вас серьезно оптимизировать маркетинговые издержки Beeline в Казахстане?

— В той ситуации, в которой находится сейчас телеком, урезать эту статью бюджета вполне естественно. Эта индустрия в состоянии сатурации, то есть у нас нет перспектив роста. Мы уже подключили всех клиентов и переподключили их по второму разу. Появляются какие-то новые сервисы, но это уравновешивается снижением тарифов. Вместе с тем у нас есть такие затраты, которые будут расти независимо от нашей воли — это вложения в оборудование. Мы много инвестируем в сети. При таком раскладе разумно начать думать об операционной эффективности. И статья, которая прежде всего попадает под прицел,— это траты на маркетинг. Так что первая задача, которую, приходя, я перед собой поставил, это снизить издержки на продвижение, достигая того же результата.

Модель — не главное

— Вы упомянули мониторинг ТВ. Я не раз слышал мнение, что увлечение измерениями в маркетинге малопродуктивно и служит, скорее, целям самоуспокоения менеджмента. Вы с этим согласны?

— Любые расчеты в маркетинге — это условность, потому что они делаются в рамках определенной парадигмы. Если парадигма меняется, то должны меняться и расчеты. Но я все равно за то, чтобы расчеты производились. Хотя бы для того, чтобы консолидировать позиции — внутри компании, с контрагентами и т.д.

— Если верить информации из Интернета, вы на Украине еще и преподавали в бизнес-школе лидерство, анализ при принятии стратегических решений. У любого преподавателя бизнес-школы есть набор любимых кейсов. Можете сейчас раскрыть один-два?

— Вы знаете, если разобрать истории украинских телекомкомпаний за последние 10 лет, то получится прекрасный набор кейсов. Там видно, что где-то сыграло технологическое решение, которое позволяло оторваться: допустим, запуск предоплатной платформы. Где-то игрока вывел вперед запуск молодежного бренда. Берешь просто индустрию, которая развилась на твоих глазах, выделяешь краеугольные камни стратегий — и делаешь выводы. Порой достаточно неожиданные. Например, явно опыт компании, которая никогда никому не продавалась — «Киевстар» — намного позитивней, чем компании, принадлежащей сейчас МТС, которую продали несколько раз за время ее существования. Сначала ее делил Укртелеком с группой западных инвесторов. Потом Укртелеком консолидировал доли. Потом продал актив МТС. И каждая сделка приводила к потере рыночной позиции в той или иной степени. Так что вся жизнь — это сплошной стратегический кейс. Хотя гарвардские кейсы никто не отменял. Их писали умные люди, которые заложили туда свои смыслы и интриги.

В Казахстане конкуренция редко заставляет компании становиться изобретательнее. Не берусь судить, в чем тут дело: в размере рынка, менталитете или в чем-то еще

— Работая в рекламе, вы, вероятно, насмотрелись кейсов из реальной жизни?

— Это так! Если ты рекламщик, то ты каждый день контактируешь с представителями разных отраслей, можешь отследить влияние корпоративной культуры на результативность. В 2006–2007 годах в Украине происходил некий ренессанс локальных брендов, было много стартапов. И доходило до того, что, общаясь с клиентом, можно было с большой долей вероятности оценить, приведет его деятельность к успеху или нет. И тут дело не в его бизнес-идее, а в подходах, в наличии личностей или личности в команде, да и самой команды как таковой; выстроенности бизнес-процессов; понимании, куда компания идет. Все это в комплексе и дает результат.

— То есть бизнес-модель — это не всегда главное?

— У меня был прекрасный клиент — компания «Энзим», ведущий производитель дрожжей в Украине. В какой-то момент они ощутили острую потребность в диверсификации и решили заняться производством кормов для домашних животных. Когда мы впервые сели обсуждать стратегию продвижения, все сидящие за столом были убеждены, что основной сегмент — это корм для собак. А между тем — дуля с маком: базовый продукт здесь — кошачий корм. Потому что кошки подсаживаются на него, да и хозяева на него тратятся охотнее. Второе: при расчетах эти ребята базировались на официальные цифры импорта. Потом оказалось, что большей частью корм завозится «в серую». Третье: завод строили в свободной экономической зоне. То есть предполагалось, что проект будет освобожден от ряда налогов. И неожиданно государство поменяло свои подходы к СЭЗ! То есть на входе ошибок была масса. Но сегодня эта компания имеет хорошую долю на рынке, она отвоевала ее у Nestle и Mars. А все потому, что они точно знали, к чему идут. Они, не поскупившись, пригласили технолога, который сделал им формулу, они упрямо двигались к цели. То есть была допущена масса ошибок, но и было желание их исправлять, было внимание к деталям, была команда, был лидер.

— В одиночку лидер может вытянуть, на ваш взгляд, компанию, находящуюся в кризисе?

