Рынок нам не конкурент

Победить бескрайние казахстанские просторы торговая сеть может, только радикально увеличив число своих магазинов — лишь так можно переиграть дорогую логистику

Татьяна Орлова
Татьяна Орлова

Последние лет пять в Казахстане наблюдается постепенный активный переток торговли из так называемой нецивилизованной формы, то есть базаров, рынков и барахолок, в цивилизованную. Люди все чаще предпочитают отправляться за покупками в магазины и торговые центры разных форматов. И гибель нескольких известных сетей в кризис этот тренд не сломила — место проигравших заняли победители. При этом меняются роли и самих участников рынка. Если некоторое время назад балом правили дистрибьюторы — производители, как местные, так и иностранные, целиком полагались на них, то сегодня картина другая. Крупные международные компании заставляют дистрибьюторов снижать свою маржу, поэтому такой бизнес становится все более трудным. Вместе с тем большие торговые сети набирают обороты. Несколько лет назад «Эксперт Казахстан» побеседовал с основателем крупнейшего дистрибьютора «Прима» и сети магазинов Magnum Александром Гарбером; об этом же мы решили поговорить с директором другой сильнейшей сети, Green, Татьяной Орловой.

— Как вы оцениваете состояние взаимоотношений тройки производители — дистрибьюторы — торговые сети? Меняется ли картина, на ваш взгляд? И какая конфигурация сложится в конце концов?

— Весь развитый мир поддерживает производителя, а не дистрибьютора. Дистрибьютор — это лишнее звено, посредник, который, просто говоря, делает деньги из воздуха. В Казахстане, в силу местной специфики, изначально именно дистрибьюторы были сильны в ретейле, поскольку только они могли обеспечить необходимые объемы сбыта. Однако в последние полтора-два года ситуация меняется. Местные дистрибьюторы оказались просто не в состоянии выполнять те условия, которые им ставят крупные производители. Большие компании видят, что розничные сети могут продавать больше и быстрее, чем их прежние партнеры. Торговым сетям жизненно необходимо предложить покупателю максимально низкие цены, поэтому мы тоже стремимся покупать у того, кто производит, а не перепродает.

— Отечественные производители часто жалуются, что им трудно войти в крупные сети, что там с них требуют огромные «входные», им дают худшие места на полках. Вы согласны с этой критикой?

— Нет, ситуация несколько иная. Условия для всех одинаковы, а «худших мест на полках» просто быть не может. Мы товар либо берем на реализацию, либо нет, а уж если взяли, то заинтересованы его продать как можно быстрее. Проблема в другом: отечественным производителям часто бывает сложно выдержать условия договора поставки. Срываются сроки; бывает, что компания реально в состоянии поставить лишь половину оговоренного объема. А нам что делать в этой ситуации? Не найдя привычного ассортимента, покупатель может навсегда покинуть наши магазины.

Вы знаете, до того как прийти в Green, я много работала в российских регионах, которые очень сильно отличаются по условиям от Москвы и Санкт-Петербурга. Рынки Урала, Поволжья и Сибири по менталитету и условиям похожи на Казахстан. И там, и тут непочатый край работы для местных производителей категории «фреш»: поставщиков мяса, молочной продукции, овощей и фруктов. Везти такие продукты издалека сложно и накладно. В Алматы со всего света доставляют овощи и фрукты, которые можно было бы выращивать в регионе. Однако местные компании обеспечить стабильность поставок не могут ни по срокам, ни по цене, ни по качеству. Поэтому мы вынуждены везти, например, картошку из Самары. Логистика дорогая, но зато качество именно то, которое устраивает покупателей. Мы непрерывно изучаем предпочтения наших клиентов и видим, что людей интересует не только и не столько цена — им нужно и качество. И за качество они готовы платить несколько больше. Но нам трудно найти здесь партнера, который бы обеспечил и то, и другое. В то же время в Казахстане умеют делать очень качественную молочную продукцию из натурального сырья. Такого товара нет больше нигде в мире, и об этом надо говорить, гордиться этим. На мой взгляд, вкладываться в местные молочные бренды выгодно, их надо продвигать на государственном уровне.

— У нас как раз скоро выйдет материал, где молочники жалуются на жизнь…

— Местные молочные фирмы имеют слишком маломощное производство, они просто не успевают за спросом. Например, мы планируем серьезно расширить нашу сеть, но у нас нет уверенности, что отечественные поставщики смогут обеспечить нас продукцией. Мы вынуждены закрывать этот разрыв, искать производителей в России, Литве, Польше и других странах.

— А насколько вообще сильна отечественная пищевая промышленность, на ваш взгляд?

