Прибыль приносят счастливые клиенты

Лучшее, что может сделать страховой бизнес для своего роста,— увидеть в страхователе человека

Прибыль приносят счастливые клиенты

Метод кнута и пряника переходит в разряд управленческого анахронизма, уступая дорогу инструментам управления, основанным на вдохновении и личной вовлеченности работника в успех компании. Новая система мотивации требует новых знаний и другого уровня мышления менеджмента и владельцев бизнеса. В частности, нужно пересмотреть свое отношение к лидерству и понимать его как управление на собственном примере. Компании, которые поставят задачу повышения качества бизнеса впереди задачи извлечения быстрой прибыли любой ценой, получат долгосрочное преимущество и станут лидерами рынка. Вопрос качества бизнеса — даже не требование для выхода на международные рынки. Это минимальное требование для выживания компании, считает председатель правления страховой компании «Лондон-Алматы» Ергали Бегимбетов.

— Стандарты корпоративного управления и деловая этика, безусловно, повышают качество бизнеса. Однако отраслевые организации также влияют на деловую среду. Были ли попытки в страховом секторе совместно нести ответственность за деятельность компаний? Например, очистить ряды от недобросовестных игроков?

— Совместная деятельность — сложный вопрос, касающийся доверия. Если бы участники страхового рынка знали, что они «ударят по рукам» и никто договоренности нарушать не будет, тогда согласились бы вместе менять рынок. Но ведь никто не доверяет друг другу. К примеру, одна страховая компания решит резко ограничить агентскую комиссию по обязательному страхованию ответственности автовладельцев, другие могут этим воспользоваться и переманить ее агентскую сеть.

Сначала надо ответить на вопрос: для чего создана страховая компания? Если она создана исключительно для прибыли и перед топ-менеджментом ставится задача еще и по доле рынка, о качественном росте можно забыть. Потому что это задачи, отчасти конфликтующие друг с другом: топ-менеджменту нужно быстро достичь желаемого, и он будет использовать самые примитивные способы достижения цели. То есть большой бюджет на рекламу, большие агентские комиссии и использование любой возможности отказать клиентам в страховой выплате или уменьшить ее размер. Это нередко происходит с топ-менеджментом страховых компаний. Мало владельцев бизнеса, которые могут конкретно ответить на вопрос о том, для чего создана их страховая компания и какова ее миссия.

— А вы ответ знаете?

— Да. Мы хотим построить компанию, в которой сами и с огромным удовольствием хотели бы страховаться. Чтобы понять потребности клиента, мы спрашиваем себя: какой должна быть страховая компания, чтобы мы хотели в ней страховаться? Что должна эта компания для нас делать? Как она должна к нам относиться? Мы определяем и прописываем эти критерии, требуемые качества к этим критериям, и их развиваем. Такой же простой подход был у Стива Джобса. Они создали телефон, которым сами хотели бы с удовольствием пользоваться. Согласитесь?

— Да, конечно…

— Вы почитайте Стива Джобса. Он рассказывает, как он создавал персональные компьютеры, как создавался iPhone. Для него имел значение не только внешний вид его продукции, но и внутренний, требования к платам, требования к креплению внутри компьютера. Они должны быть идеальными, они должны быть красивыми, понимаете? Стив Джобс вспоминал, что это ему передалось от его отца. Возьмите любой шкаф, его задняя стенка находится сзади и поэтому сделана из дешевых материалов. Отец Стива Джобса заднюю стенку всегда делал такого же качества, как и переднюю и боковые стенки, потому что считал, что все должно быть идеально. Стив в юности помогал ему работать в гараже, который параллельно был еще и мастерской. И он сохранил подход делать все идеально.