— Если мы говорим о рекламном агентстве с полутора десятками сотрудников, то одного человека будет достаточно, чтобы исправить ситуацию. Но если речь идет о достаточно большой компании, нужно отдавать себе отчет, что одного человека будет мало — нужна команда. У больших организаций свои нюансы.

— Например?

— Даже чтобы просто донести сообщение до нижнего звена в рамках такой компании, как, например, «Билайн», нужна масса каналов. Каналы — это я, коммерческий директор, это пиар-директор, это интранет, это письмо и/или речь генерального директора, это директор филиала, который повторил то же самое, не исказив смысла… Просто для того, чтобы донести сообщение до головы рядового сотрудника, нужна среда. Руководитель большой организации, сообщая что-то своему окружению, должен наперед предвидеть: как сказать это так, чтобы до самого низа информация дошла такой же, какой ее запустили. Это не так просто. Например, сейчас мы запустили такую штуку, которая мне очень нравится. Все сотрудники «Билайна» переводятся на корпоративные тарифные планы. С моей точки зрения, великолепный ход. Странно, что этого не было раньше. До этого сотрудники сидели на внутреннем тарифе и не сталкивались со своим продуктом.

— Теперь сталкиваются?

— Да, теперь наши сотрудники полностью ведут себя как абоненты: пополняют счет, вылетают за лимит, пользуются личным кабинетом. Все расходы потом компенсируются, но не в этом суть. Так мы получаем обратную связь, можем увидеть себя со стороны — как клиенты. Без этого мы были в вакууме. Мы увидели, допустим, что функции дублируются: одно и то же сообщение приходит через sms с короткого номера и еще как-то. Раньше мы этого просто не видели. Но для чего это нужно, людям приходится объяснять. У нас был недавно чат с директором по стратегии для сотрудников, и 90% в негативном контексте были про переход на эти корпоративные планы. То есть до людей информация дошла в неправильной форме.

Достать мертвого

— Что вы думаете по поводу революции в рекламных носителях? Телевидение скоро умрет? Вы вот его уже не смотрите, то есть до вас с его помощью не добраться. До меня — тоже.

— Думаю, «ящик» умрет очень не скоро. С помощью телевидения можно достать даже мертвого. Есть постулат, согласно которому молодежь меньше смотрит телевизор. Это факт. Но при этом также молодежь более восприимчива к рекламе. Она четко идентифицирует рекламу, которая направлена на нее. То есть нужно меньше показов, чтобы донести то же сообщение. Кроме того, телевидение из традиционных носителей — одно из самых прозрачных медиа. Хотя Интернет, поисковые системы — это, конечно, идеальная модель. Он подъест долю телевидения рано или поздно. Уходя из рекламного бизнеса, я верил в два сценария, которые не исключают друг друга. Первое — что будет развиваться адресная реклама. Самым ярким ее проявлением на сегодня является поиск: вы заинтересовались чем-то, а потом реклама ловит вас повсюду с помощью небольших сообщений, понимая, что вы уже этот товар настроены купить. Второе — это замена Интернетом телевидения. Я достаточно серьезно верю в видеоформаты в Интернете. В России уже используются инструменты, которые позволяют строить кумулятивный охват, работая через несколько каналов. Добираться до аудитории, которая мало смотрит телевидение. У телевидения, как у рекламного носителя, две функции. Первая — это построение знания о бренде, продукте. И эта функция будет перемещаться к IP-телевидению, интернет-ТВ. Если человек посмотрит перед просмотром фильма 15–30-секундный ролик, это его раздражать не будет. А учитывая отсутствие шума, он прекрасно сработает. Вторая функция — это, собственно, побуждение к покупке. И тут в будущем больше будет работать контекст. Я считаю, потенциал контекстной рекламы еще не до конца реализован. Представьте, если внутри заметки о богемной жизни появится одно предложение с гиперссылкой на магазин дорогого алкоголя, это отлично сработает. Кроме того, сейчас огромная доля видеоконтента перекочевала на планшеты. И сейчас идет огромная работа, чтобы все это было удобно смотреть, потреблять.

— Вы сами используете новые рекламные носители?

— Мы увеличили долю контекстной рекламы, покупаем видео в Интернете. Во втором полугодии 2013-го мы покупали его действительно много. То есть доля бюджета там не очень большая, но мы присматриваемся к инструменту, пробуем на вкус. Пока не очень, честно говоря, понимаем, как это работает. Сейчас нам нужно проанализировать данные по новым каналам, чтобы использовать их умнее.

Статьи по теме:
Спецвыпуск

Бремя управлять деньгами

Замедление экономики разводит все дальше банки и реальный сектор

Бизнес и финансы

Номер с дворецким

Карта столичных гостиниц пополнилась новым объектом

Тема недели

От чуда на Хангане — к чуду на Ишиме

Как корейский опыт повышения производительности может пригодиться Казахстану?

Тема недели

Доктор Производительность

Рост производительности труда — главная цель, вокруг которой можно было бы построить программу роста национальной экономики