— В стране есть сильные производители мучных, кондитерских изделий, бренды которых все знают. Клиенты прекрасно осведомлены, сколько обычно стоит, например, продукция «Адал» или «Фудмастер», и мы не можем продавать ее дороже. Компания обязана включать их продукцию в ассортимент, потому что этого хочет покупатель, хотя мы практически ничего на ней не зарабатываем. Цены социально значимых продуктов — таких, как хлеб, внимательно отслеживает государство. И, кстати, стоимость, скажем так, минимальной потребительской корзины мы держим у себя «ниже рынка». У нас установлены так называемые «социальные часы», в которые все без исключения покупатели получают скидку 5%. Мы об этом не кричим — это мировая практика. Так должно быть.

— Ну, строго говоря, удерживать те товары, цены на которые помнит любая домохозяйка, на низком уровне — это обычная практика для ретейла…

— Что касается уровня цен, прежний менеджмент сети какое-то время пытался, что называется, играть по чужим правилам, демпинговал. Но сегодня мы ушли от этой практики. Наша стратегия — работать в своей нише. Мы и сегодня внимательно отслеживаем все движения своих конкурентов, как это делает любой нормальный бизнес. Но теперь для нас важнее удовлетворить своих клиентов, а не переманить чужих. На это направлены все усилия компании.

— Возвращаясь к вопросу ваших взаимоотношений с местными производителями: вы с ними партнеры или у вас война, как можно решить, если послушать ту сторону?

— В вопросах взаимоотношений сетей и производителей есть вещи, в которых мне не совсем понятна позиция производителей. Например, сеть Green, как и все крупные ретейлеры, развивает свою частную марку, private label. Сегодня более 400 товаров продается под нашим собственным брендом. В то же время некоторые мелкие компании предпочитают выстраивать и продвигать свои бренды. Они просто не понимают, что сотрудничество с крупной сетью дает им гарантированный сбыт, который небольшим фирмам самостоятельно не обеспечить. На развитых рынках ситуация иная: там выше конкуренция, и компании буквально бьются за рост продаж. Например, крупнейший производитель кондитерских изделий Польши готов продавать свой товар на рынке Казахстана под нашей торговой маркой. И он это нормально воспринимает.

— В кризис погибло много торговых сетей. Какие ключевые ошибки они допустили, на ваш взгляд?

— Самое главное — это контроль издержек. А в случае Казахстана они во многом зависят от логистики. Мы работаем в стране с огромной территорией. Поэтому очень важно создать логистический центр в правильном месте, оптимизировать все транспортные расходы. Ошибки в логистике убьют любой торговый проект, даже если его магазины расположены на самых оживленных перекрестках страны. Вторая проблема: в Казахстане очень высокие по мировым меркам арендные ставки. Площади под аренду, которые в Европе бы стоили 300 долларов за метр, тут сдаются в три раза дороже. Ставки высоки, потому что торговых площадок не хватает. А дефицит площадей возник из-за роста цен на землю. Построенные на дорогой земле торговые центры окупаются недостаточно быстро; соответственно, у девелоперов нет стимула их строить. Недавний кризис тут мало что изменил: предложение по-прежнему ограниченно, а цены высоки. Если в ЕС деньги, вложенные в торговые площади, возвращаются в среднем через 8–10 лет, то у нас сроки могут растянуться до 15 лет. Компаниям, желающим получить участок на приемлемых условиях, приходится «решать вопрос» практически на государственном уровне. Если эти две статьи расходов слишком высоки, они формируют цену продаваемого товара, которая в итоге становится покупателю неинтересной.

— То есть два этих фактора убили некогда известные сети?

— Не только. Где-то был не самый сильный менеджмент, где-то — не выстроены отношения с поставщиками. В какой-то степени и мы учились на собственных ошибках. Green вышел на рынок в 2008 году под брендом «Рахмет» примерно с полутора десятками магазинов в разных регионах. Понимание, что нельзя заходить в регион одним магазином, появилось позже. Сегодня мы работаем в трех форматах: гипермаркет, супермаркет и дискаунтер. Каждый из них имеет собственную концепцию развития и собственного покупателя: гипермаркет — это семейный магазин, супермаркет — это «качество рядом», и дискаунтер — низкие цены каждый день.

Ошибки в логистике убьют любой торговый проект, даже если его магазины расположены на самых оживленных перекрестках страны

— Создание Таможенного союза должно было увеличить количество российского товара на ваших полках. Это так?

— Мы и раньше плодотворно работали с россиянами — и не потому, что нам хотелось что-то везти именно из России, а потому, что местные компании не всегда были стабильны в поставках и ассортименте. Недопоставки от казахстанских партнеров доходили до 30–40% от заказанного объема. Если человек придет в магазин и не найдет привычный товар, он может никогда не вернуться, поэтому зачастую ассортимент важнее цены. А так как у нас ассортимент жестко привязан к торговому пространству, мы были вынуждены находить более надежных поставщиков. С созданием Таможенного союза упростился документооборот, товар доставляется быстрее, что, конечно же, снижает себестоимость и цены.

— Скорее, вы ищете поставщиков в России или они выходят на вас?