У Джобса было маниакальное отношение к деталям. А у большинства компаний подход к бизнесу и к продукту больше стратегический. Стратегическое видение крайне важно, увлечение деталями без стратегического видения бессмысленно. Но все же без маниакального отношения к деталям и мелочам стратегия теряет всякий смысл. Есть такая фраза: дьявол прячется в мелочах. Мы у нас в компании не только быстро осуществляем страховое возмещение, у нас аварийные комиссары зимой возят с собой горячие чай и кофе. И не в термосах, как вы подумали, а в специальных одноразовых твердых с заводской упаковкой стаканчиках, внутри которых уже есть чай или кофе. Эти стаканчики самонагревающиеся. И зимой мы раздаем горячий чай или кофе всем участникам ДТП, а не только нашим клиентам.

Представляете: они в таком возбужденном состоянии, а мы им горячий чай или кофе подаем — и они сразу успокаиваются. У них глаза круглые становятся от удивления, настроение улучшается. Затем аварийный комиссар оформляет ДТП. Летом мы раздаем холодную воду. У нас в багажниках установлены холодильники. Это мелочь, скажете вы, но это уважение к своим потребителям, это забота о них. И это лишь несколько фактов из множества мелочей, которые мы постоянно расширяем. Поскольку мы создаем такую компанию, в которой сами бы хотели страховаться, наши требования к ней с каждым годом растут. Правда, в этом году мы не можем закупить вышеуказанные стаканчики с чаем и кофе, поставщики перестали завозить. Думаем, как решить эту проблему.

— Можно затронуть, может быть, некомфортную тему? Мы часто ходим по городу как простые обыватели и видим, как много вывесок страховых компаний, как много страховой рекламы, причем разной: привлекательной и непривлекательной. У вас рекламы на порядок меньше либо ее вообще нет?

— Ее вообще нет. Здесь все просто. Во-первых, у нас нет денег на рекламу. Я объясню почему. Наши тарифы, по которым мы страхуем, не позволяют нам закладывать расходы на рекламу. Во-вторых, мы всегда отвечаем по всем своим обязательствам перед клиентами и в полном размере. Не в половинном размере, а в полном, понимаете? Наша ценовая политика не позволяет нам осуществлять рекламу. Если количество клиентов увеличится в несколько раз, то, собрав понемножку с каждого клиента, мы сможем аккумулировать достаточный бюджет, чтобы рекламироваться имело смысл. Но даже и в этом случае не факт, что мы начнем рекламироваться. Это первое.

Второе. Рекламировать подарки и размещать рекламу на улицах мы не хотим. Если мы начнем это делать, мы сольемся со всеми и нас невозможно будет выделить из общей массы. Поэтому мы стремимся предоставить превосходное качество и высокую скорость обслуживания. И не просто качество, а высочайшее качество, которого никто на рынке, кроме нас, предоставить не может. Наш путь — это сарафанное радио.

У нас в прошлом году было пятнадцатилетие компании. Мы долго обсуждали, как его справить, кого пригласить. Сформировали бюджет. Сумма немаленькая получилась. Мы подумали, что на следующее утро все это уйдет в унитаз. В итоге мы всей компанией решили отправить эти деньги в добровольное общество «Милосердие», которое возглавляет Аружан Саин. Сейчас мы понимаем и видим, что приняли единственно правильное решение. Сотрудничество с Аружан — это тоже наш путь. Мы сотрудничаем с этим фондом уже несколько лет. Мы не просто перечисляем им деньги, мы знаем людей, которые там работают, и каждый из них пережил трагедию в своей жизни.

— Это ваш способ рекламы?

— Если хотите, да. Мы рекламируем себя качеством обслуживания наших клиентов, чтобы они были чертовски довольны нашим сервисом. Если мы превзошли их ожидания, они приведут к нам своих друзей и знакомых, а это уже лояльный клиент. Прибыль приходит от постоянных клиентов, а не от вновь прибывших. Чтобы постоянные клиенты страховались у тебя из года в год, нужно ежемесячно осуществлять улучшения, потому что к хорошему очень быстро привыкают. Надо постоянно развиваться, постоянно повышать качество продукта и сервисного обслуживания. Удивлять. Чем больше у тебя постоянных клиентов, тем меньше у тебя издержек на их привлечение, тем более конкурентоспособным ты становишься.

Я вам скажу больше: через 5–7 лет альтернативы нашей компании на рынке просто не будет. Если компания сохранится, естественно.

Цель — не деньги, а качество роста

— Что нужно, чтобы компания сохранилась? Вопрос о ее продаже стоит давно. Замечательно, если придут адекватные акционеры, которые не будут спрашивать с менеджмента объемы и прибыль и позволят реализовывать вашу стратегию. А если акционеры не будут разделять вашу точку зрения как менеджера, что тогда?

— Если придут инвесторы с долгосрочной стратегией, с целью построить устойчивый конкурентоспособный бизнес, то компания достигнет своих целей и станет лучшей на страховом рынке Казахстана.

Если придут другие акционеры, которые поставят задачу в кратчайшие сроки окупить инвестиции, то достичь целей можно при условии, если найдем уникальные решения, позволяющие развиваться гораздо быстрее. Если мы не сможем найти таких решений, я просто покину компанию. В реальности все зависит от множества факторов. Нам придется глубже развивать управление знаниями и быстрее реализовывать те идеи, которые появляются у нас в головах.

— Как вы считаете, возможно найти таких долгосрочных инвесторов в Казахстане или хотя бы за границей?

— Возможно. И меня интересует именно Казахстан. У нас есть люди, обладающие достаточным финансовым потенциалом, которые смотрят на долгосрочную перспективу, готовы вкладывать деньги не ради сиюминутной выгоды.

— Нам тоже интересно посмотреть, кто вообще готов купить страховую компанию или, может быть, брокерскую контору: фондовый рынок стагнирует, страховой — в поиске потенциала роста. Опять же вопрос качества инвестора. На страховом рынке год назад несколько компаний поменяли владельцев. Но, кроме смены команды, какого-то явного прогресса не видно. Есть стойкое ощущение, что толковых долгосрочных инвесторов не осталось…

— В страховом секторе — разные инвесторы. Были инвесторы, которые хотели реализовать свои идеи на долгосрочную перспективу, построить действительно качественную компанию без паразитизма. У большинства инвесторов, покупающих страховые компании, были самые благие цели. Вопрос в том, что происходит с ними дальше. Видят ли они пути достижения этих благих целей, находят ли они решения как их достичь?

Очень важно понять, что двадцатый век был веком работника физического труда. Производительность и качество продукции во многом зависели от оборудования. Было сильно развито разделение труда: ты выполняешь такую-то операцию, ты — другую. Двадцать первый век — это век интеллектуального работника. Это абсолютно разный подход к организации управления и стимулированию труда.

Раньше производительность компаний отличалась ну максимум в разы. В интеллектуальном труде разница в производительности достигает нескольких тысяч раз. Поэтому, например, в скандинавских странах речь идет не об эффективном управлении персоналом, а об управлении знаниями. Метод кнута и пряника, который применялся в двадцатом веке, себя как-то оправдал именно в двадцатом веке. Удивительно, но этот стиль управления сохранился до сих пор. Для управления знаниями он, к сожалению, деструктивен. Здесь речь идет о способности быстро генерировать знания, быстро превращать их в продукт и затем — в деньги. В среде, построенной на страхе быть наказанным или уволенным, знания не появляются и не может быть командной работы.

Если мы превзошли их ожидания, они приведут к нам своих друзей и знакомых, а это - уже лояльный клиент

— А какой должен быть метод управления знаниями?

— Если миссия компании — повышать свою рыночную стоимость или увеличивать прибыль для акционеров, эта миссия будет вдохновлять сотрудника? Кого сейчас интересует прибыль акционера? Это уже давно не является мотивацией для людей. Им говорят: если будет больше прибыли — будете больше зарабатывать. Это пряник. Но если прибыли не будет, мы можем поменять вас на более талантливых работников. Это кнут. Такой подход не работает. Наша миссия, как я уже говорил,— создать компанию, в которой мы бы сами с удовольствием страховались. Такая миссия людей вдохновляет. Если мы такую компанию создадим, эта компания, безусловно, будет лидером рынка и, безусловно, будет генерировать доход.

Прибыль — это не цель, прибыль — это следствие. Первоначально должны быть счастливые клиенты. Поэтому новые акционеры, покупающие компанию с благими целями, должны определить для себя, какого управленца надо пригласить, чтобы достичь этих целей, и какие задачи перед ними ставить.

Если они пригласили менеджмент, который умеет управлять знаниями, они могут быстро догнать ближайших конкурентов и обогнать их. Но если они пригласили менеджмент, который применяет традиционный командно-административный способ управления, т.е. метод кнута и пряника, то рано или поздно они его поменяют, потому что конкуренты будут уходить вперед.

— То есть управление знаниями — это управление через постановку задач, которые были бы интересны работникам?

— Не совсем так. Цели должны устанавливаться для того, чтобы планировать ресурсы, а не для того, чтобы быть обязательными для их исполнения. Люди с большим энтузиазмом реализуют те решения, которые они принимают сами. Решения, принимаемые за них, они воспринимают на подсознательном уровне как насилие над собой, и невольно включается механизм сопротивления. При этом они сами могут этого не осознавать. Такова сущность человека.

Здесь у людей несколько вариантов. Или человек увольняется, или пытается показать, что это неправильно, или смиряется и делает вид, что он делает все, чтобы достичь цели. В эпоху интеллектуального труда и управления знаниями должны использоваться другие механизмы управления людьми. Это вдохновение, увлечение и лидерство.

Лидерство — это управление на собственном примере. Лидерство — это когда вокруг тебя все лидеры. Все элементарно: если ты призываешь людей к скромности, ты должен сам быть скромным в первую очередь. Если ты призываешь людей к тому, чтобы они сообщали о своих ошибках, ты должен отказаться от системы наказания за ошибки. Если ты откажешься от нее, тогда люди начнут об ошибках говорить.

И тут есть несколько условий. Люди не сразу верят руководству. Люди поверят руководству только в том случае, если руководство будет следовать этому правилу в течение, как минимум, двух лет. Это первое условие. Второе условие — как руководство реагирует на ошибки, пытается ли изменить систему таким образом, чтобы эти ошибки в будущем не происходили. Если оно оперативно реагирует и меняет систему таким образом, чтобы ошибки не повторялись, сотрудники будут сообщать о еще большем числе ошибок, поскольку видят, что есть обратная позитивная связь и вопросы решаются.

Но если люди увидят, что ничего не предпринимается, они вскоре перестанут сообщать об ошибках, потому что не видят позитивных перемен в компании. Все начинается с первого лица.

Убеждать на личном примере

— Один известный иностранный специалист по HR считает, что нельзя заставить человека разделять убеждения компании. Поэтому не нужно заставлять. Надо искать тех людей, которые разделяют ценности компании и корпоративной культуры.

— Я с ним отчасти согласен. Человек — это самое высокоадаптивное животное. Оно адаптируется к любой системе. Если система создаст условия для его развития и самореализации, он изменится и начнет работать иным образом. Он активно включится в процесс. Поверьте мне, из ста человек один-два, наверное, не изменятся. Но большинство изменятся. Человек по натуре своей стремится к хорошему. В нем это заложено природой. Если система этот механизм в нем включает, он меняется. Но если система построена таким образом, что все воруют, он рано или поздно начнет воровать — или же покинет ее.

— То есть задача — создать правильную среду?

— Да. Я вам приведу элементарный пример. Многие активно путешествующие отечественные автовладельцы в Казахстане спокойно нарушают правила, потому что знают, что можно договориться с инспектором дорожной полиции или остаться незамеченным, или еще что-то. Когда они едут в развитую страну и берут там автомобиль напрокат, они соблюдают все правила: не паркуют автомобиль в запрещенных местах, не проезжают на красный свет, не превышают скорость. Потому что там среда другая. Человек меняется моментально!

И говорить о том, что менталитет наших людей таков, что с ними иначе невозможно — это великолепное и железобетонное оправдание ничего не делать. А среду создает только первое лицо, только он обладает полномочиями ее менять, т.к. он обладает наивысшей властью. Если он инициирует и запустит механизм активного создания такой среды, дальше подключатся люди и помогут создать новую среду очень быстро. Надо начинать с неформальных лидеров. Как только они примут эту философию и поймут, что иначе быть не может, остальные подключатся очень быстро.

Надо работать с начальниками. Многие начальники ведь заняли свои позиции не потому, что были неформальными лидерами, а потому что они знали подход к руководству или они чьи-то родственники, хорошие знакомые. А если на позициях начальников подразделений стоят лидеры, которые пользуются огромным авторитетом в коллективе, то, в принципе, они в одном лице формальные и неформальные лидеры. И опять же: все начинается с первого лица.

— А примеры из личного опыта у вас уже есть?

— Была у меня как-то проблема: у нас в серверной был настоящий бардак. Я их долго уговаривал: ребята, уберите, наведите порядок. В конце концов я два или три раза взял пылесос, ведро, тряпку и убрал за них. Они подошли ко мне и сказали: мы поняли, больше этого не будет. Им стало стыдно. Я их не заставлял и не угрожал.

В одной японской компании президент начал призывать к чистоте туалетов в цехах. Никто из работников не откликнулся. Вы знаете, с чего он начал? Он со своей семьей сам начал убирать туалеты у себя в цехах после работы. Люди увидели, что он не просто провозгласил цель и хочет, чтобы они этой цели следовали. Они увидели, что он сам ей следует.

Если руководитель хочет, чтобы люди следовали принципам компании, которые он провозгласил, в первую очередь он сам должен эти принципы соблюдать и очень трепетно к этому относиться. Ведь вопрос не в том, чтобы формально заставить людей убирать, а в том, как они будут это делать. Суть в том, чтобы люди разделяли твои ценности. Если они их разделяют, считают своими, они будут следовать им добровольно и максимально эффективно — гораздо эффективней, чем когда им прикажут.

— Можно ли эту креативную среду и ценности распространить не только в одной компании на страховом секторе — на весь финансовый сектор?

— Это вопрос государственной политики. И это возможно. Вольтер сказал «Для спасения государства достаточно одного великого человека». Вы почитайте, как Ататюрк создал Турецкую Республику. Вы почитайте, кто поднял Малайзию, Сингапур и кто поднял Германию из руин. Это были патриоты своей страны, это были высоконравственные люди.

Если людей вдохновить, они могут сделать многое. У нас и сейчас во всем мире какая проблема? Философия свободного рынка. Она привела к тому, что Бога заменил рынок. Все во имя свободного рынка, свободной конкуренции. Но любая конкуренция — это скрытая война. Там, естественно, не применяются военные действия, связанные с применением оружия и массовым убийством людей. Это другая война. И, безусловно, государство должно регулировать свободный рынок. Оно должно бороться за чистоту свободного рынка. Это должно быть государственной политикой. Конкуренция — это хороший инструмент, но его, как и любой другой инструмент, нужно постоянно чистить, если хочешь, чтобы он долго служил, т.е. создавать условия для честной и добросовестной конкуренции.

Лучший результат — благодарные клиенты

— На ваш взгляд, можно ли перебороть отношение к бизнесу как к задаче первостепенного получения прибыли, поменять на то, чтобы в первую очередь миссией бизнеса стало построить страну? Например, читая лекции для бизнесменов?

— Без участия государства и грамотной государственной политики этого не сделать. Государство или должно поддержать бизнес, или инициировать этот процесс. Но сначала надо свести коррупцию до 1–2% от ВВП, а это — задача правительства и власти. Искоренение коррупции уже само по себе даст мощный толчок развитию экономики и конкурентоспособности страны. Вселит веру в людей и доверие к власти. Без этого условия все превратится в суету сует.

— А если бы вам дали карт-бланш и полномочия реализовать в страховом секторе вашу идею добросовестной конкуренции, качественного роста компаний? Согласились бы?

— У меня нет ответа на этот вопрос. У нас в стране есть огромная проблема: текучесть кадров в государственных учреждениях, в госорганизациях, в национальных компаниях. Сегодня чиновник здесь, завтра — на новом месте, послезавтра — на третьем. А за ним передвигается вся его команда. Невозможно за 3–5 лет создать конкурентоспособное предприятие или конкурентоспособную отрасль экономики, на это нужно 10–15–20 лет.

— Это у нас стиль руководства такой, ротация кадров называется.

— Чтобы раздавать приказы и спускать их вниз, требовать их исполнения, высшее образование не нужно. Научиться работать с людьми, вовлекать их, увлекать, вдохновлять, чтобы они достигали потрясающих результатов, для этого нужны знания. Для этого нужен совершенно иной уровень мышления. И если в Казахстане будет появляться все больше таких компаний, то они спокойно смогут конкурировать с компаниями из России и выходить на международные рынки. Вопрос качества бизнеса — даже не требование для выхода на международные рынки. Это минимальное требование для выживания.

Альберт Эйнштейн однажды сказал: «Те важные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы находились, когда их создавали». Обратите внимание на слова в конце его фразы «…их создавали». Проблемы не появляются сами по себе — мы их создаем.

— Как достичь качества бизнеса?

— Надо научиться использовать знания людей, создать систему, которая способствовала бы быстрому появлению новых знаний в компаниях, быстрой их реализации в виде продуктов или услуг и превращению в деньги. Должна быть такая система менеджмента. Например, мы у себя в компании не наказываем за опоздание. Сотрудник, опоздавший на работу и ожидающий наказания за это, весь день или до самой зарплаты будет работать с плохим настроением. Вдобавок к этому его настроение может передаться его коллегам. В результате эффективность падает в разы.

У нас внедрен альтернативный график работы, т.е. люди, которым тяжело к девяти приезжать и в 18.00 уезжать, они много времени на дорогу тратят, могут к 8.00 приезжать и в 17.00 уходить. Или могут работать с 10.00 до 19.00. Мы ввели такую систему с 1 февраля. Люди опаздывают, и с этим ничего поделать невозможно.

Многие сотрудники с облегчением вздохнули. Конечно, не все из них могут перейти на этот режим, потому что есть уникальные позиции. Но многие смогли себе это позволить. И были очень благодарны. Если руководство хочет, чтобы люди, работающие в компании, любили своих клиентов, с потрясающей скоростью развивались, делились своими знаниями с компанией и «положили свою душу на алтарь компании», им нужно не только стопроцентно доверять, их нужно любить, искренне любить. «Нет радости, идей и вдохновения, когда тебя не любят». Возможно, я говорю вещи, которые могут показаться утопией. Но это не утопия, это уже требование рынка. Свободный рынок должен служить людям и обществу, а не максимизации прибыли любой ценой. Прибыль — это благодарность счастливых клиентов. Сделать клиентов счастливыми могут только счастливые сотрудники. Чем больше счастливых клиентов, тем больше прибыль. Мы треть своей жизни проводим на работе, поэтому от нее надо получать удовольствие. А удовольствие можно получать, если ты каждый день не перестаешь восхищаться людьми, с которыми работаешь.

Статьи по теме:
Казахстан

От практики к теории

Состоялась презентация книги «Общая теория управления», первого отечественного опыта построения теории менеджмента

Тема недели

Из огня да в колею

Итоги и ключевые тренды 1991–2016‑го, которые будут влиять на Казахстан в 2017–2041‑м

Казахстан

Не победить, а минимизировать

В Казахстане бизнес-сообщество призывают активнее включиться в борьбу с коррупцией, но начать эту борьбу предлагают с самих себя

Международный бизнес

Интернет больших вещей

Освоение IoT в промышленности позволит компаниям совершить рывок в производительности