— Как правило, если в отдельном регионе у вас есть стабильный партнер, то другие компании этого региона сами стремятся с вами работать. Например, в Самаре изначально у нас был один поставщик, найденный по личным связям, а с Белоруссией работа началась с закупок стирального порошка. Теперь и там, и там у Green множество партнеров, которые сами вышли на нас с хорошими предложениями. Тут ведь репутация превыше всего. Если ты соблюдаешь договоренности, вовремя платишь за поставки, то партнеры ценят это, делятся этим с коллегами.

— У вас много иностранцев в топ-менеджменте? Спрашиваем потому, что сейчас в вашей отрасли модно приглашать людей, например, из Украины.

— Сегодня те иностранцы, которые пришли сюда, уже работают в Казахстане по три-пять лет, они в прямом смысле стали местными жителями. Компания многонациональная, очень много людей пришло из других торговых сетей. Это позволяет обмениваться опытом, собирать все лучшее, что было наработано на рынке ретейла разных стран и форматов. Вообще бизнес-процессы одинаковы везде, весь вопрос — в инфраструктуре рынка. Потребитель тоже везде, в принципе, одинаков: ему требуется хороший товар, хорошая цена и хороший сервис. Весь вопрос в том, как это правильно организовать.

— А как работаете с персоналом нижнего звена? Насколько мы понимаем, в вашем бизнесе это важный элемент.

— Линейный персонал является ключевым в любом магазине, они встречают покупателя и они же провожают его. Есть проблема в особенностях отечественного трудового законодательства. Трудовой договор существует, но не имеет законодательной базы в части ответственности работника перед работодателем. Нет, как таковых, трудовых книжек, поэтому трудно определить реальный опыт работы сотрудника. Работник может не выйти на работу без объяснения причин, и мы по закону ничего не можем сделать. Эти вопросы разрешаются системой мотивации персонала. В Green она полностью нацелена на результат. Сотрудники, качественно выполняющие свою работу, получают зарплату выше рыночной, бонусы и премии. В компании создан учебный центр, в следующем году запускаем программу подготовки кадрового резерва. Понятно, что если есть план открытия магазинов на следующий год, то подбором и подготовкой сотрудников надо заниматься уже сейчас.

— Как вопросы работы с нижним звеном решаются в мире?

— Вы знаете, в розничных сетях Германии из собственного персонала остался только менеджмент. Все остальные сотрудники привлечены по аутстаффингу. Пока в Казахстане такие услуги слишком дороги, но через несколько лет, я уверена, ситуация изменится.

— А что насчет ряда публикаций в прессе, обвиняющих персонал вашей сети, в частности службу внутреннего контроля, в некорректном поведении в отношении клиентов?

— Это неприятный, но, увы, неизбежный элемент жесткой конкуренции на рынке. В любой торговой сети запрещено проносить в зал пакеты и товары, приобретенные в другом месте. Это не мы изобрели. Понятно, что при желании всегда можно создать информационный повод для скандала, найти недовольного покупателя и использовать его, пообещав «выжать» из компании многомиллионную компенсацию. В реальности все гораздо жестче: плохой сервис или просроченные продукты потребитель заметит без всяких скандальных статей и тут же уйдет к конкурентам. Поэтому мы постоянно работаем над качеством обслуживания, внедряем самые современные стандарты. Сегодня сервис в торговой сети Green на вполне европейском уровне. Об этом говорят наши европейские коллеги, которые здесь бывали.

— У вас собственные склады или склад на аутсорсинге?

— Сейчас мы выбрали в качестве партнера «ТАУ-терминал». В следующем году мы по плану переходим на новое программное обеспечение по складу, полностью уходим от человеческого фактора. Это позволит вывести управление логистикой на новый уровень, снизить риски и расходы.

— А почему вы решили работать с kaspi bank? Никто в Казахстане не использует систему накопленных баллов. Это действительно работает?

— Практику с баллами мы позаимствовали у крупнейшей британской сети Tesco. Сейчас мы ее переформатируем. Ее главная функция — обеспечить лояльность постоянных покупателей, как-то вознаградить их за то, что они ходят к нам. А kaspi мы выбрали просто потому, что давно сотрудничаем с этим банком. Карты, которые привязаны к конкретному покупателю, помогают нам, например, в день рождения клиента предоставить ему скидку на товары, которые именно он любит и постоянно покупает. Это действенный инструмент, чтобы стать ближе с потребителем.

— Представители банка не предлагают потом вашим клиентам взять кредит?

— Нет, это исключено.

— Как вы считаете, вы выигрываете рынок у базаров?

— Торговые сети меняют жизнь людей, делают ее удобнее, комфортнее и безопаснее. И это не просто слова. На неорганизованном рынке покупатель не защищен и бесправен, там никто не гарантирует качества товара, не контролирует технологию его изготовления и не следит за сроком годности. Базары нам не конкуренты ни по качеству, ни по сервису, а в последние годы они не конкуренты по цене. Наша миссия — обеспечить покупателю больше удовольствия от покупки за меньшее время и меньшие деньги.

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности